淺淡精益管理推動

淺談精益管理推動

物競天擇，適者生存。某某公司創(chuàng)立后已在市場上有立足之地，現(xiàn)階段目標(biāo)是通過市場端加大銷售力度完成公司的資金積累，繼續(xù)擴(kuò)大公司在行業(yè)的影響力及品牌知名度，以便進(jìn)入資本市場完成公司的上市之下一目標(biāo)，完成和國際市場接軌。但目前面臨著發(fā)展的瓶頸：在市場開拓效果顯著，公司年銷售額復(fù)合增長率在200%以上的情況下，內(nèi)部的運作相對滯后，固有的觀念、粗放式的管理、阻滯難行的流程等，對目標(biāo)的達(dá)成的阻礙逐漸顯露。急需作一場革新，因此，總經(jīng)辦于8月份啟動精益管理的導(dǎo)入。

一．精益管理之觀念：觀念一：空杯心態(tài)

精益管理推動首先是觀念的革新：滿杯心態(tài)無法容下新的東西，拒絕任何的變化，那結(jié)果就是一成不變，不變則沒有進(jìn)步；半杯心態(tài)只接受部分，形成沖突，易生產(chǎn)消化不良，內(nèi)分沁混亂，因為舊有的觀念和新觀念難以融合，故想法的改變不徹底；空杯心態(tài)屬完全的“拿來主義”，先全盤“拿來”，學(xué)習(xí)后再留精去粕，以為已用，才能真正的吸收利用。因此，顧問老師先對全員作了革新的全員宣導(dǎo)，打好推動的基礎(chǔ)。

觀念二：領(lǐng)導(dǎo)作用

精益管理是內(nèi)外因結(jié)合而引發(fā)的一場革命：外者為市場競爭日趨激烈，客戶需要在正確的時間得到正確的答案，同時希望能夠快速、準(zhǔn)確地獲得自己想要的產(chǎn)品和服務(wù)；同時公司的形象需進(jìn)一步提高；內(nèi)者為公司內(nèi)必須革新突破瓶頸，以實現(xiàn)下一階段的發(fā)展目標(biāo)�？偨�(jīng)辦已有決心導(dǎo)入精益管理，這是自上而下的一場沒有結(jié)束的運動。在總經(jīng)辦這個“大腦”發(fā)出指令后，成敗與否的關(guān)鍵是中層管理干部這個腰是否給力，腰有力則跑得有力而快速，此推動可成，否則，必敗無疑。

因此，精益管理必須有領(lǐng)導(dǎo)作用的觀念，所以各部門領(lǐng)導(dǎo)要身先士卒率先垂范，帶頭推動具體的措施。據(jù)說解放戰(zhàn)爭中時國共兩軍指揮官的作法分別有兩種：“弟兄們給我上”、“兄弟們跟我上”，結(jié)果不言而喻。綜上需有第二種戰(zhàn)斗心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)作用才能產(chǎn)生推動所期望的效果。

二.精益管理之方法與成效

“工欲善其事，必先利其器”，此“器”亦可引申為“法”，即方法。在統(tǒng)一觀念的基礎(chǔ)上，需有正確可操作的方法以，才能成事。在精益管理推動初期，歐陽總首次現(xiàn)場考察時，指出我們公司有這樣那樣的問題時，我不以為然：這些問題存在我們身邊多年了；在公司決定推動精益管理時，我深不以為然：顧問老師所言之問題，80%以上為公司中層管理者工作經(jīng)歷中經(jīng)驗相關(guān)的，我們的經(jīng)驗及能力可以解決此80%以上的問題，何需花高價請顧問老師呢？事實證明并非如此，如果我們有能力解決，為何這些問題還每日相伴而成為公司發(fā)展的絆腳石呢？在第一期的推動過程中而茅塞頓開，我們和顧問老師的差距在于方法上：解決問題需有具體可執(zhí)行的方法。

1.打造樣板區(qū)，建立信心

第一期選取了四個區(qū)域作為改革的樣板區(qū)：恒溫倉庫、研發(fā)一組、生產(chǎn)組裝區(qū)、生產(chǎn)灌膠區(qū)。通過整理盤點現(xiàn)場不要物，清出數(shù)十箱不常用物品，并記錄于“不要物清單”上便于進(jìn)一步評判報廢或留存再利用；通過整頓，按三定原則（定品、定位、定量）重新調(diào)整，標(biāo)識清楚，并作可視化管理等，樣板區(qū)的現(xiàn)場區(qū)域、物品、作業(yè)、人員等一目了然；通過清掃，采用眼觀手摸耳聽鼻聞的方法，現(xiàn)場大掃除非常干凈整潔，并明確區(qū)域及責(zé)任人，持續(xù)維持。四個樣板區(qū)共騰出空間17，打造亮點80個；現(xiàn)場井然有序，改善效果立竿見影，無論樣板區(qū)人員還是非樣板區(qū)部門，不無震撼：原來我們可以做得這么好！由此，樹立了推動的信心并堅定了本部門參與的決心。

2.橫向推展，清潔維持3S

第二期推動由四開樣板區(qū)擴(kuò)展至全公司的所有部門。參照樣板區(qū)的推動方式，各部門首先開展3S,在整理、整頓、清掃方面趕上樣板區(qū)的水平。然后各部門制訂崗位維持基準(zhǔn)，明確區(qū)域負(fù)責(zé)人、物品存放與作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，同時制訂了《5S考核及競賽辦法》做到“有法可依”。在此基礎(chǔ)上，顧問老師推行了“紅牌作戰(zhàn)”行動，即使用紅色標(biāo)簽對工廠各角落的“問題點”，不管是誰，都可以加以發(fā)掘，并加以記錄整理，跟進(jìn)改善。參與人員分成兩組PK,充分調(diào)動人員積極性，一個小時的“紅牌作戰(zhàn)”找出74項不符合項，并要求整改后回收，做到“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”。另外，顧問老師還進(jìn)行《3S知識培訓(xùn)及現(xiàn)場實踐》訓(xùn)練，訓(xùn)練后帶領(lǐng)公司人員選取包材存放及檢驗區(qū)、生產(chǎn)與倉庫的物料擺放區(qū)這兩個區(qū)域進(jìn)行實際操作，鍛煉了參與人員現(xiàn)場整改的能力，改善后面貌煥然一新。

除此之外，顧問老師還進(jìn)行了“八大浪費”培訓(xùn)，在清楚八大浪費的情況下，腦力激蕩提出了47項浪費，并交由推進(jìn)辦持續(xù)跟進(jìn)改善，杜絕浪費。各項行動的執(zhí)行均需全員配合，顧問老師要求各部門召開班前會，班前會的好處：(1)有利于團(tuán)隊精神的建設(shè)(2)能產(chǎn)生良好的精神面貌(3)培養(yǎng)全員的文明禮貌習(xí)慣(4)提高干部自身水平（表達(dá)能力、溝通能力）(5)提高工作布置效率(6)養(yǎng)成遵守規(guī)定的習(xí)慣

目的是培訓(xùn)士氣高昂、才能出眾的員工，推動精益管理深入開展生效，創(chuàng)造一個催人奮進(jìn)、和諧的工作環(huán)境，創(chuàng)造一種個人需要與公司管理目標(biāo)相互統(tǒng)一，最大限度激勵士氣的環(huán)境。達(dá)到“上下同欲者勝”的理想境界。除此之外，本期還進(jìn)行了看板管理，看板管理的五大好處：(1).解放管理者；(2).流程透明化；(3).營造向上氛圍；(4).動態(tài)度管理前提；(5).共享目標(biāo)與成果；選取了研發(fā)與生產(chǎn)兩個部門進(jìn)行試點，將精益管理的推動逐步深入。

3.全員參與持續(xù)改善

第三期將開啟提案改善等活動，發(fā)動所有人的力量全面整改，以期更深入而能更上一層樓。至此，精益管理開始進(jìn)入高潮，期待第三期能成功完成目標(biāo)，效果更顯著。

綜上，本人認(rèn)為精益管理的推動需糾正觀念，各部門主管積極參與。只有觀念正確，才會尋找正確的方法，逐漸解決問題，然后產(chǎn)出一個好的結(jié)果；堅信在總經(jīng)辦及推進(jìn)辦的支持、老師的輔導(dǎo)、各部門主管與所有員工努力下取得成功！

作者：***

日期：201*-10-17

擴(kuò)展閱讀：6S精益管理讀書心得——推行誤區(qū)淺析

6S精益管理讀書心得

5S推行不徹底淺析

“精益生產(chǎn)”是全球制造業(yè)的發(fā)展趨勢。20世紀(jì)50年代日本的豐田汽車公司在公司創(chuàng)新使用精益思維和精益生產(chǎn)系統(tǒng)，創(chuàng)造了制造業(yè)界的神話，在80年代中期這種模式在歐美企業(yè)紛紛被采用。隨著微利時代的來領(lǐng)，精益生產(chǎn)模式已成為企業(yè)競爭力的體現(xiàn)。同樣，精益生產(chǎn)模式也是我們需要借鑒引用的法寶，但這一先進(jìn)生產(chǎn)模式在我們部門的推行確沒能徹底的推行，總有些表面化的意味，讀《制造業(yè)6S精益管理》，結(jié)合我們的生產(chǎn)情況，我對部門5S推行不徹底的情況談?wù)勛约旱姆治觥?/p>

誤區(qū)一：認(rèn)識不到位，對于5S的推進(jìn)方形式不能完全理解。我們原來制造部人員對此項的認(rèn)識集中有兩點：①工作太忙，沒有時間做5S。②5S就是把現(xiàn)場打掃干凈。

其實，我們從5S的推行形式來看大體可以分為形式化行事化習(xí)慣化這么幾個階段。只能說我們目前還處于5S推行的初級階段，大多數(shù)情況還是在做表面文章，在通過大張旗鼓的宣傳讓大多數(shù)員工接受5S精益生產(chǎn)理念，很多推行的項目都是改變個人工作習(xí)慣的做法，難免招來大家的抵觸。但是反過來我們想想，當(dāng)我們通過一段時間的努力，當(dāng)正確的做法成為大家工作的習(xí)慣的時候，大家還會不會還這樣想呢？

誤區(qū)二：5S活動不能看到經(jīng)濟(jì)效益。

5S帶來的經(jīng)濟(jì)效益不是可以直接用經(jīng)濟(jì)效益來衡量的，它是一種長期效益。5S精益管理的推行帶來的是企業(yè)核心競爭力的提升。簡單舉例我們看看：原料車間最早規(guī)劃擺放生產(chǎn)輔助用品的地方距離較遠(yuǎn)，在生產(chǎn)活動過程中，來回走動搬運生產(chǎn)物資比較費時，但是搬運的動作又不能產(chǎn)生價值，來回走動反而浪費了時間，增加了工人勞動強(qiáng)度。按照《6S精益管理》的辦法我們經(jīng)過整改，對現(xiàn)場重新進(jìn)行了規(guī)劃，每次工人來回搬運物資的時間縮短了約5秒，按照每天來回搬運130次計算，每天可以節(jié)約750秒（約12分），這個時間又無形中增加了產(chǎn)量，相當(dāng)于額外創(chuàng)造的價值。因此，從這個角度看，5S精益管理它內(nèi)在的優(yōu)點是很明顯的。

誤區(qū)三：5S活動是管理者的事情，員工只要按要求執(zhí)行就行，能應(yīng)付檢查就算過的去。

對于這一點，我最容易想起的就是一個成語“熟能生巧”。我們可以想象一下，當(dāng)一個人一種不好的習(xí)慣可以很熟練完成的時候，它在生產(chǎn)中出現(xiàn)什么情況？反之，當(dāng)一種好的習(xí)慣能夠很熟練完成的時候，我們清洗出來的原料品質(zhì)，自己都不用怎么刻意去注意都會保持很穩(wěn)定，而且還會干的很輕松。

再者，人造環(huán)境，環(huán)境育人。全員參與才能創(chuàng)造這種氛圍，對于不合氛圍的人也是一種督促，對于好的習(xí)慣的保持也是一種“補(bǔ)給”。

所以，檢查是手段，不是目的。我們要的是全員參與。誤區(qū)四：我們的主要職責(zé)及工作內(nèi)容的很滿，做5S就是浪費時間，耽誤正事。

對于我們部門來說，感覺到做5S浪費時間，那是應(yīng)該的！為什么呢？那可不可以不做呢？答案是否定。

正是因為舊習(xí)慣與新習(xí)慣的沖突造成我們感覺時間不夠用。因為我們每天都在做雙份的工作，既要按舊習(xí)慣走一遍又要按新習(xí)慣再來一遍，按舊習(xí)慣走是本性，按新習(xí)慣是因為被監(jiān)督。所以，越在這個時候，越要堅持推行5S，這樣才能戒掉舊習(xí)慣。

既然有兩種方式可以達(dá)到目標(biāo)，為什么不能選擇好習(xí)慣呢？誤區(qū)五：我們已經(jīng)做過一段時間5S了，對生產(chǎn)沒能帶來明顯的效果，反而增加了工作量，還不如不做。

我們個別工序人員有這樣的問題。存在的可能有兩種：①階段性項目正在實施，還沒搞完。②曾經(jīng)的做法不合適，需要整改。

我們對于系統(tǒng)化推行的東西需要大家參與并且理解了去做。對于不合適的做法要及時反思并整改。這樣才能讓大家切實體會到5S精益管理的好處。

不能按照《6S精益管理》進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場管控，出現(xiàn)的必然結(jié)果就是“一流的設(shè)備，二流的管理，出三流的產(chǎn)品”。對于我們部門來說，清楚自給5S推行的程度，明確后續(xù)推行的內(nèi)容與方式是非常必要，也非常合事宜的。

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