搞好效能監(jiān)察工作 提升執(zhí)行力1

從實效入手扎實推進機關(guān)效能建設(shè)

坡頭區(qū)效能監(jiān)察工作情況匯報

近年來，委局在機關(guān)作風(fēng)和效能建設(shè)工作緊圍繞區(qū)委、區(qū)政府的中心大局，以群眾反映的突出問題為切入點，以轉(zhuǎn)變作風(fēng)提高行政效能為目的，加大效能監(jiān)察力度，深入推進機關(guān)效能建設(shè)，取得了明顯成效�，F(xiàn)總結(jié)以下:

一、開展主題活動，強化窗口效能建設(shè)。

我區(qū)堅持開展“效能窗口，陽光服務(wù)”主題活動，要求每個窗口單位每年至少舉行一次“效能窗口，陽光服務(wù)”展示日活動，展示本窗口的服務(wù)內(nèi)容及模式。湛江市工商局坡頭分局于8月25日舉行“效能窗口、陽光服務(wù)”展示日活動，市工商局有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、以及區(qū)各級黨代表、人大代表、政協(xié)委員、有關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)和坡頭區(qū)個私協(xié)理事、企業(yè)個體戶代表共50多人參加展示活動�；顒蝇F(xiàn)場接待服務(wù)對象業(yè)務(wù)詢咨50多戶次，受理和辦理了各類業(yè)務(wù)登記15宗。在展示日上，該局演示了“9667011工商登記業(yè)務(wù)電話咨詢服務(wù)平臺”，宣示了“窗口服務(wù)守則、服務(wù)范圍、服務(wù)承諾、維權(quán)承諾”和服務(wù)加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變?nèi)舾梢庖姷榷囗椃��?wù)內(nèi)容及措施，現(xiàn)場實操各類登記的咨詢、受理、登記、核發(fā)證照等的規(guī)范流程。這次展示日活動，讓黨委政府、職能部門、管理對象、社會各界及廣大人民群眾以面對面的形式了解工商、檢驗工商、感受工商，并對坡頭工商的執(zhí)行力、服務(wù)效能和作風(fēng)、政風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)來一次零距離的檢閱，展現(xiàn)了坡頭工商“廉政、勤政、務(wù)實、高效、便民”的良好形象，體現(xiàn)了坡頭工商作風(fēng)轉(zhuǎn)變和執(zhí)行力的提高。

二、建立規(guī)章制度，促進機關(guān)作風(fēng)建設(shè)。

今年，我區(qū)建立了“問崗”、“問責(zé)”、“問效果”等制度，促進了機關(guān)作風(fēng)建設(shè)。

〈一〉“問崗”我們根據(jù)區(qū)委的要求，組織檢查組在上班期間的任何

時段到區(qū)直機關(guān)各部門查崗，對空崗情況查問清楚，記錄在案。若查到某崗位連續(xù)三次空崗又說不清楚原因，則報告區(qū)委。到目前為止，沒有發(fā)現(xiàn)不明原因的空崗情況。

〈二〉“問責(zé)”我們進一步完善問責(zé)制，并在落實上狠下功夫。今年上半年，組織了對坡頭區(qū)在今年第一季度湛江市重點工作重大項目考核排名中靠后工作的相關(guān)單位責(zé)任人的問責(zé)。今年第一季度，位于我區(qū)乾塘鎮(zhèn)的鑒江供水樞紐工程進度在全市排名倒數(shù)第一、坡頭區(qū)新增轉(zhuǎn)移就業(yè)工作排名全市倒數(shù)第二、坡頭區(qū)“三舊改造”工作排名全市倒數(shù)第三。我們對這三項工作的相關(guān)單位責(zé)任人和區(qū)分管領(lǐng)導(dǎo)進行了提醒談話。

〈三〉“問效果”我們以“查問工作進度、工作效果”的方法推進各項工作。近幾年，我區(qū)南三鎮(zhèn)的殯改工作一直處于落后被動的局面。特別是201*年火化率只有11.82%，在全市各鄉(xiāng)鎮(zhèn)中排名最后，被區(qū)政府列為“提醒注意”單位。由于南三鎮(zhèn)的問題，我區(qū)201*年度殯改工作被市政府列為“內(nèi)部批評”單位。為查清南三鎮(zhèn)火化率低的原因，我委局派出調(diào)查小組，深入南三鎮(zhèn)農(nóng)村，經(jīng)艱苦細(xì)致的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有的黨員、干部、職工去世后不按規(guī)定進行火葬，有的黨員、干部縱容親屬搞土葬和封建迷信活動，有些單位的領(lǐng)導(dǎo)對違反殯改規(guī)定的人員不聞不問，甚至提供各種方便，在人民群眾中造成極壞影響。我們將調(diào)查情況報告區(qū)委區(qū)政府，區(qū)委區(qū)政府決定對南三鎮(zhèn)黨員、干部、職工違反殯葬管理政策問題進行專項清理。根據(jù)區(qū)委區(qū)政府的決定，我委局和區(qū)民政局聯(lián)合發(fā)出《關(guān)于對南三鎮(zhèn)黨員、干部、職工違反殯葬管理政策問題進行專項清理的通知》，成立專項清理工作組進駐南三鎮(zhèn)開展專項清理工作，并責(zé)成南三鎮(zhèn)委鎮(zhèn)政府采取措施，盡快扭轉(zhuǎn)落后局面。今年以來，南三鎮(zhèn)尸體火化率逐月提高，9月、10月均達到100%以上，有望摘掉“提醒注意”的牌子。今年年初，我區(qū)區(qū)委針對農(nóng)村土地糾紛調(diào)解工作效果不理想的情況，成立了五個調(diào)處工作組，對五個“老大難”農(nóng)村土地糾紛案進行調(diào)處。目前，這些重點調(diào)處工作正在進行，取得一定成效，推動了其他調(diào)處工作。

三、深化改革，發(fā)揮電子監(jiān)察及行風(fēng)熱線作用，維護群眾合法權(quán)益。我委局始終把效能投訴的受理和辦理作為維護企業(yè)和群眾合法權(quán)益的一個重要抓手，不斷加強投訴受理工作。近年來，全區(qū)行政審批機關(guān)實施行政審批流程規(guī)范、期限合法，審批提前辦結(jié)率維持在較高水平。今年全區(qū)受理行政審批235件，其中提前辦結(jié)230件，提前辦結(jié)率為97.9%；按時辦結(jié)234件，按時辦結(jié)率為99.5%；過期辦結(jié)1件，過期辦結(jié)率為0.5%（其中線路問題影響辦結(jié)）；行風(fēng)熱線收到投訴4件，如麻斜井頭村群眾張某反映的其個人物產(chǎn)被損壞的有關(guān)問題、坡頭鎮(zhèn)林某某反映椰子根村林真耀強占村中土地私建養(yǎng)豬場等問題。

四、狠抓明查暗訪，整頓機關(guān)作風(fēng)，提高辦事效率。

去年，群眾投訴反映機關(guān)作風(fēng)和行政效能問題。我們立即進行明察暗訪，發(fā)現(xiàn)區(qū)機關(guān)作風(fēng)和行政效能確實存在一些問題，有些問題還比較突出。比如，作風(fēng)“庸、懶、散、慢”。有些部門沒有考勤制度，遲到早退和空崗脫崗現(xiàn)象司空見慣；有些部門有考勤制度，但形同虛設(shè)，對遲到、早退、無故不上班的行為概不追究；一些部門辦公秩序不正規(guī)，工作總拖后腿；區(qū)委、區(qū)政府部署的一些工作，會開了，文件發(fā)了，有些部門就是不落實，經(jīng)電話反復(fù)催促，才勉強應(yīng)付，根本談不上辦事效率和效果；個別領(lǐng)導(dǎo)工作精力很不集中，上班時間不見人，不知是忙公務(wù)還是忙私事；有的機關(guān)干部工作平平庸庸，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，缺乏開拓進取精神和時不我待的發(fā)展意識。又如，“吃、拿、卡、要”。經(jīng)過近幾年的治理，這種現(xiàn)象明顯收斂，但仍有極個別單位、某些公職人員利用手中職權(quán)謀取私利、不給好處不辦事、給了好處亂辦事。明明是比較簡單的事卻非要弄得很復(fù)雜，把辦事的人搞得暈頭轉(zhuǎn)向；明明可以馬上辦成的事情，非要在自己手里放放，等你求他。這種“潛規(guī)則”，既傷害群眾利益，又傷害政府形象。

為解決這些不良的作風(fēng)，我區(qū)開展了機關(guān)作風(fēng)整頓工作，并且進一步完善了首問負(fù)責(zé)、限時辦結(jié)、責(zé)任追究等制度。我區(qū)機關(guān)作風(fēng)明顯改善，

行政效能明顯提高。如區(qū)建設(shè)局，企業(yè)來辦《建筑工程施工許可證》，過去要15個工作日，如今3個工作日便辦妥。又如區(qū)安監(jiān)局，辦非煤礦山安全生產(chǎn)許可證申報條件初審，過去得20個工作日，如今只要10個工作日。

五、存在問題及今后努力方向。

委局在機關(guān)作風(fēng)和效能建設(shè)工作中，雖然取得了一定成效，但是，面對我區(qū)進入大建設(shè)大發(fā)展的新形勢、新任務(wù)的要求，還有在一定的差距，也存在一些問題和不足。例如電子監(jiān)察系統(tǒng)有一次在全市區(qū)排倒數(shù)第一，主要是工作不及時督促、跟蹤不到位而造成的。

今后委局將繼續(xù)加強行政效能建設(shè)工作，進一步完善和規(guī)范制度建設(shè)，深化改革創(chuàng)新。根據(jù)省、市的部署，加大工作力度，繼續(xù)抓好各項專項治理工作，力求效能工作取得實實在在的效果；努力解決人民群眾反映的突出問題，切實維護好人民群眾的根本利益；認(rèn)真督促有行政審議和非行政審批事項的政府部門自行進行網(wǎng)上實時登記接受監(jiān)督，力爭該項工作全市區(qū)的排名前三名。對在行風(fēng)熱線網(wǎng)上的投訴及時受理，努力把效能工作提高到新的水平，給廣大人民群眾提供更加實惠的服務(wù)。

擴展閱讀：提升執(zhí)行力1

前言

我們先由一個故事開始我們的話題，是我們的偉大思想家馬克思說過的。他說：一個哲學(xué)家，乘船要到他的彼岸去，在船上的時候，他發(fā)現(xiàn)船夫的年齡已經(jīng)很大了，非常的辛苦，在那使勁地劃著他的船，那么這個哲學(xué)家就說：“老先生，您學(xué)過哲學(xué)嗎？”老先生沒上過多少學(xué)，他說：“哎呀，抱歉先生，我沒學(xué)過哲學(xué)�！蹦敲催@個哲學(xué)家攤開兩只手說：“那太遺憾了，你失去了50%的生命呀！”過了一會，哲學(xué)家又看老先生如此辛苦，在觀察，他又說：“老先生，那您學(xué)過數(shù)學(xué)嗎？”那個老船夫就更自卑了，沒學(xué)過數(shù)學(xué)，便說：“對不起先生，我沒學(xué)過數(shù)學(xué)�！闭軐W(xué)家又說：“那太遺憾了，那您將失去80%的生命呀！”正在這個時候，突然一個巨浪把船打翻了，兩個人同時掉進水里，都在做掙扎，就在這時候，船夫看著哲學(xué)家，如此費勁的在那掙扎，就說：“先生，你學(xué)過游泳嗎？”這個哲學(xué)家回答：“我沒學(xué)過游泳�！蹦莻�老船夫說：“哎呀，那真抱歉，那你將失去100%的生命了�！�

這個故事過去告訴我們是將理論和實踐相結(jié)合，在今天，這個故事告訴我們的上說：你無論有多少的學(xué)問，如果你在實際的驚濤駭浪中你不能使用，你沒有在大海中搏擊的能力，那你終究會被大海所淹沒。

今天的商海也是這樣的，商海無情，在無情的商海中搏擊，需要強大的競爭力，這種競爭力的核心，就是強大的執(zhí)行力。

企業(yè)成長的主要因素

企業(yè)成長主要取決于兩個主要因素戰(zhàn)略因素和組織因素。

1．戰(zhàn)略因素

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)，因為戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的雷達，沒有發(fā)展的雷達，企業(yè)的大船就會失去方向。有的人認(rèn)為小型企業(yè)不需要戰(zhàn)略，只要埋頭苦干就可以了，其實小型企業(yè)也需要戰(zhàn)略。戰(zhàn)略并不是厚厚的文檔，而是一個長遠(yuǎn)的發(fā)展思路。

2．組織因素

組織因素是企業(yè)成長過程中的一個關(guān)鍵要素。如果說戰(zhàn)略是一個企業(yè)的“心臟”，那么組織就是企業(yè)的“手”。企業(yè)的戰(zhàn)略再好，如果沒有組織手段作為企業(yè)的保障，這個戰(zhàn)略將永遠(yuǎn)只是心中的一個夢想，不能變成現(xiàn)實。

企業(yè)執(zhí)行力與上述兩大因素密切相關(guān)，對上述兩大因素影響重大。所以說，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

小故事：哲學(xué)家與船夫

一位哲學(xué)家乘船到河對岸，劃船的船夫雖然年齡已經(jīng)很大了，卻一直在使勁地劃船，非常的辛苦。于是哲學(xué)家就對船夫說：老先生，你學(xué)過哲學(xué)嗎？船夫回答道：哎呀，抱歉，先生，我沒有學(xué)過哲學(xué)。哲學(xué)家攤開雙手說：那太遺憾了，你失去了50%的生命呀。過了一會兒，這位哲學(xué)家看到老先生如此辛苦，又說：老先生，你學(xué)過數(shù)學(xué)嗎？那位老船夫就更自卑了，說：對不起先生，我沒有學(xué)過數(shù)學(xué)。哲學(xué)家接著說：哎呀！太遺憾了，那你將失去80%的生命呀。

就在這個時候，突然一個巨浪把船打翻了，兩個人同時落入水中，船夫看著哲學(xué)家如此費勁地在掙扎，就說：先生，你學(xué)過游泳嗎？哲學(xué)家說：我沒有學(xué)過游泳。老船夫無奈地說：哎呀，那真抱歉，你將失去100%的生命了。

上面這個小故事的主人公是一位哲學(xué)家和一個船夫，通過這個故事，你可以非常感性地認(rèn)識到：頭腦中的知識與現(xiàn)實生活中的驚濤駭浪是不能劃上等號的。只有具有強大的實戰(zhàn)能力，才能用自己頭腦中的學(xué)問去和生活中的驚濤駭浪對抗。商海無情是現(xiàn)今社會人人皆知的事實，在無情的商海中搏擊需要強大的競爭力，而這種競爭力的核心就是強大的執(zhí)行力。

執(zhí)行力對企業(yè)戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略是企業(yè)成長的最主要動力之一，企業(yè)無論大小都需要戰(zhàn)略，無論一項戰(zhàn)略的具體內(nèi)容如何，它的基本目標(biāo)都非常簡單為企業(yè)贏得更多的客戶，建立起一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時為股東贏取足夠豐厚的回報。

戰(zhàn)略定義了一個企業(yè)的發(fā)展方向，并為此做好了充分的準(zhǔn)備，但是許多戰(zhàn)略最終卻以失敗告終，這主要是因為許多企業(yè)在重視戰(zhàn)略的同時忽視了執(zhí)行力。戰(zhàn)略再美好，如果得不到有力的執(zhí)行，同樣是無法達到預(yù)期目標(biāo)的，所以只有堅定的執(zhí)行才能使戰(zhàn)略變?yōu)槭聦崱?/p>

1．目標(biāo)與戰(zhàn)略執(zhí)行

目標(biāo)是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素，沒有目標(biāo)，戰(zhàn)略將無法執(zhí)行，更無法堅定執(zhí)行。下面是一個小故事，可以幫你充分認(rèn)識目標(biāo)對戰(zhàn)略的重要性。

小故事：白龍馬與毛驢

話說當(dāng)初唐僧去西天取經(jīng)，選中了白龍馬做他的坐騎。其實，在唐僧出發(fā)之前，毛驢曾經(jīng)和白龍馬是同事，他們兩個一起在磨坊里為他們的主人工作。在偶然的機會下，白龍馬得到了唐僧的賞識，跟著唐僧去西天取經(jīng)，經(jīng)過各種艱難險阻，最終到達西天，取回了真經(jīng)。白龍馬也因此修成了正果，他回來以后，像英雄一樣得到了大家的歡迎，到處去做演講。

看到這樣的情形，曾經(jīng)身為白龍馬同事的毛驢心中非常不平，他跑去問白龍馬：你憑什么這么風(fēng)光，我們過去是同事呀，你也不見得就比我能干，憑什么你就成功了，我卻還在這兒圍著這個磨轉(zhuǎn)圈呢？白龍馬回答道：因為你始終沒有選定一個目標(biāo)堅定的做下去，所以你永遠(yuǎn)在原地轉(zhuǎn)圈，你永遠(yuǎn)不可能成為一個勝利者。

2．毅力與戰(zhàn)略執(zhí)行

大量的實踐案例證明，有很多企業(yè)都有很好的思路、周密的規(guī)劃、優(yōu)秀的思維方式，甚至有一套非常全面的設(shè)計，但是唯一欠缺的就是：這些企業(yè)讓自己優(yōu)秀的戰(zhàn)略懸浮于空中，無法踏踏實實地進行落實，因而導(dǎo)致了戰(zhàn)略的失敗。這里一個很重要的致敗因素就是這些企業(yè)缺乏將戰(zhàn)略堅持落實的毅力。沒有持之以恒的毅力，自然就不會有成功的喜悅。

以下是一個非常有名的案例，通過這個案例，人們對執(zhí)行戰(zhàn)略的毅力會有一個深刻的認(rèn)識。

【案例】

某功能飲料的迅速失敗

某公司成立于201*年底，它的定位是創(chuàng)造中國功能性飲料的高端品牌，該公司由六家投資公司成立。201*年正值韓日世界杯，這個品牌一開始就與世界杯緊密相連。以下列舉的是該公司的具體戰(zhàn)略以及制定相關(guān)戰(zhàn)略的原因：

1．投資商將這種飲料定位為高端功能性飲料。

定位原因：當(dāng)時中國的功能性飲料空缺，處于高端的功能性飲料只有紅牛，其他大量的功能性飲料均是低端的、大眾化的品牌。而且此種飲料的原料來自于南非的一種草本植物，有提神解渴的功效。

2．采取的運營模式是品牌運營模式。

品牌運營模式：只經(jīng)營這一個品牌，全部生產(chǎn)均外包出去。

具體措施：將生產(chǎn)外包給中國最好的生產(chǎn)廠家；邀請了日本電子廣告公司做它的品牌運營顧問；請當(dāng)時的中國足球國家隊主教練米盧擔(dān)任形象代言人。

3．產(chǎn)品的物流邀請了中國最優(yōu)秀的兩個物流運營商來進行運輸、包裝、倉儲。4．該產(chǎn)品的營銷團隊非常豪華，主要來自于樂百事的一個營銷團隊。5．當(dāng)時的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)201*年一年完成1．2個億的銷售收入。

根據(jù)以上一系列部署，這家公司開始在全國范圍內(nèi)輸入他們的產(chǎn)品，半年之內(nèi)，此公司在全國建立了20個分公司，同時推出大量的廣告。

但是這個品牌的推廣很快遇到了困難，隨著中國國家足球隊一球未進，到了6月底的時候，該品牌的銷售收入沒有超過3000萬元，而公司的銷售目標(biāo)卻是一年完成1．2億元。此時，公司的董事會發(fā)生了沖突。許多董事提出：原計劃本來是第一期投資201*萬，半年后在第二期再投資201*萬，這樣可以用4000萬的投資換回一個1．2億的收入，但是半年才收取了3000萬的收入，這比預(yù)期相差太多。于是，董事會為是否再繼續(xù)投入而發(fā)生了爭執(zhí)，在爭執(zhí)的過程中，這個公司的基金面發(fā)生了斷裂。

由于董事會沒有投入第二期資金，各個運營班子頓作鳥獸散，于是這個品牌只運營了七八個月就夭折了。

通過以上的案例能夠直接看到，該品牌的戰(zhàn)略是很優(yōu)秀的，而且還有優(yōu)秀的團隊以及比較合理的組合。而這樣強勢的品牌僅僅維持了幾個月就煙消云散，主要的問題就在于公司的

領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行團隊缺乏毅力，他們不知道一個高端品牌的樹立需要一個培育過程，不是一天兩天也不是一年半年，需要不斷地積累。既然確定了這樣的目標(biāo)，就要有執(zhí)行的毅力，否則再好的裝備也是枉然。

3．跟進與戰(zhàn)略執(zhí)行一般來說，許多公司在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，緊接著會根據(jù)戰(zhàn)略制定出與之配套的實施策略，如廣告策略、促銷策略、公共關(guān)系策略等等。也有許多公司在制定了具體的策略之后，就放手讓相關(guān)部門具體實施，他們認(rèn)為下一步的工作就是等待收獲成果了。其實，這種等待是錯誤的，因為多么完善的策略如果沒有相應(yīng)的跟進也會落空。

下面這個案例從反面說明了跟進工作與戰(zhàn)略實現(xiàn)的緊密聯(lián)系。

【案例】

Ｘ企業(yè)是我國北方一家知名的白酒企業(yè)，在競爭激烈的白酒市場中，眾商家為了在營銷策略中出奇制勝，想盡了各種辦法。大家不約而同地采用了同樣的競爭模式，那就是通過促銷手段來占據(jù)市場。他們的促銷手段主要有一種送禮物，于是撲克牌、打火機等物品就成為許多商家選中的促銷禮物。

Ｘ企業(yè)也曾經(jīng)采用了送打火機的促銷方式，但是效果并不理想，因為在商家紛紛送打火機的市場中，消費者根本分不清也記不住是哪家企業(yè)送出的打火機，于是Ｘ企業(yè)準(zhǔn)備改變促銷手段。經(jīng)過研究，他們推出的最新促銷禮物是人人都喜歡的現(xiàn)金�，F(xiàn)金的面額從3元到300元不等，基本上打開任何一瓶白酒都能找到現(xiàn)金。

這樣的促銷手段帶來了良好的市場反應(yīng)，Ｘ企業(yè)的銷量直線上升。

但是好景不長，三個月后其銷售量猛然下降，與此同時還出現(xiàn)了客戶投訴，而且有些小報甚至報道出Ｘ企業(yè)以送錢為名欺詐顧客的不實消息。

面對這樣的情況，公司高層決定一查到底，看看究竟是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。他們順藤摸瓜層層地往下調(diào)查，發(fā)現(xiàn)包裝、運輸都沒有問題，發(fā)生問題的竟然是經(jīng)銷商。原來某地的經(jīng)銷商大批進貨，招租了許多民居做倉庫，貨物進庫之后經(jīng)銷商將所有的貨物拆開，搶先將白酒中的現(xiàn)金拿了出來，據(jù)為己有，于是就造成了后來的局面。

通過這個例子可以看出，制定出策略并不意味著一切萬事大吉。企業(yè)還要對策略的具體實施進行持續(xù)的跟蹤檢查，要關(guān)注每一個執(zhí)行的環(huán)節(jié)，才能保障策略執(zhí)行到底，才能保證企業(yè)的成功。

總而言之，只有堅定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略得到落實，因為執(zhí)行力是企業(yè)的生死樞紐。

執(zhí)行力對企業(yè)組織的影響

圖1－1戰(zhàn)略與組織

如圖1－1所示，對一個企業(yè)而言，在其發(fā)展過程中，如果將戰(zhàn)略比作企業(yè)家的心，那么組織就是企業(yè)家的手。在企業(yè)由小到大的發(fā)展過程中，組織能力的強弱可謂至關(guān)重要。心只能代表夢想，而手卻是實現(xiàn)夢想的工具，沒有了手，一切夢想都會變成空想。執(zhí)行力之所以是企業(yè)的生死樞紐，其中一個原因就是執(zhí)行力會直接影響企業(yè)的組織能力。

企業(yè)是一個特殊的組織，雖然沒有硝煙大炮，卻有生死存亡。正如有人形容的那樣企業(yè)的今天是很殘酷的，明天更殘酷。雖然后天是美好的，但是大多數(shù)人都會在明天晚上死去。簡而言之，企業(yè)的組織是一個隨時面臨生死抉擇的組織，企業(yè)越大，它所面臨的風(fēng)險也越大。企業(yè)要學(xué)會尊重執(zhí)行，只有這樣才能使組織運行順暢。

一個組織要想井然有序，要想有很強的競爭力，絕對不能缺少嚴(yán)格的制度。這些制度其實就是執(zhí)行力的文本表現(xiàn)，尊重執(zhí)行首先要做到的是尊重制度。只有嚴(yán)格貫徹制度，才能從

根本上尊重執(zhí)行，才能使企業(yè)這個組織運營通暢。

以下是如何尊重制度、尊重執(zhí)行的案例，通過這兩個案例可以看出，尊重執(zhí)行絕不是一句空話，而一個組織的良好運作是絕對離不開堅定的執(zhí)行的。

【案例】

聯(lián)想的制度剛性

聯(lián)想從10年前的默默無聞到今天的中關(guān)村龍頭企業(yè)，這樣的成就并非偶然，而是主要取決于兩大基本因素：第一點是聯(lián)想的領(lǐng)路人柳傳志的戰(zhàn)略意識；第二點是聯(lián)想強大的組織能力。

聯(lián)想強大的組織能力主要通過其制度的剛性來體現(xiàn)，這種剛性的制度可以克服知識分子創(chuàng)業(yè)隊伍的先天性弊端，使組織的制度落到實處。

聯(lián)想文化的第一個階段被稱作制度文化，即斯巴達方陣文化。

所謂斯巴達方陣文化有兩個主要特點：強調(diào)集體力量和強調(diào)制度的剛性。這種文化建立伊始，從聯(lián)想最高的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志到聯(lián)想的每一個基層員工，都在矢志不渝的遵守這種文化，貫徹這種文化。

以開會遲到為例，聯(lián)想規(guī)定：開會不準(zhǔn)遲到，如果遲到的時間大于等于5分鐘，與會者就不用參加會議了；如果小于5分鐘，那么遲幾分鐘就在門外站幾分鐘然后再進來開會。正好有一天柳傳志遲到了，他遲到的時間大概是3、4分鐘，于是，柳傳志按照規(guī)定站在門口，直到站夠了規(guī)定的時間才走進會議室。試想，連公司的老總都能以身作則，其他的員工又怎么能不遵守制度呢？

【案例】

康佳的執(zhí)行力

康佳是我國著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，其內(nèi)部有一條規(guī)定：不準(zhǔn)在工作場合吸煙。這條規(guī)定看似簡單，執(zhí)行起來卻有很大難度。但是經(jīng)過一件事后，康佳的這條規(guī)定在員工中得到了認(rèn)真的貫徹。

員工甲20多歲，既有學(xué)歷又有技術(shù)，在某一次企業(yè)合并中進入康佳�？导旬�(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)班子對這名員工非常器重，很快就讓他擔(dān)任了一個車間的副主任。員工甲在走向領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，更加積極肯干，表現(xiàn)優(yōu)秀。但是，他有一個無法克服的習(xí)慣，那就是喜歡吸煙。為了執(zhí)行工作場合不準(zhǔn)吸煙的規(guī)定，小伙子只能在午飯時或者下班后猛吸幾口，以解煙癮之苦。

一個偶然的機會，員工甲發(fā)現(xiàn)車間的樓梯拐口處可以作為吸煙的好去處，他個人認(rèn)為這個地方不能算作工作場合。有一次，他又像往常一樣在這個地方點著了香煙，卻剛好被公司的副總經(jīng)理迎面撞上。副總經(jīng)理當(dāng)時雖然沒說什么，但是很快從人力資源部發(fā)出了三條通告：第一，免除員工甲車間副主任的職務(wù)；第二，罰款；第三，全廠公示。

公告張貼之后，在整個車間引起了巨大的反響，部分員工認(rèn)為公司的管理方式太過強硬，采取的懲罰動作過大。但是，在這件事之后，康佳沒有人再在工作場合吸煙了。

通過以上案例可知，企業(yè)制度的建設(shè)和執(zhí)行都是在一點一滴的具體過程中堅持下來的，大的制度要堅持執(zhí)行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不談如何執(zhí)行，那么這個制度本身的威信就會蕩然無存。所以，一個組織要想擁有強大的競爭力，首先要在行動上尊重制度，才能從根本上尊重執(zhí)行。

【自檢】

請你根據(jù)下表的考察項目，對自己制定的或所在企業(yè)最新的戰(zhàn)略計劃進行簡單評估，如果下表中有哪一項沒有做到，請你試著提出你的改良計劃�？疾祉椖吭u估外部環(huán)境了解企業(yè)現(xiàn)有市場和客戶了解企業(yè)發(fā)展的最佳方式（在保證利潤的前提下）對競爭對手了然于胸確定企業(yè)具有實施該項戰(zhàn)略的能力企業(yè)短期利益和長期利益已達到平衡明確知道執(zhí)行計劃過程中的階段性目標(biāo)明確知道企業(yè)目前面臨的關(guān)鍵性問題非常了解如何使企業(yè)保持持久的贏利改良計劃

【本講小結(jié)】

執(zhí)行是一門學(xué)問，它是戰(zhàn)略的一個內(nèi)在組成部分。執(zhí)行是戰(zhàn)術(shù)的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，所以它必須同時成為戰(zhàn)略的決定因素。如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力，任何領(lǐng)導(dǎo)者都不可能制定

出真正有意義的戰(zhàn)略。

執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個組織文化中的核心元素，從基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。

【心得體會】

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執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈的跟進以及責(zé)任的具體落實。它包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織的能力進行評估、將戰(zhàn)略與運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員集合起來、對這些人員及其所在的部門進行協(xié)調(diào)，以及將獎勵與產(chǎn)出結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機制。

執(zhí)行是一個科學(xué)而又復(fù)雜的流程，一個企業(yè)如果缺乏執(zhí)行力，就要從如圖2－1所示的六個主要方面去尋找原因，并設(shè)法改進。

圖2－1企業(yè)缺乏執(zhí)行力的主要因素

決策因素

決策因素是導(dǎo)致企業(yè)缺乏執(zhí)行力的首要因素，具體體現(xiàn)在目標(biāo)確定的錯誤會讓執(zhí)行變得無所適從。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者切忌確定多、大、空、雜的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)即使再強的執(zhí)行力也無法實現(xiàn)。所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要為自己的組織設(shè)定一些順序清晰而又比較現(xiàn)實的目標(biāo)。在確定了清晰的目標(biāo)之后，還要將其簡化，讓每個人都能對該目標(biāo)很好地理解、評估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織的共識。

當(dāng)前我國有許多企業(yè)都提出短期內(nèi)進入世界500強的口號，這樣的想法當(dāng)然值得鼓勵，但是如果僅僅以進入500強為目標(biāo)，其結(jié)果可能是不堪設(shè)想。因為，要想在短期內(nèi)進入500強，企業(yè)需要付出很大的代價，比如要進行大量的并購，不斷地擴大收入，在這種急功近利的狀態(tài)下，企業(yè)可能無暇考慮由此獲取的收入的質(zhì)量如何，產(chǎn)生的利潤如何。這樣空而大的、沒有經(jīng)過科學(xué)論證的發(fā)展目標(biāo)會使企業(yè)的執(zhí)行發(fā)生問題。以下案例通過對“紅高粱”和麥當(dāng)勞兩個企業(yè)在確定目標(biāo)時的不同，來告訴人們決策在執(zhí)行中的重要作用。

【案例】

“紅高粱”與麥當(dāng)勞

幾年前鄭州有個企業(yè)名叫紅高粱，該企業(yè)提出了振興民族快餐業(yè)的口號，它的主打產(chǎn)品是河南燴面。紅高粱的主要目的是要用民族快餐業(yè)和麥當(dāng)勞一爭高下。經(jīng)過研究，紅高粱認(rèn)為麥當(dāng)勞之所以能夠在全球快速擴張，它的核心競爭力主要來自于連鎖的規(guī)模效應(yīng)。簡而言之，店開的越多越掙錢。為了在短期內(nèi)打敗麥當(dāng)勞，紅高粱制定了如下的具體策略：首先，在形象上模仿麥當(dāng)勞，黃的標(biāo)志和紅的底色；其次，采取跟隨戰(zhàn)略，哪兒有麥當(dāng)勞哪兒就有紅高粱。

結(jié)果，紅高粱很快失敗了。紅高粱失敗的主要原因在于沒有科學(xué)地考察目標(biāo)，在沒有弄清楚競爭對手的真正本質(zhì)之前，就制定了錯誤的營銷策略，不能知己知彼，當(dāng)然百戰(zhàn)百敗了。

麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克在哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的時候，道出了麥當(dāng)勞真正的競爭力所在。他告訴聽課的學(xué)生：麥當(dāng)勞是世界上最大的房地產(chǎn)零售商。麥當(dāng)勞大量的利潤并不是來自于賣漢堡，而是來自于房地產(chǎn)零售。以北京為例，麥當(dāng)勞在北京選擇店址的時候，都會提前對各個地點幾年后的人流量進行科學(xué)的預(yù)測。所以，正如大家所見，麥當(dāng)勞選擇的地點一般都是十字路口或丁字路口。即使個別的店面開始沒有處于這些位，但是不久，經(jīng)過拆遷，它們又會在十字路口或丁字路口上。這是因為麥當(dāng)勞對北京的市政規(guī)劃研究得很透徹，所以才能始終占據(jù)有利地勢。

選擇店址只是麥當(dāng)勞的第一步，找好位之后，接下來要做的就是將這些地點長期地購買或者租賃下來，比如20、30年。尋找加盟商是第三個步驟，加盟商不僅要向麥當(dāng)勞交納加盟費，還要交納原料費以及房租。在與加盟商簽訂合約的時候，租期一般只有兩年或者三年，這樣的短租可以在日后根據(jù)加盟商的實際收入不斷增加。僅房租一項，麥當(dāng)勞在全球的收入就相當(dāng)可觀，這才是麥當(dāng)勞的生財之道。有些時候，麥當(dāng)勞也會將自己店面位對面的地也租賃下來，然后將其賣給自己的競爭對手。這樣可以形成很好的規(guī)模，使人流量大大增加。

從麥當(dāng)勞和“紅高粱”的經(jīng)營策略可以看出，贏利目標(biāo)的確定是何等重要！企業(yè)的目標(biāo)一定要很準(zhǔn)確，否則就會既浪費成本又遭遇失敗。

心理因素

許多中國企業(yè)缺乏執(zhí)行力的第二個因素是心理因素。在許多企業(yè)都可以看到這樣的現(xiàn)象：制定了一整套執(zhí)行制度，但是，從領(lǐng)導(dǎo)者到其他員工均不敢果斷執(zhí)行，尤其是在流程再造的時候，這種現(xiàn)象更為普遍。往往是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏執(zhí)行的魄力，不能帶頭嚴(yán)格按制度辦事，致使上行下效，導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力虛弱。

恐懼是影響執(zhí)行力的第一個要素。人們在執(zhí)行過程中會經(jīng)歷各類恐懼：害怕沖突、害怕失敗、害怕拒絕、甚至害怕成功。領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行過程中一定要設(shè)法克服這些恐懼心理，否則，企業(yè)注定會成為一個只說不做的企業(yè)。

以下是一個小故事，這個故事告訴人們只有果斷的執(zhí)行，才能樹立個人威信，才能使制度落實下來。

小故事：陳阿土住酒店

這是一個來自廣東的故事，故事的主人公陳阿土是廣東的一個農(nóng)民，因為生活富裕了，有一天他參加了一個去往香港的旅游團。旅游團到了香港以后住在一個豪華的五星級酒店里。陳阿土沒出過遠(yuǎn)門，沒見過世面，第一次住進五星級酒店里，覺得非常舒服，于是不免有點誠惶誠恐的。

住在酒店的第一天早晨，陳阿土聽見有人按門鈴，心里奇怪喲，這么早誰來呀，打開門一看，一個服務(wù)生端著早餐站在門外。這個服務(wù)生一看客人開門了便說：Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ！接著就把早餐送進來了。陳阿土聽到這句英語頓時一愣，他不由得想在我家鄉(xiāng)見到陌生人首先要問您貴姓，于是陳阿土就說：我叫陳阿土。服務(wù)生不知道怎么回事，趕緊把早餐放在桌子上就走了。

第二天早晨，門鈴又響了，陳阿土一看又是昨天那個小伙子。這個服務(wù)生還是那句話Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ，陳阿土暗自想著這個小伙子有問題吧，昨天不是告訴你我叫陳阿土了嗎，你怎么還來問，于是他很生氣地回答道：我叫陳阿土。服務(wù)生一聽，有點吃驚，趕緊把餐盤放下走了。

服務(wù)生走了以后，陳阿土覺得第二次那個小伙子的反應(yīng)很奇怪，于是他跑去問導(dǎo)游。導(dǎo)游聽了他的描述，馬上笑著告訴他：你真是個老土，一看你就沒出過門，人家不是問你叫什么，他說的是英語的早晨好，‘Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ’是早晨好，‘Ｓｉｒ’是對先生的尊稱。你還是好好回去學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)吧。聽了導(dǎo)游的話，陳阿土感覺很自卑，于是他很快學(xué)會了如何用英語表達早晨好。

第三天7：30，一聽門鈴準(zhǔn)時響了，一開門陳阿土就說了一句：Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ，結(jié)果服務(wù)生說了一句我是陳阿土，陳阿土聽了這句話更加奇怪了，順口就說了一句：你怎么是陳阿土？小伙子也正在奇怪：客人怎么說早晨好呀，怎么回事？還沒聽完陳阿土的話，就慌慌張張的走了。

這個小故事告訴人們這樣一個道理：兩強相遇，勇者勝。你堅持，對方就退步，盡管你是錯的，這就是在執(zhí)行過程中誰的勇氣大誰就會勝利，當(dāng)你缺乏這種勇氣的時候，執(zhí)行就會出現(xiàn)問題。執(zhí)行的勇氣對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說更是至關(guān)重要，只要你有勇氣克服恐懼心理，沒有什么事情是無法執(zhí)行的。

下面的這個小故事來自春秋時代的吳國，它很生動地告訴人們領(lǐng)導(dǎo)者具備執(zhí)行的勇氣多么重要，組建軍隊如此，打造企業(yè)亦是如此。

小故事：吳王與孫武練兵

孫子是春秋時期非常有名的軍事指揮家，他來到吳國之后，吳王把他當(dāng)作上賓款待。有一天，吳王對孫子說：孫子呀，都說你的軍事理論很強，我想知道你能不能帶兵打仗？孫子回答道：你給我兵，我就能帶。你給我一支軍隊，我一定能把它訓(xùn)練成非常優(yōu)秀的軍隊。無論什么人，你都能把他們訓(xùn)練成一支軍隊嗎？吳王又問，孫子說：沒問題。于是，吳王指著自己的宮女說：你能把我這群宮女訓(xùn)練成軍

隊嗎？孫子說：你只要給我權(quán)力，我就能把這些宮女全部訓(xùn)練成軍人。好，我給你權(quán)力，限時三個時辰吳王說。

于是，孫子和吳王的宮女們都站在了訓(xùn)練場上。這些宮女從來沒受過軍事訓(xùn)練，只是覺得這件事很有趣，大家你推我搡鬧作一團。吳王看著這情景，也覺得新鮮好玩，就把他最寵愛的兩個妃子也叫了過來，并讓她們擔(dān)任兩隊宮女的隊長。

孫子開始練兵，他大聲說道：大家停止喧嘩，馬上列隊站好，左邊一隊右邊一隊。但是沒人聽他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子也不著急，他大聲說：這是我第一次說，大家沒聽明白，這是我的問題。

現(xiàn)在我第二次要求你們列隊。這些女兵依然沒什么反應(yīng)，玩笑依舊。這時孫子又說話了：我第一次講話大家沒聽明白，那是我的錯；第二次沒聽明白，可能還是我的錯。下面我開始說第三遍大家列隊，左隊站左邊，右隊站右邊。

第三次說話結(jié)束了，還是沒人按照口令行事。孫子沉下臉來嚴(yán)肅地說：第一次大家沒聽明白，是我的錯誤；第二次大家也沒聽明白，還是我的錯；但是，第三次沒聽明白就是你們的問題。來人，把那兩個隊長帶到一邊去，立刻斬首。馬上有士兵上來把那兩個妃子抓了起來。這時，吳王趕緊對孫子說：不能這樣！我只是說著玩的，千萬別動真的。孫子說：

你是不是給我權(quán)力了？現(xiàn)在軍權(quán)在我手中，立刻斬首。士兵咔咔兩刀把兩個妃子砍了。見到這種陣勢，眾宮女馬上肅然而立，所以，沒用三個時辰，兩個隊列就成形了。

于是，孫子對吳王說：大王你看，你現(xiàn)在可以讓她們做任何事情。吳王無精打采地說：我兩個妃子都死了，我已經(jīng)沒有心思打仗了。孫子說：我明白了，大王你不是要看我的指揮藝術(shù)。但是，大王你要記住，如果沒有勇氣，是無法建立一個組織的。

教育因素

企業(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓(xùn)練是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的第三個因素，即教育因素。教育因素的缺乏主要表現(xiàn)在三個方面：傳統(tǒng)教育的致命傷是將知識與能力等同；傳統(tǒng)培訓(xùn)的根本缺陷是知識與技能培訓(xùn)單一化；傳統(tǒng)組織的局限是未重視個人學(xué)習(xí)的組織化。

正是由于企業(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓(xùn)練，所以才導(dǎo)致了個人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力無法接軌。很多企業(yè)在執(zhí)行過程中之所以不能執(zhí)行得非常到位，就是因為很多員工特別是在關(guān)鍵崗位上的人員不能充分理解執(zhí)行的眾多要素。

與缺乏系統(tǒng)執(zhí)行訓(xùn)練的企業(yè)不同，一個好的軍隊在平日里只有經(jīng)過系統(tǒng)而嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能在打仗時快速做出反應(yīng)。為了達到這樣的目的，軍隊從軍人入伍的第一天起就對每個軍人進行不懈的訓(xùn)練，具體包括價值觀、戰(zhàn)術(shù)、紀(jì)律等方方面面的訓(xùn)練。

就像軍隊一樣，如果企業(yè)需要強大的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，就要對自己的員工進行系統(tǒng)的執(zhí)行力的教育和培訓(xùn)。

【案例】

某東莞老板的培訓(xùn)教訓(xùn)

Ｍ是東莞某民營企業(yè)的老板，他的企業(yè)有3000多員工。一直以來，他沒有對自己的員工做過任何培訓(xùn)。一是他擔(dān)心經(jīng)過培訓(xùn)的員工會跳槽離開他的企業(yè)，更讓他害怕的是他所支付的培訓(xùn)經(jīng)費被浪費掉。于是，該企業(yè)的員工除了白天工作之外，再沒有其他事可作，當(dāng)然晚上的生活更是單調(diào)。后來他才逐漸發(fā)現(xiàn)，業(yè)余生活單調(diào)的員工在男女關(guān)系方面極其混亂，致使他企業(yè)旁邊的醫(yī)院非常繁忙。

看到此情景之后，老板終于決定對員工進行培訓(xùn)，一方面為員工充電，另一方面也可對他們進行教育。然而，要對員工進行哪些方面的培訓(xùn)，這位老板心里卻沒有底。偶然的機會他得知外省某個地方的一位激勵大師很會培訓(xùn)員工，于是，Ｍ老板果斷地挑選了300名他認(rèn)為最好的員工，用幾輛大轎車將他們送到了那個大城市，去接受那位激勵大師的培訓(xùn)。那位激勵大師的確講得非常精彩，可是這300名員工回來之后，馬上走掉了180名。

這樣的結(jié)果令Ｍ老板非常沮喪，經(jīng)過認(rèn)真地反思和請教相關(guān)人士，Ｍ老板終于明白了自己培訓(xùn)失敗的原因。他的失誤之處就在于：沒有把對員工的培訓(xùn)當(dāng)作是自己企業(yè)本身的一項工作，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，只會得不償失。

通過以上案例可知，培訓(xùn)和其他的工作一樣，必須要有明確的目的。要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要根據(jù)需要擬定系統(tǒng)的、層次分明的培訓(xùn)計劃。

高層員工有高層員工的培訓(xùn)方式，基層員工要有基層員工的培訓(xùn)方式，這樣才能保證培訓(xùn)到位，才不會出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的不良結(jié)果。

機制因素

企業(yè)缺乏執(zhí)行力還有來自機制方面的原因，簡而言之，就是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系。許多企業(yè)都有自己的執(zhí)行評估體系，但是這些體系卻一直不能發(fā)揮作用，致使企業(yè)執(zhí)行力低下。這主要是因為企業(yè)的執(zhí)行評估體系不夠合理，即沒有被員工很好理解或與員工的實際并不相符，致使評估體系形同虛設(shè)，根本沒有也無法發(fā)揮應(yīng)有的效用。

以下是一個小故事，這個小故事告訴人們：評估方式制定者的想法與被評估人自己的想法如果有了出入，其結(jié)果就會越來越背離評估方式的初衷。

小故事：青蛙與蛇的故事

很久以前，海邊生活著一個老漁夫，他每天都要出去捕魚。這個老漁夫捕魚時有一個習(xí)慣，那就是在捕魚前一定要喝兩口白酒，然后再趁著酒勁下海捕魚，這樣他捕魚時才會精神抖擻。老漁夫一直這樣生活著，每天都覺得舒心快樂。

有一天老漁夫像往常一樣又來到了海邊，他正要喝酒的時候，突然聽到了一種凄厲的叫聲。他順著聲音找過去，發(fā)現(xiàn)就在他用來捕魚的船邊有一條蛇，蛇的嘴里叼著一只青蛙，凄厲的叫聲是垂死掙扎的青蛙發(fā)出的。見到這種情景，老漁夫頓生惻隱之心，他心里暗暗想著怎么辦，我得救它。可是，如果我把蛇打死，蛇也是生命呀！情急之下，老漁夫突然想到了一個招數(shù)，他往酒杯里倒了兩滴酒，接著馬上跑到蛇面前，沖著蛇嘴將酒滴了下去。蛇一聞見酒香，就把嘴張開了，青蛙順勢跑掉了。

看到這個結(jié)果，老漁夫非常高興，覺得自己真是做了一件一舉兩得的好事。正在老漁夫自我得意的時候，他又聽見了凄厲的叫聲，而且這次的聲音比剛才的聲音還要高亢。他走過去一看，發(fā)現(xiàn)剛剛游走的蛇又回來了，它的嘴里叼著兩只青蛙，瞪著兩只眼睛看著老漁夫。

老漁夫一看蛇的表情，馬上明白了怎么回事原來是蛇領(lǐng)會錯了我的意思，我本來是想救青蛙，才給你點酒喝。結(jié)果你以為叼一只青蛙我會給你兩滴酒喝，叼兩只青蛙就可以得到更多的酒。

選擇合理的評估方式是非常重要的，否則一旦這種方式得以應(yīng)用，其結(jié)果就會一錯再錯，嚴(yán)重影響效益。

1．重目標(biāo)評估、輕流程評估

“重目標(biāo)評估、輕流程評估”是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系的主要原因之一。以前蘇聯(lián)曾經(jīng)對出租汽車司機實施的評估方式為例，公司對司機業(yè)績評估的主要標(biāo)準(zhǔn)是“一天能跑多少公里，公里數(shù)越大說明你的工作績效越高”。

在這樣的評估方式的引導(dǎo)下，為了成為先進，許多司機開始一圈一圈地在市區(qū)里轉(zhuǎn)悠，從莫斯科到列寧格勒的高速公路很長，大概有上千公里，這些司機白天不辭辛勞的從莫斯科開到列寧格勒，晚上再開回來。這樣雖然每天要消耗許多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合當(dāng)時的評估標(biāo)準(zhǔn)。

試想，長此以往，這家出租汽車公司的前景如何。這就是不合理的評估方式給企業(yè)帶來的惡果。這種評估方式的問題在于太重視目標(biāo)評估，而嚴(yán)重忽略了流程評估。從執(zhí)行的角度來說，企業(yè)更多關(guān)注的應(yīng)該是執(zhí)行操作是否合理，雖然業(yè)績指標(biāo)也很重要，但是，建立績效評估體系最難設(shè)定的往往就是指標(biāo)，尤其對民營企業(yè)來說更是如此。

很多企業(yè)就是因為太重視對績效目標(biāo)本身的考核，而沒有去了解這個目標(biāo)是如何實現(xiàn)的，從而在評估的結(jié)果上出現(xiàn)了很大的問題。以下就是一個這樣的案例，從這個案例中可以清楚地看到只重視目標(biāo)評估、忽略流程評估的危害。

【案例】

西爾斯汽車維修中心

西爾斯是美國非常大的一個百貨零售商家，它下設(shè)一個汽車維修中心。這個汽車維修中心效益很好，西爾斯對其非常重視。西爾斯對汽車維修中心評估的主要指標(biāo)是：每個月完成多少營業(yè)額，這個營業(yè)額與其他維修中心的營業(yè)額相比是否是最好的。

對于一個汽車維修中心來說，迅速提高營業(yè)額是比較困難的。因為它的日常工作內(nèi)容比較單一，無非是處理一些類似給有劃痕的汽車噴漆或者安裝玻璃等繁雜的工作。這樣的工作決定了營業(yè)額的提高非常有限。

為了完成上級的指標(biāo)，這家汽車維修公司想出了一個可以讓業(yè)務(wù)額快速提升的方法，即設(shè)法讓客戶更換零配件。于是大家就開始朝著這個方向努力。

很快維修中心的營業(yè)額大幅度上升，與此同時，消費者的投訴也如雪片般飛來。有的客戶說，自己的車剛買了三個月，因為一些小問題前來維修，師傅二話不說就更換一個價值三四千美金的零件。所以，很多客戶都責(zé)罵這家維修公司非常黑心。

為了解決客戶的投訴問題，西爾斯派專家組前來調(diào)查，最終發(fā)現(xiàn)原來是總公司為維修公司制定的評估標(biāo)準(zhǔn)存在問題，所謂你怎么評估，他怎么做，你怎么檢查他就怎么做，這原本就是企業(yè)的一個規(guī)律。

后來，上級調(diào)整了評估標(biāo)準(zhǔn)，將其改為首先要以客戶的滿意度為主，也就是既要保證降低客戶投訴率，又要讓客戶的滿意度增加，并為此設(shè)計了一系列以客戶滿意度為基礎(chǔ)的指標(biāo)。評估標(biāo)準(zhǔn)修正之后，西爾斯下屬的汽車維修中心重新贏得了客戶的信任。

2．重短期績效、輕戰(zhàn)略績效

企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系的另一個主要原因是重短期績效、輕戰(zhàn)略績效。單從理論的角度來說，比較完美的情況是將戰(zhàn)略績效和短期績效結(jié)合起來，但是，這在現(xiàn)實的企業(yè)中很難實現(xiàn)。主要是因為許多企業(yè)口頭上重視戰(zhàn)略績效，行動上卻往往采用了重視短期績效的評估方法。

以下就是重短期績效、輕戰(zhàn)略績效的一個典型案例，由此可知這種評估方式會引發(fā)的不良狀況。

【案例】

安然的失利

安然，這個曾經(jīng)在世界500強中排名第七的企業(yè)，其垮臺的速度迅速的驚人。安然垮臺的原因很多，但從執(zhí)行力這個角度來看，它缺乏合理的評估體系，具體來說，它的績效評估存在著以短期效益為導(dǎo)向的明顯傾向。

安然是一個通過在資本市場上進行大量并購、套匯交易，即通過資本市場的運作來獲得收益的公司，所以它采用了短期內(nèi)以創(chuàng)新的手段為公司謀取利益的方式來評估員工的績效。安然的績效評估有兩個標(biāo)準(zhǔn)，第一個標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)員工要能為股東帶來效益，即哪位員工能夠迅速為公司帶來效益，他就是合格的員工；第二個標(biāo)準(zhǔn)是鼓勵員工創(chuàng)新，即哪個員工能在金融創(chuàng)新方面做出突出貢獻，他就是好員工。

安然的淘汰方式非常殘酷，一個員工如果今年沒有完成規(guī)定的營業(yè)額，明年公司中就不再有他的位了。從一般的角度來看安然的績效評估標(biāo)準(zhǔn)似乎沒有什么問題，但是，一旦仔細(xì)分析，就會發(fā)現(xiàn)以下問題：為了保住自己的位，迅速成為這個企業(yè)的明星，幾乎所有的員工都會選擇冒險，因為只有冒險才能短期獲得大量的錢。在這種評估體系的指導(dǎo)下，員工都千方百計地設(shè)計能夠迅速為公司帶來效益的資本市場的工具，這也就是安然所謂的創(chuàng)新。而對員工個人來說，任何創(chuàng)新都不存在風(fēng)險，這正是這種評估體系存在的最大問題。

一個員工的創(chuàng)新計劃如果成功，公司會獎勵其高額的獎金；即使失敗了，不管投入了多少成本，員工只要離開公司就可以補償損失了。在這種情況下，所有的風(fēng)險無形中全部由公司承擔(dān)。大量的人都在為公司的短期績效而努力奮斗，公司的長期績效卻無人關(guān)注，如此情形長期以往，公司的倒閉也就成為遲早的事。

組織因素

組織因素是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的又一個主要因素。就像三個和尚沒水吃的故事一樣，組織結(jié)構(gòu)不明確、不合理，“沒水吃”就將是無法避免的結(jié)果。一個和尚打水時，組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，既簡單又高效；兩個和尚抬水，你離不開我，我也離不開你，分工明確；三個和尚之所以喝不到水，是因為沒有領(lǐng)導(dǎo)，大家面面相覷、互相推諉，當(dāng)然喝不到水。

三個和尚的故事反映了合理的執(zhí)行組織體系的重要性，企業(yè)是一個特殊的組織，要想成為一個執(zhí)行力組織體系，就要具備三個基本特征：合理的決策權(quán)分配、適當(dāng)?shù)莫劻P體制和明確的責(zé)任機制。

1．合理的決策權(quán)分配

三個和尚雖然同住一個廟中，但是沒有領(lǐng)頭人，所以猶如一盤散沙，沒有執(zhí)行力。如果一群人在火車站的候車室等車，忽然有一個警察告知大家有人攜帶了危險品，并且讓人群遵照他的指揮行動，警察在這種情況下成為了這群人的領(lǐng)導(dǎo)，具有了決策權(quán)，此時就可以說，

這個組織開始具有了執(zhí)行力。

所以，決策權(quán)的分配是執(zhí)行力組織的第一個特征，因為權(quán)力得到了分配，明確了“誰說了算，誰應(yīng)該服從誰的”問題。

決策權(quán)一定要得到合理的分配，一個企業(yè)每一層領(lǐng)導(dǎo)者乃至每一級員工都要有與自己匹配的決策權(quán)，決策權(quán)不夠，會導(dǎo)致?lián)p失；決策權(quán)過大，缺少必要的監(jiān)控也會帶來失敗。以下就是一個決策權(quán)過大導(dǎo)致失敗的案例，由此可知合理分配決策權(quán)的意義所在。

【案例】

巴林銀行的垮臺

巴林銀行是19世紀(jì)歐洲赫赫有名的銀行，它是當(dāng)時歐洲金錢的象征。而這樣的百年銀行卻因為一個小小的新加坡支行的交易員里森的一筆交易而瞬間倒閉。究其倒閉原因，人們會發(fā)現(xiàn)巴林銀行的組織結(jié)構(gòu)存在很大的問題，簡而言之，是因為里森的決策權(quán)過大。

里森之所以會有那么大的交易決策權(quán)，不僅僅因為監(jiān)控不夠。一開始，里森交易的權(quán)力非常有限，交易額超過幾百萬必須要經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，幾百萬以下可以自己處理。里森憑借著自己的聰明和運氣取得了幾次交易的成功，于是，領(lǐng)導(dǎo)將更大的權(quán)力授予了里森。他可以自己處理上千萬的交易，接下來的成功又為其贏得了處理上億英鎊交易的權(quán)力。

權(quán)力越來越大，不需請示上級就可自己做出決定，于是，當(dāng)迎面碰上股市的金融風(fēng)暴時，最終給巴林銀行帶來了不可彌補的損失。

2．適當(dāng)?shù)莫劻P體制

明確了決策權(quán)的分配，組織只是具有了初步的執(zhí)行力，這種執(zhí)行力還有待進一步加強。以企業(yè)為例，僅僅區(qū)分出領(lǐng)導(dǎo)者和普通員工是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為員工服從領(lǐng)導(dǎo)者雖然很明確，但是領(lǐng)導(dǎo)者卻沒人管理，同樣的，員工做好做壞也沒什么區(qū)別。這樣的組織戰(zhàn)斗力必然不強。

在這種情況下，組織就要推出適當(dāng)?shù)莫劻P體制，不管是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，只要表現(xiàn)出色就給予獎勵；表現(xiàn)不好就要受到懲罰。賞罰分明自然會加強組織的執(zhí)行力，但是，獎罰一定要適當(dāng)，不同的獎罰方式會導(dǎo)致不同的結(jié)果。對企業(yè)來說，適當(dāng)?shù)男匠隀C制非常重要，企業(yè)一定要選擇能夠充分調(diào)動員工執(zhí)行力的機制。

3．明確的責(zé)任機制

有了適當(dāng)?shù)莫劻P機制，明確了領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者，一個組織還缺少明確的責(zé)任機制。試想一群人在一起，僅有領(lǐng)導(dǎo)者和獎罰條例，卻不知道“大家該怎么做事，甲的責(zé)任是什么，乙該如何與甲配合工作”，這樣的組織戰(zhàn)斗力也不會很強，所以，劃分每個人的職責(zé)是必須的，也是必要的。

過程因素

過程因素也是影響執(zhí)行力的一個重要因素。過程因素實際上就是執(zhí)行信息的因素。在執(zhí)行過程中，很多問題是因為信息不對稱而產(chǎn)生的。例如某個決策者知道很多信息，但他并沒有把這些信息告訴下屬，只是告知下屬“你們趕緊按我的要求去做”，而下屬卻不知道為什么這樣做，但領(lǐng)導(dǎo)卻覺得下屬“悟性怎么這么差”；有時，情況正好相反，下屬知道很多執(zhí)行信息，而領(lǐng)導(dǎo)知道的卻很少，此時，下屬會覺得“領(lǐng)導(dǎo)怎么什么都不知道”，導(dǎo)致上下信息流動出現(xiàn)堵塞，這也是很多企業(yè)執(zhí)行失敗的一個重要因素。

【自檢】

請據(jù)實填寫下表，以此來考察并改進你所在企業(yè)的執(zhí)行評估體系：你所在企業(yè)的執(zhí)行評估體系是否有效？是□否□如果你選擇了“否”，請你從以下方面尋找原因：12是否“重目標(biāo)評估、輕流程評估”是否“重短期績效、輕戰(zhàn)略績效”是□是□□否□否你打算從哪些方面進行改進？計劃1_____________________________計劃2_____________________________

計劃3_____________________________

【本講小結(jié)】

對任何一家企業(yè)來說，只有企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)人都能切實掌握和實踐執(zhí)行的學(xué)問，找到自己企業(yè)缺乏執(zhí)行力的主要原因，并根據(jù)自己的實際情況有針對性的進行改進，才能在日益殘酷的競爭中爭得一席之位。否則，沒有一家公司能夠兌現(xiàn)自己的承諾，也無法真正地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

【心得體會】

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執(zhí)行力包括如圖3－1所示的四大核心要素心態(tài)、工具、角色和流程。這四大要素相輔相成，統(tǒng)一于執(zhí)行之中。下面首先介紹其中的兩大要素：

圖3－1構(gòu)成執(zhí)行力的四要素

心態(tài)要素

圖3－2執(zhí)行力心態(tài)的三個層次

執(zhí)行力的第一個要素就是心態(tài)要素，在執(zhí)行過程中，心態(tài)要素是非常重要的。如果一個人沒有健康的心態(tài)，當(dāng)他進入社會開始工作的時候，即使用盡種種辦法催其奮進，也不會有什么效果。心態(tài)是影響執(zhí)行力的內(nèi)在要素。

執(zhí)行力心態(tài)有三個層次：態(tài)度、激情和信念。它們層層深入，不斷加強。

1．態(tài)度

正所謂“態(tài)度決定一切”，對企業(yè)來說也是如此。如果員工工作的態(tài)度不端正，讓其努力工作簡直就是一種奢望。我國的許多企業(yè)都缺乏對員工的職業(yè)化訓(xùn)練，在這種情況下，強調(diào)態(tài)度對企業(yè)來說是非常重要的。

態(tài)度其實就是一種職業(yè)化精神。以足球運動員為例，不論是在場上還是場外，不論心中懷有怎樣的怨恨或者想法，只要一開始比賽，就應(yīng)竭盡全力地去謀求勝利，這就是職業(yè)態(tài)度。對企業(yè)的員工來說，不管你對企業(yè)有什么看法，一旦到了工作崗位上，就要全力以赴。任何

職業(yè)都需要工作者去維護它的尊嚴(yán)，這是職業(yè)本身的需要，這就是一種態(tài)度。

2．激情

態(tài)度在某些情況下是一種被動性行為，但是，當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)換為激情之后，它就會變成一種主動性行為。所謂激情就是這樣的一種心態(tài)我非常想去做我想做的一切。激情與態(tài)度相比，能產(chǎn)生更大的執(zhí)行力，因為它是一種發(fā)自內(nèi)心的主動行為。

正如愛默生所說的“世界上沒有一件偉大的事情不是由于熱情而成功的”，成功的人往往都是激情澎湃的人，熱情能讓個體產(chǎn)生大量的主動性行為。所以，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，特別是在企業(yè)的執(zhí)行過程中，培養(yǎng)員工激情，是管理者需要做好的一項重要工作。要想有效調(diào)動人的情緒，一定要善于抓住人的本質(zhì)，把研究的對象看清楚。

3．信念

如果說激情是有時效性的，此一時彼一時，那么信念無疑就是相對恒久的。當(dāng)激情轉(zhuǎn)化為信念的時候，原來主動的情緒就變成了涌動的動力。中國共產(chǎn)黨正是抱著“一不怕苦，二不怕死”的信念打敗了國民黨。國家需要信念，企業(yè)也需要信念。

一個基業(yè)常青的企業(yè)一定是擁有良性的、大家認(rèn)可的信念的企業(yè)，沒有信念的企業(yè)一定是短命的，這可以看作是企業(yè)成功的一條最基本的規(guī)律。企業(yè)有了信念，它的執(zhí)行行為才能真正貫徹到底，沒有信念的執(zhí)行行為一定會半途而廢。

工具要素

適宜的工具是執(zhí)行的關(guān)鍵，所以，工具是執(zhí)行力的第二要素。企業(yè)要取得成功，除了要有發(fā)展的信念，還要找到合適的工具。所謂“工欲善其事，必先利其器”，沒有合適的工具，空有一腔熱血也是無法成就事業(yè)的。

一個優(yōu)秀的執(zhí)行者必然具有這樣一種素質(zhì)隨時隨地找到合適的工具。現(xiàn)今社會變化莫測，對企業(yè)來說，客戶在變，合作商在變，環(huán)境也在變。在這變化的世界里，企業(yè)要時時隨著變化更換工具，這樣才能不斷獲得生機。否則，就會像下面故事中的小老鼠一樣，輕易地被聰明的老貓捉住。

小故事：鼠與貓

從前有一窩大老鼠生了一窩小老鼠，這些小老鼠長大了以后要出去自己尋找食物。臨行前一只小老鼠找到一只年長的老鼠，向他請教有關(guān)貓的問題。小老鼠說：老鼠大叔，我準(zhǔn)備出去找東西吃，你能告訴我怎么才能不碰見貓？怎么才能不被貓抓�。坷鲜蟠笫逡馕渡铋L地說：小老鼠，告訴你個絕招，當(dāng)你聽見狗叫的時候就可以出去了。小老鼠不明白，又問道：為什么聽見狗叫的時候我就可以出去了？老鼠大叔回答道：因為狗叫的時候貓就跑了，那時候你出去就絕對安全了。小老鼠一聽，不由得贊嘆道：喲，還是年紀(jì)大的有經(jīng)驗。它很慶幸自己學(xué)會了如何躲避貓的方法，于是日日躲在洞口傾聽。

這一天它終于聽見了汪汪汪的狗叫聲，小老鼠一邊暗自想著時機終于到了，一邊迫不及待地快速走出了鼠洞。結(jié)果剛一出洞，就被一只老貓抓住了，老貓對小老鼠說：這回看你往哪里跑！小老鼠特別不服氣，它對老貓說：不對吧，剛才狗叫了，為什么你不跑呀？老貓嘻嘻一笑，慢悠悠地說：這年頭不會兩門外語，能出來混日子嗎？小老鼠頓時無話可說了。

下面這個案例講述的是沃爾瑪用現(xiàn)代信息技術(shù)工具造就零售帝國，通過這個案例能夠看到，合適的工具對企業(yè)擁有強大的執(zhí)行力來說是何等重要。

【案例】

沃爾瑪成功的得力工具

沃爾瑪是世界上最大的百貨零售商。作為一個百貨零售商竟能成為世界500強的企業(yè)之一，的確非常不易。眾所周知，20世紀(jì)90年代之前能入圍世界500強的企業(yè)，尤其位居前幾名的，都是一些固定資產(chǎn)非常大的企業(yè)，比如石油、鋼鐵、汽車、銀行等企業(yè)，而在201*年的時候，一個百貨零售商躍居成為世界500強的首位。

如果從工具的角度來看，有些人會認(rèn)為沃爾瑪能成為世界第一的主要原因是規(guī)模擴張。其實不然，規(guī)模擴張離不開合適的工具，否則，為什么以前也在進行規(guī)模擴張，但是一直沒取得今天的成就呢？真正的原因在于，以前沒有找到那么合適的工具，而今天卻找到了。

沃爾瑪有個外號叫天下第一摳，對這個外號感受最深的莫過于沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商，與沃爾瑪合作最大的痛苦就在于價格談判，沃爾瑪會將供應(yīng)商的價格壓得非常低，但是，供應(yīng)商卻無法離開沃爾瑪。以彩電為例，沃爾瑪一天的彩電銷量是200萬臺，試問，哪個彩電廠家不愿與之聯(lián)盟？

在21世紀(jì)以后，沃爾瑪又得了另一個外號“天下第一慷慨”，這個外號來自于它購買的幾顆衛(wèi)星。這幾顆衛(wèi)星就是沃爾瑪找到的合適的新工具，它們能保障沃爾瑪在全球任何一個地點的任何一家店的任何一件產(chǎn)品的任何一個價格的變動和出售情況，都可以隨時反映到物流中心。根據(jù)這些信息反饋，總部可以對每個店的貨品進行及時的補充。正因為如此，沃爾瑪才能夠在全球布點，因為它的整體運營成本能夠降低。

及時準(zhǔn)確的信息對百貨零售業(yè)的生存至關(guān)重要，一旦信息延誤，就意味著顧客的流失。所以，沃爾瑪擁有了這種工具，也就擁有了其在全球擴張的良好支撐點。

【自檢】

請根據(jù)以下表格，據(jù)實對你所在企業(yè)執(zhí)行力的心態(tài)和工具進行評估，并根據(jù)工作經(jīng)驗提出富有創(chuàng)意的改進方案。評估指標(biāo)12企業(yè)心態(tài)企業(yè)工具使用情況實際情況失誤及其原因改進方案

【本講小結(jié)】

執(zhí)行力包括心態(tài)、工具、角色和流程四大核心要素。本講論述的是心態(tài)和工具兩大要素。

執(zhí)行力心態(tài)有三個層次：態(tài)度、激情和信念，它們層層深入，不斷加強人的執(zhí)行力。態(tài)度其實就是一種職業(yè)化精神。

激情與態(tài)度相比，能產(chǎn)生更大的執(zhí)行力，因為它是一種發(fā)自內(nèi)心的主動性行為。當(dāng)激情轉(zhuǎn)化為信念的時候，原來主動的情緒就變成了涌動的動力。

而適宜的工具是執(zhí)行的關(guān)鍵，所謂工欲善其事，必先利其器，沒有合適的工具，空有一腔熱血也是無法成就事業(yè)的。

【心得體會】

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角色要素

崗位與角色

一般論及某個企業(yè)為什么缺乏執(zhí)行力，常常會說到一個原因企業(yè)對員工的“崗位職責(zé)”把握得不好。但是如果拿出這個企業(yè)的月度、年度考核表，卻發(fā)現(xiàn)幾乎每個部門所有崗位的職責(zé)都能完成，如果落實到個人身上，幾乎每個人都能得七八十分，而部門的得分卻往往只有三四十。這樣的情況說明，這些企業(yè)過于重視對崗位職責(zé)的評估，而忽視了個人角色的作用。

所以，崗位與角色是兩個不同的概念，它們有不同的范圍。崗位是一個點，而角色則是一個區(qū)域。對一個部門經(jīng)理而言，崗位職責(zé)是工作表中能夠明確的從一至十的“點”，而部門經(jīng)理這個角色需要發(fā)揮的能力則是工作表上沒有注明內(nèi)容的“其他”，這是一個“面”。所謂其他，就是對崗位職責(zé)能力的進一步延伸，只要是與你的崗位相關(guān)聯(lián)的工作，都應(yīng)該是你應(yīng)該扮演的執(zhí)行角色。

假如你在某個崗位上的角色是一個終端執(zhí)行者，那么，你的角色就要放大，你既有義務(wù)為公司創(chuàng)造價值，又應(yīng)該承擔(dān)公司終端營銷的價值，你要設(shè)法吸引客戶，反映客戶的投訴。當(dāng)你把自己的角色延展到這個程度的時候，你的工作一定會非常出色。

企業(yè)要幫助員工做好角色認(rèn)知，正確的角色認(rèn)知會激發(fā)員工無限的工作熱情，會為企業(yè)帶來強勁的執(zhí)行力。

執(zhí)行者的三個層次

圖4－1執(zhí)行者的角色扮演

根據(jù)管理者層次的不同，可以把執(zhí)行者分成如圖4－1所示的三個層次：最高執(zhí)行者、中層執(zhí)行者和現(xiàn)場執(zhí)行者。這三個層次的執(zhí)行者分工不同，各司其職。

1．最高執(zhí)行者

如圖4－2所示，這是一個兩人三足圖。這個游戲大家都玩過，在游戲過程中強調(diào)的是兩人要協(xié)同前進。最高管理者首先是一個決策者，所以，從決策這個角度上來看，最高管理者需要做好分析和決斷工作，在這之后還要制定制度和措施。

圖4－2執(zhí)行角色圖

如果從執(zhí)行這個角度來看，最高管理者還要關(guān)注事務(wù)的細(xì)節(jié)，這里的關(guān)注不是指具體去負(fù)責(zé)細(xì)節(jié)工作，而是必須了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，否則很容易被人蒙騙。在關(guān)注細(xì)節(jié)的同時，最高管理者還要做好監(jiān)督和績效考核。

實際上，最高管理者是一個三位一體的角色，這“三位”指的就是決策、制度和執(zhí)行，他要擔(dān)任決策者和執(zhí)行者的雙重角色。

表4－1最高執(zhí)行者應(yīng)具備的四個素質(zhì)內(nèi)容12執(zhí)行的勇氣執(zhí)行的創(chuàng)造力簡述要有克服一切困難的勇氣，有堅強的意志自己判斷前進的方向，要靈活機動，善于將理論與實際巧妙結(jié)合

3善于創(chuàng)建一個核心的團隊要學(xué)會把管理者的個人能力轉(zhuǎn)變成組織執(zhí)行能力的中間樞紐建立自己與下屬溝通交流的平臺，通過目標(biāo)明確的培訓(xùn)培養(yǎng)和啟發(fā)下署的執(zhí)行能力4下屬執(zhí)行能力的培育和啟發(fā)

2．中層執(zhí)行者

中層管理者是公司的中層，而不僅僅是本部門的領(lǐng)導(dǎo)。中層管理者的最大特性是他們是執(zhí)行過程中的“腰”。只有“腰”足夠堅固，企業(yè)才能一直健步如飛。

中層管理者首先要體現(xiàn)最高執(zhí)行者的意志，要在具體工作中把最高執(zhí)行者的意志傳遞下去。在擔(dān)任“球員”的同時還要擔(dān)任“教練”，即管理好自己所負(fù)責(zé)層面的員工，將他們訓(xùn)練成優(yōu)秀的球員。所以，中層是充電器，而不能是耗電器。

中層管理者要形成一個核心團隊，這個團隊是企業(yè)非常重要的執(zhí)行團隊。如表4－2所示，要想成為核心團隊，必須具備三個基本要素專業(yè)互補、相對穩(wěn)定和職業(yè)化。

表4－2中層核心團隊的三個要素內(nèi)容1專業(yè)互補簡述在企業(yè)內(nèi)部形成知識互補，領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)、營銷、生產(chǎn)等人員缺一不可23相對穩(wěn)定職業(yè)化人員基本穩(wěn)定，不做大的更換團隊既有情感又有制度，還要有合理的機制，切忌純粹的哥們義氣

3．直接執(zhí)行者

直接執(zhí)行者就是一線員工，他們執(zhí)行力的強弱對于企業(yè)的成敗至關(guān)重要。不管高層和中層的執(zhí)行力如何強大，所有具體的工作最后還是要落實到直接執(zhí)行者的身上，如果他們的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題，結(jié)果可想而知。

所以，合格的直接執(zhí)行者要具備四個方面的能力職業(yè)化和專業(yè)能力、忠誠度與創(chuàng)造能力、標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)造能力以及專注化與細(xì)節(jié)能力。

表4－3直接執(zhí)行者應(yīng)具備的四種能力內(nèi)容職業(yè)化和專業(yè)能力忠誠度與創(chuàng)造能力標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)造能力專注化與細(xì)節(jié)能力簡述必須受過職業(yè)化的訓(xùn)練，有專業(yè)能力要忠于職業(yè)、公司和工作，同時有創(chuàng)造能力必須有標(biāo)準(zhǔn)化的工作基礎(chǔ)，同時有創(chuàng)造能力必須是專注化的，同時要注重細(xì)節(jié)

流程要素

實際上，一個企業(yè)真正核心的內(nèi)容是流程，所謂流程就是如何為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的程序，即先做什么，后做什么。內(nèi)部流程是外部流程的一個反映，而整個組織結(jié)構(gòu)是為了流程的更通暢而建立的。所以，一個企業(yè)從執(zhí)行的效益來說，不是結(jié)構(gòu)決定流程，而是流程決定結(jié)構(gòu)。具體而言，就是企業(yè)如何為顧客提供服務(wù)決定了企業(yè)應(yīng)該存在哪些部門，也就是說企業(yè)如何為顧客提供服務(wù)的流程決定著企業(yè)應(yīng)該擁有什么樣的結(jié)構(gòu)。

同樣為顧客提供計算機產(chǎn)品，戴爾的組織結(jié)構(gòu)和ＩＢＭ的就截然不同，因為它們?yōu)轭櫩吞峁┑姆��?wù)流程不同。戴爾采取的是直銷模式的流程，所以它的組織結(jié)構(gòu)非常扁平，中間沒有過多的層次。總裁下的副總裁都很少，直接面對業(yè)務(wù)部門，而業(yè)務(wù)部門直接面對顧客，中間的層次也很少。所以，企業(yè)要想提高執(zhí)行力，就要從流程的有效性來考慮組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定，要以客戶需求為核心建設(shè)運營系統(tǒng)。

下面是迪斯尼排隊流程的設(shè)定案例，可以幫助人們學(xué)習(xí)如何設(shè)定科學(xué)的流程，從而有效提高組織的執(zhí)行力。

【案例】

迪斯尼排隊流程

眾所周知，迪斯尼是世界上非常有名的一個娛樂綜合性公司，這個公司近幾年發(fā)展迅猛，產(chǎn)品眾多。迪斯尼最具代表性的產(chǎn)品莫過于它的主題公園，每年都有大量的游人前往。

但是，當(dāng)人們到了主題公園的時候，最令其厭煩的事情莫過于排隊等待了。在人們最想玩的項目面前，隊伍排得最長，這些隊伍能為迪斯尼帶來巨大的利潤�？墒�，排隊會影響人的心情，如果等待時間過長，許多人就會選擇放棄。為了解決為游客更好服務(wù)的問題，迪斯尼對自己的服務(wù)流程做出了一系列調(diào)整，甚至對自己的崗位設(shè)計都采取了變通的方式。

起初，迪斯尼設(shè)計了小丑這個崗位。當(dāng)人們排著長隊心情煩躁的時候，隊伍的旁邊就會蹦出一個小丑，他為游人提供各種滑稽的表演。小丑的出現(xiàn)，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。

但是，一直看小丑表演也會心生厭煩的，于是，迪斯尼又設(shè)計了第二個崗位。這個崗位的產(chǎn)生來源于對顧客需求進行的深層次的分析。迪斯尼充分利用顧客排隊等待的這段時間，為顧客辦理各種需要事項，比如預(yù)定酒店、安排后續(xù)的旅行路線、預(yù)定機票等等，這個崗位可以被稱作雜事處理崗。這些問題的有效解決，在很大程度上緩解了游人的焦急情緒。

經(jīng)過觀察，迪斯尼又發(fā)現(xiàn)，排隊等待的人群中最煩惱的就是站在隊伍最后的那個人。為了解決這個問題，迪斯尼確定了這樣一個程序，即每過5分鐘廣播一次最后一名游客到達售票處還需要的時間，人最害怕的就是沒有確定感，一旦有了確定性，最后一名游客的心情也就平和了許多。

【自檢】

請閱讀以下案例，回答后面的問題：

幾年前，一家工業(yè)精工元件制造公司從外面聘請了兩位ＣＥＯ候選人。當(dāng)時，從行業(yè)范圍來看，這家公司是全球一號企業(yè)。兩位候選人中有一位名叫斯坦，他將負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)（公司80%的利潤來源）。斯坦很會表現(xiàn)自己，很快與其他同事建立了良好的關(guān)系，并且工作勤奮。

但斯坦在領(lǐng)導(dǎo)北美業(yè)務(wù)時的表現(xiàn)卻不盡如人意，第一年就沒能完成該部門預(yù)定的目標(biāo)，公司的市場份額開始下滑。但公司的ＣＥＯ并沒有采取任何行動，他認(rèn)為斯坦還是新手，需要一定的時間來培養(yǎng)。

第二年斯坦仍然沒能完成預(yù)定目標(biāo)，最終因為他的工作不利導(dǎo)致了公司被兼并的結(jié)果。請你根據(jù)所學(xué)內(nèi)容，分析一下這家公司的ＣＥＯ犯了怎樣的錯誤？

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1

【本講小結(jié)】

執(zhí)行力的另外兩大核心要素是角色和流程。

企業(yè)要幫助員工做好角色認(rèn)知，正確的角色認(rèn)知會激發(fā)員工無限的工作熱情，會為企業(yè)帶來強勁的執(zhí)行力；而科學(xué)的流程決定著企業(yè)發(fā)展的結(jié)構(gòu)，是企業(yè)具有執(zhí)行力的關(guān)鍵因素。

一個企業(yè)要想擁有強勁的執(zhí)行力，必須要具備心態(tài)、工具、角色和流程四大要素，使其相輔相成，共同為企業(yè)服務(wù)。

【心得體會】

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

建設(shè)以戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向的目標(biāo)管理工程

構(gòu)建超級執(zhí)行型組織所需建立的第一個機制是建設(shè)以戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向的目標(biāo)管理工程。第一種機制的建立強調(diào)的是目標(biāo)管理工程必須以戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向，切忌出現(xiàn)二者脫離的情況，否則，目標(biāo)管理工程對戰(zhàn)略的執(zhí)行不會產(chǎn)生任何作用。

在保證了目標(biāo)管理以戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，首先要確定的是目標(biāo)的有效性。目標(biāo)的有效性要具有三大原則正確地提出目標(biāo)、正確地限定目標(biāo)和正確地分解目標(biāo)。

1．正確地提出目標(biāo)：ＡＳＭＡＲＴ原則

表5－1目標(biāo)有效性的ＡＳＭＡＲＴ原則內(nèi)容A同意簡述所謂同意就是認(rèn)同。領(lǐng)導(dǎo)提出了目標(biāo)，一定獲得大家的認(rèn)同，即使有些下屬不能直接認(rèn)同，也要設(shè)法通過合理的方式使其認(rèn)同，要做到人人對目標(biāo)心里有數(shù)SMAR具體定量可執(zhí)行結(jié)果導(dǎo)向目標(biāo)要表述的非常清楚，讓人一目了然目標(biāo)要能夠量化，目標(biāo)不定量很難實現(xiàn)目標(biāo)要能看得見，摸得著企業(yè)一定要以結(jié)果為導(dǎo)向，否則員工會不知道自己做到什么程度才合適，會給員工和企業(yè)帶來很大的挫折感T定時必須要為目標(biāo)的實現(xiàn)確定具體的日期

2．正確地限定目標(biāo)

有時候符合ＡＳＭＡＲＴ原則的目標(biāo)很多，在這種情況下，企業(yè)就要學(xué)會正確地限定目標(biāo)。限定目標(biāo)時主要考慮的因素就是目標(biāo)的可行性，企業(yè)可以通過集中、檢閱或階梯的原則來確認(rèn)目標(biāo)的可行性。

通常情況下，對于任何一項計劃來說，影響它的前提性因素都不會超過六個。在對限定目標(biāo)進行討論時，一定要設(shè)法找出這些因素，當(dāng)所有這些條件都滿足的話，企業(yè)就一定能實現(xiàn)這些目標(biāo)，否則就可能無法實現(xiàn)目標(biāo)。

3．正確地分解目標(biāo)

圖5－1分解目標(biāo)步驟圖

正確地分解關(guān)鍵目標(biāo)需要經(jīng)過如圖5－1所示的八個步驟，這八個步驟前后相接、缺一不可，具體要求參看表5－2。

表5－2分解關(guān)鍵目標(biāo)步驟1確定關(guān)鍵簡述目標(biāo)選中關(guān)鍵的目標(biāo)來執(zhí)行，確保目標(biāo)的集中性2選擇優(yōu)先事務(wù)按照促成結(jié)果的重要性來選擇優(yōu)先要做好的事項345678進行核心規(guī)劃識別主要因素傳遞簡單信息草擬執(zhí)行路線強調(diào)現(xiàn)實措施進入評估程序為優(yōu)先事務(wù)做好關(guān)鍵規(guī)劃根據(jù)核心規(guī)劃來確定主要因素簡單、扼要并系統(tǒng)地把執(zhí)行信息傳達出去要對執(zhí)行事項做到心中有數(shù)制定好現(xiàn)實措施開始績效評估

確立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效評估體系

目標(biāo)管理和績效評估是緊密結(jié)合在一起的，當(dāng)目標(biāo)管理系統(tǒng)建立之后，接下來就要以其為基礎(chǔ)建立績效評估體系�？冃гu估體系是對前面確定的目標(biāo)執(zhí)行情況進行有效地評估，進一步加強企業(yè)的執(zhí)行力。

執(zhí)行的評估應(yīng)當(dāng)而且必須建立在執(zhí)行的內(nèi)涵、特征、構(gòu)成要素、執(zhí)行力修煉等明確確定的基礎(chǔ)上。執(zhí)行評估體系首先要確定評估對象，然后根據(jù)計劃的按時完成、標(biāo)桿、對績效評估本身的評估、基于價值鏈的評估和領(lǐng)導(dǎo)力評估五個原則來進行評估。

1．評估對象

表5－3評估對象步驟1心態(tài)簡述主要對于執(zhí)行者的執(zhí)行心態(tài)進行全程性評估2工具主要對于執(zhí)行者在執(zhí)行過程中的創(chuàng)造性進行全程性評估3角色主要對于執(zhí)行者在執(zhí)行過程中的角色認(rèn)知以及產(chǎn)生的價值進行評估4流程主要對于執(zhí)行者在執(zhí)行過程中的流程準(zhǔn)確性、完整性和優(yōu)化進行評估5成效主要對于執(zhí)行者的執(zhí)行結(jié)果（階段性成果和最終成果）進行評估

2．評估原則

評估的主要作用在于提高整個執(zhí)行鏈條的效率和效益，這是進行評估非常重要的基礎(chǔ)。評估的原則要使評估工作在評估過程中充分體現(xiàn)出企業(yè)的執(zhí)行力。

評估原則主要有以下五個：計劃的按時完成性

以執(zhí)行力為基礎(chǔ)的績效評估強調(diào)的不僅僅是對過去的結(jié)果進行評估，更重要的是要通過評估使執(zhí)行的體系變得非常順暢。所以，一定要通過問大量的“為什么”來考察計劃的按時完成性。

以員工遲到為例，管理者可以這樣提問：先問“你為什么遲到”？員工可能會回答“今天堵車很嚴(yán)重”。這個時候，一定要接著問“每天都堵車，為什么你今天就遲到了？以前為什么不遲到”？員工可能會說“今天出來的晚了點，所以就趕上堵車了”。你再問“為什么你今天出來晚了”？“昨天晚上睡覺晚了”，聽到這樣的回答，你就可以接著說“為什么你昨天晚上睡覺睡晚了”？“打麻將打過了時間”。經(jīng)過了連續(xù)四個提問，你才可以了解這個員工今天遲到的真正原因，如果你只問了一兩句，根本無法對其遲到的原因做出正確的評估。

標(biāo)桿

績效評估有許多優(yōu)秀的評估工具，標(biāo)桿就是其中的一種。這種工具非常適用于工程類企業(yè)以及民營企業(yè)。以一個標(biāo)桿來進行績效評估，可以強化組織的執(zhí)行力。

對績效評估本身的評估績效評估的方式很多，當(dāng)你引入一種或多種績效評估的方式后，還要結(jié)合企業(yè)的實際對這些方式進行認(rèn)真的評估，這就是對績效評估本身的評估。

以評估積分卡為例，如果你選定它作為你企業(yè)的評估方式，就要確定幾個最適合你企業(yè)的評估維度，千萬不能盲從他人，幾個就是幾個，否則會影響到企業(yè)的執(zhí)行力。

基于價值鏈的評估在績效評估過程中，還要對價值鏈進行評估。只有能給企業(yè)帶來價值的執(zhí)行力才是有意義的，否則就必須舍棄。一定要通過評估，讓企業(yè)的每一個鏈條都生產(chǎn)價值。

領(lǐng)導(dǎo)力評估

領(lǐng)導(dǎo)力評估包括三個層次：高層、中層和一線員工。一旦領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題，就會導(dǎo)致整個企業(yè)的執(zhí)行力減弱。

建設(shè)以強化執(zhí)行力為前提的獎罰體系

一般來說，缺乏執(zhí)行力的企業(yè)看起來有制度，實際上沒制度，當(dāng)然也就沒有適當(dāng)?shù)莫劻P制度。沒有獎罰也就否定了評估，執(zhí)行力自然無從談起，而目標(biāo)管理更是鏡花水月。

其實在很多情況下，人們并不會因為獲得獎勵而工作得更努力，甚至毫無效果或帶來相反的效果。評估的保證也在于獎罰，如果沒有獎罰，或者獎罰不適當(dāng)，再精確的評估也沒有意義。所以，一定要建設(shè)以強化執(zhí)行力為前提的獎罰體系。

1．導(dǎo)致獎勵無用的主要因素

表5－4導(dǎo)致獎勵無用的主要因素1234所提供的獎勵并不是人們所重視的因沒有獲得獎勵而心生怨恨，工作積極性從此受到影響不能及時得到應(yīng)得的獎勵而對獎勵失去信心當(dāng)獎勵因給予團隊中的一人而導(dǎo)致了團隊內(nèi)部的關(guān)系復(fù)雜，反而使協(xié)作困難56獎勵往往鼓勵并強化在過去曾經(jīng)成功的模式，從而影響了創(chuàng)新獎勵可能使人們單純?yōu)楠剟疃�工作，忘記了工作本身的目�?biāo)

2．獎罰模式的基本要素

根據(jù)執(zhí)行力評估體系，獎罰模式的基本要素應(yīng)包括以下幾個方面的組合：心態(tài)獎罰

不僅要對心態(tài)進行一系列的評估，還要給予相應(yīng)的獎罰，主要是對正確的心態(tài)進行獎勵，對于錯誤的心態(tài)進行教育和懲罰。

工具獎罰

主要針對那些善于工作的執(zhí)行者，特別是那些在執(zhí)行過程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮出創(chuàng)造力的執(zhí)行者。

角色獎罰

主要是對于在執(zhí)行過程中具有角色意識，具有大局觀、責(zé)任感的優(yōu)秀執(zhí)行者給予獎勵，而對于那些只知道“撞鐘多少下”，而不知道“為什么撞鐘”的“和尚”進行處罰；而對于那些很有潛力但發(fā)揮有限的執(zhí)行者給予激勵，以求把執(zhí)行者的潛能充分激發(fā)出來。

流程獎罰

主要是在執(zhí)行流程評估的基礎(chǔ)上，對于流程的準(zhǔn)確掌握和不斷優(yōu)化進行全程激勵，以避免各層面上的執(zhí)行者偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。

成效獎罰

是對執(zhí)行效果的一種認(rèn)可，屬于績效評估的一種。

有效掌握執(zhí)行的技巧

第五種機制就是要有效地掌握執(zhí)行技巧，我們不僅要建立很多有助于執(zhí)行力提高的機制，還要掌握一些相關(guān)的執(zhí)行技巧，主要的執(zhí)行技巧包括勢能、杠桿、橋梁、樞紐和聯(lián)線。

1．勢能環(huán)境管理工具勢能是一種環(huán)境管理的工具，環(huán)境是執(zhí)行無法選擇的必然因素。我們雖然不能選擇環(huán)境，但是可以充分利用環(huán)境。巧妙利用環(huán)境可能提供的機會就是勢能，會充分利用勢能的人，必然能成為優(yōu)秀的執(zhí)行者。

下面的案例展示了如何利用勢能扭轉(zhuǎn)局面，從而讓環(huán)境為我所用，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益。

【案例】

尤博羅斯與奧運會

尤博羅斯是一個應(yīng)該被人們永遠(yuǎn)記住的名字，這個人是1984年美國洛杉磯奧運會組委會的主席。之所以要永遠(yuǎn)記住他，是因為他開創(chuàng)了舉辦奧運會的新時代，由他開始，奧運會的舉辦城市開始獲得贏利的機會。

1984年美國洛杉磯奧運會之前的歷屆奧運會都是虧損的奧運會，一屆比一屆虧損得厲害，加拿大的蒙特利爾奧運會虧損了15億美元，而莫斯科奧運會則虧損了90億美元�，F(xiàn)在是人人爭著搶著申辦奧運會，而1984年的奧運會卻是硬性砸到單獨去申請的美國洛杉磯的身上的。

1978年，當(dāng)美國洛杉磯市的代表走進奧運會申辦大廳的時候，竟然發(fā)現(xiàn)無人與他競爭，奧運會的申辦權(quán)以絕對的優(yōu)勢落入洛杉磯市的手中。

握著這個驀然發(fā)現(xiàn)的燙手山芋，申辦代表到處尋找支持者，但是，從總統(tǒng)到洛杉磯州議會，只有支持的聲音，而沒有支持的實際行動。就在一籌莫展之際，他們決定不由政府籌辦，而將其投入市場，進行商業(yè)化運作。

于是，政府開始面向洛杉磯招標(biāo)，請有能力有興趣的個人來承辦奧運。當(dāng)時45歲身任一家小廣告公司老板的尤博羅斯接下了這個燙手山芋。尤博羅斯當(dāng)時的年收入有二三百萬，生活優(yōu)越，但是他很喜歡挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)意并且膽大。

尤博羅斯成為1984年美國洛杉磯奧運會組委會的主席之后，雖然沒有市政府任何金錢的援助，但是獲得了承辦奧運會的相關(guān)權(quán)力。尤博羅斯首先用一萬美金租了辦公室，買了傳真機和電話，并且雇了秘書。很快，尤博羅斯20多平米的小辦公室就敲鑼打鼓開張了。

接下來，尤博羅斯采取了三項措施，我們把它叫做三把火。通過這三把火，他燒出了一個新的奧運會。第一把火是賣座位。與以前贈送座位的方式不同，尤博羅斯將所有的座位按照位的優(yōu)劣明碼標(biāo)價，即使是總統(tǒng)想看比賽，也要親自付錢買票。對于特別有優(yōu)勢的座位，尤博羅斯利用拍賣的方式自由競標(biāo)，價高者可得。僅僅憑著這第一把火，尤博羅斯就獲得了一筆不菲的收入。

賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)是他燒出的第二把火。賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)就是從1984年美國洛杉磯的奧運會開始的，以前奧運會的電視轉(zhuǎn)播全部是免費的，主辦方既要邀請記者還要為其提供非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。尤博羅斯打破了陳規(guī)，他以競拍的方式將電視的獨家轉(zhuǎn)播權(quán)賣給一家電視臺。最后他賣出了1．5億美元的高價。

第三把火是賣贊助。以前的奧運會也賣贊助，但是形式是只要給錢就可以，錢數(shù)越多優(yōu)惠也就越多。尤博羅斯在這里也進行了創(chuàng)新，他規(guī)定這次奧運會的贊助商每個行業(yè)只能有一家，出價高者可得。一時之間，整個商界興起腥風(fēng)血雨，阿迪達斯和耐克、可口可樂和百事可樂、富士和柯達打得熱火朝天。最后，富士以7500萬美元成為那次奧運會的獨家贊助商，而柯達的營銷副總裁也因此引咎辭職。

2．杠桿環(huán)節(jié)管理工具杠桿是環(huán)節(jié)管理的工具。執(zhí)行的過程包含很多環(huán)節(jié)，聯(lián)接這些環(huán)節(jié)的主要方式就是充分運用不同種類的杠桿。

在企業(yè)執(zhí)行過程中，存在大量可用的杠桿，比如關(guān)鍵的人、競爭對手的資源、競爭性的情境等等。以下案例中的某領(lǐng)帶品牌就是通過設(shè)置競爭性情境而獲得競爭優(yōu)勢的。

【案例】

某領(lǐng)帶設(shè)定的競爭性情境

Ｓ領(lǐng)帶是法國的一個品牌，這個領(lǐng)帶是世界第一的領(lǐng)帶品牌，比皮爾卡丹、馬蘭地諾等品牌都要知名，是真正的世界第一品牌，而且是真正紳士的代表。

其實，這個領(lǐng)帶本身也沒什么特殊之處，比較特殊的是它的營銷方式。它充分利用了人們的心理狀態(tài)，設(shè)計了一套又一套競爭性的情境。

簡而言之，它是限制性營銷的一種典范。該領(lǐng)帶的營銷有四大特點：限地銷售、限時銷售、限數(shù)銷售和限制性方法。限地銷售指的是主要在自己的專賣店銷售；限時銷售就是規(guī)定只在一定的時間內(nèi)銷售；限數(shù)銷售就是每人一次只能買兩條領(lǐng)帶；限制性方法就是第一個顧客在購買領(lǐng)帶的時候，第二個顧客必須站在一米黃線之外，而且不能伸著脖子、瞪著眼睛觀看，否則就不賣給你。

這個企業(yè)通過營造這樣一種情境給大家制造了一種特殊的需求，從而提高了企業(yè)的價值，這就是充分利用杠桿而產(chǎn)生的效益。

3．橋梁程序管理工具

橋梁是程序管理非常重要的一個工具。如果說杠桿是暗渡陳倉，那么橋梁就是明修棧道。任何企業(yè)在自身變革的過程中，都要強調(diào)穩(wěn)定和變革的結(jié)合，而穩(wěn)定就是前后兩個變革之間的橋梁。

企業(yè)變革時往往會出現(xiàn)“721”情況，就是70%的人在觀望中、20%的人持反對態(tài)度、10%

的人是忠實的支持者。在這種情況下，一定要抓住那10%的支持者，因為他們就是變革的橋梁。

4．樞紐關(guān)鍵點管理工具

在執(zhí)行的過程中，經(jīng)常會有一些重要的樞紐，這些樞紐就是需要把握的關(guān)鍵點。執(zhí)行過程中無法將所有的事情都掌握，只能把關(guān)鍵的人抓住或者把關(guān)鍵的位置抓住。對執(zhí)行人來說，所謂的關(guān)鍵時間、關(guān)鍵地點以及關(guān)鍵人物就是第一時間、第一地點和第一個人。第一非常重要，在很多情況下，如果找不到第一，就會出現(xiàn)很大的問題。

下面的案例展示了抓住關(guān)鍵點對管理工作的重大意義，如果不能從源頭上堵住問題，就會在以后的工作中無法解決相關(guān)的問題。

【案例】

Ｋ是某大學(xué)信息管理專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，畢業(yè)后在寧波的方太廚具公司工作。他被分配到了方太的信息管理部，由于這個小伙子工作積極努力，很受上級器重，工作不到兩年就被任命了一個臨時的管理職務(wù)。

有一天，Ｋ在早晨起床時發(fā)現(xiàn)昨晚被他晾在陽臺上的球鞋不見了，他住的是單位的單身宿舍，而那雙遺失的球鞋是他的心愛之物。這天上班Ｋ心情一直不好，坐在計算機旁心里一直想著球鞋的事。于是，他在公司的局域網(wǎng)上發(fā)了一個帖子，帖子中寫道：親愛的各位同仁，我的一雙心愛的鞋丟了，如果哪位同仁看到了，希望能夠告訴我，我非常喜歡這雙鞋，希望能夠找到它。

一時之間公司上下都知道了Ｋ丟鞋的事，公司的董事長也有所風(fēng)聞。面對這種情況，信息管理部的部長做出了免除Ｋ的臨時職務(wù)并將其退回人力資源部的決定。人力資源部的部長對信息資源部的決定非常不滿，認(rèn)為應(yīng)該給其改正錯誤的機會。

為了公平解決這件事，兩位部長和董事長一起展開了討論。經(jīng)過討論，董事長說出了免職決定的四個原因：第一，作為公司的員工，上班以后就不能用公司的設(shè)備來做私人的事情；第二，既然是信息管理部的人，如果利用公司的現(xiàn)代設(shè)備去做私人的事情，就違反了公司的規(guī)定；第三，作為一個部門的臨時負(fù)責(zé)人，就要事事以身作則；第四，在工作期間，把個人的情緒帶到工作里面來，影響了工作的積極性，而且還造成整個公司內(nèi)部風(fēng)傳丟鞋之事的結(jié)果，影響了人們的工作秩序。

5．聯(lián)線系統(tǒng)運作工具

聯(lián)線是一種非常有效的執(zhí)行技巧，它是一種系統(tǒng)運作工具。在企業(yè)的執(zhí)行過程中，經(jīng)常會遇到這樣一種情況，即很多事情完成的都很出色，每一個點都做得非常好，但是把這些點放在一起的時候卻無法產(chǎn)生預(yù)期的效果，這就是因為沒有把點聯(lián)成線。所以，在具體的執(zhí)行過程中，一定要設(shè)法將點聯(lián)結(jié)成線，從而形成整體的運作，這樣才能產(chǎn)生巨大的效果。

以下案例介紹了微軟的發(fā)家史，即微軟如何利用強大的系統(tǒng)運作工具不斷的獲得利益，由此得出，聯(lián)線這個工具是何等有效。

【案例】

微軟是當(dāng)前世界計算機軟件業(yè)的龍頭企業(yè)，特別在計算機操作系統(tǒng)方面是世界當(dāng)之無愧的第一。在個人計算機操作方面，微軟占有整個市場90%以上的份額。如今的微軟如此輝煌，究其發(fā)展史，我們會發(fā)現(xiàn)聯(lián)線這種系統(tǒng)運作工具在微軟的發(fā)展過程中所起到的無法替代的作用。

微軟的第一筆酬金來自于ＤＯＳ系統(tǒng)，即磁盤操作系統(tǒng)。在此之前，微軟只是一個小公司，比爾〃蓋茨也只是一個開發(fā)小軟件的小老板而已。

偶然的機會下，ＩＢＭ的市場部經(jīng)理找到比爾〃蓋茨，告訴他ＩＢＭ即將轉(zhuǎn)型，要發(fā)展個人計算機，他們需要一個適合個人計算機使用的磁盤操作系統(tǒng)，并且詢問比爾〃蓋茨是否有這種操作系統(tǒng)。頭腦靈活的比爾〃蓋茨馬上告訴對方自己有這種操作系統(tǒng)，于是，兩家公司很快簽訂了合作的條約，比爾〃蓋茨也因此獲得了價值幾十萬美金的第一筆簽單。

實際上，比爾〃蓋茨并沒有這種操作系統(tǒng)，但是他知道有一家小公司已經(jīng)開發(fā)出了這種操作系統(tǒng)。于是，比爾〃蓋茨馬上找到那家公司，并以7萬美金的低價將其購買回來，稍經(jīng)修改后，再轉(zhuǎn)手賣給了ＩＢＭ。

從此以后，微軟就擁有了一個聚寶盆。這個購買回來的操作系統(tǒng)很快成為世界上最優(yōu)秀的操作系統(tǒng)，所有的ＰＣ機都要使用它。

1986年，比爾〃蓋茨參加了一個世界計算機行業(yè)的大會，在這個會議上，他看見一家名為英文的公司展出了以圖形為界面的操作系統(tǒng)。這個新產(chǎn)品讓比爾〃蓋茨心驚膽戰(zhàn)，暗自擔(dān)心自己的ＤＯＳ系統(tǒng)會死無葬生之地。有些客戶詢問比爾〃蓋茨，微軟是否也已開發(fā)出了類似的產(chǎn)品，比爾〃蓋茨告訴大家因為技術(shù)還不成熟，所以，微軟暫時還沒展出，但是，明年一定能夠面世。一年之后，微軟的Ｗｉｎｄｏｗｓ產(chǎn)品正式問世。微軟利用強大的宣傳攻勢和低價戰(zhàn)術(shù)將英文公司趕出了江湖。

微軟的其他產(chǎn)品如Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ等，許多都不是原創(chuàng)產(chǎn)品，但是客戶使用最多的還是微軟的

產(chǎn)品。微軟之所以能成為計算機產(chǎn)品市場的世界第一，真正依靠的不是技術(shù)，而是強大的系統(tǒng)運作方式。

確立以執(zhí)行力為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)

一個超級的執(zhí)行型組織還要確立以執(zhí)行力為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，即這種組織的結(jié)構(gòu)必須要體現(xiàn)和隨時反映出超強的執(zhí)行力，否則組織就會出現(xiàn)反應(yīng)遲鈍、行動遲緩的問題。

下表列出了以執(zhí)行為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)需要具備的九大要素，并且對每一要素的具體要求做了簡短有力的描述，供您學(xué)習(xí)參考。

表6－1以執(zhí)行力為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)要具備的要素1簡單透明通過裁減部門減少溝通成本和撤除企業(yè)內(nèi)部框限實現(xiàn)2下放權(quán)力到更小的操作單元注意四個前提：有一個強有力的權(quán)威；有清晰的邊界和標(biāo)準(zhǔn)；授權(quán)給受過職業(yè)訓(xùn)練的人；有監(jiān)控措施3團隊總是最重要的結(jié)構(gòu)要素4有利于發(fā)展組織的核心專長5有利于平衡職能專長和支持跨職能合作67善于協(xié)調(diào)各種關(guān)系充分利用正式和非正式網(wǎng)絡(luò)89關(guān)注顧客關(guān)注競爭對手組織運行要開放知己知彼，百戰(zhàn)不殆保持溝通暢通有利溝通組織結(jié)構(gòu)建立要有利于組織結(jié)構(gòu)專長的發(fā)展要能支持跨部門的合作重視團隊的作用，培養(yǎng)團隊意識

構(gòu)造反應(yīng)敏捷的執(zhí)行鏈

第七種機制是構(gòu)造反應(yīng)敏捷的執(zhí)行鏈，企業(yè)為了實現(xiàn)有效執(zhí)行，必須符合執(zhí)行鏈的3Ａ原則，即敏捷性、應(yīng)變性和協(xié)調(diào)性原則。根據(jù)3Ａ原則，執(zhí)行鏈有五點要求，只有構(gòu)建出符合這五點要求的執(zhí)行鏈，才是反應(yīng)敏捷的執(zhí)行力。

表6－2執(zhí)行鏈的五點要求內(nèi)容1最高執(zhí)行者與一線執(zhí)行者之間的層次少2345完善高效的雙向信息溝通渠道優(yōu)秀的決策機制愿景與目標(biāo)的維護管理的重點使指令上行下達貼近問題和執(zhí)行要點保證方向的準(zhǔn)確性界定執(zhí)行邊界；確保對執(zhí)行目標(biāo)的理解；確定文化準(zhǔn)則簡述有利于及時反饋信息

【自檢】

請根據(jù)你所在企業(yè)的實際情況填寫下表，以此來檢驗?zāi)闼�在的組織的執(zhí)行技巧的掌握情況。

執(zhí)行技巧A

勢能使用次數(shù)舉例評估

BCDE杠桿橋梁樞紐聯(lián)線

【本講小結(jié)】

有效地掌握執(zhí)行技巧、確立以執(zhí)行力為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)以及構(gòu)造反應(yīng)敏捷的執(zhí)行鏈?zhǔn)菢?gòu)建超級的執(zhí)行性組織要做好的另外三個方面的建設(shè)工作。

其中，主要的執(zhí)行技巧包括勢能、杠桿、橋梁、樞紐和聯(lián)線；而為了實現(xiàn)有效執(zhí)行，必須符合執(zhí)行鏈的3Ａ原則，即敏捷性、應(yīng)變性和協(xié)調(diào)性原則。

總而言之，一個超級的執(zhí)行性組織必須要完成這兩章所示的七大機制的建設(shè)。

【心得體會】

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