財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)峰會

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)和流程優(yōu)化峰會

建設(shè)服務(wù)共享中心，推動財(cái)務(wù)管理升級

201*年9月21-22日

隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大和經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜,企業(yè)的管控能力面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)管控是企業(yè)集團(tuán)主要的管控措施,實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化是加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要手段。共享服務(wù)中心作為一種新型的管理模式,對企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理造成了極大的沖擊,它給企業(yè)帶來了成本控制的機(jī)會和挑戰(zhàn)。

然而，由于中國特殊的商業(yè)背景，共享服務(wù)中心發(fā)展參差不齊也面臨著種種挑戰(zhàn)，大多數(shù)的公司還都處在摸索，不斷改進(jìn)流程的階段。企業(yè)通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)變得尤為重要。

上海財(cái)大201*財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)和流程優(yōu)化峰會集聚了來自領(lǐng)先公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高級管理人員，在這場激動人心而互動性的論壇中，你將有機(jī)會分享到他們在優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過程中的精彩觀點(diǎn)和實(shí)用的工具無論你想通過工作流程的改善來實(shí)現(xiàn)成本的減少，還是想通過集中化里對整個公司有更好的管理，這一屆峰會將為你帶來頂尖行業(yè)專家以及來自那些和你面臨著同樣挑戰(zhàn)的同行的經(jīng)驗(yàn)！

您將了解到

了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式

如何通過財(cái)務(wù)共享中心優(yōu)化流程

財(cái)務(wù)共享中心如何實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量服務(wù)、高效率處理，低成本運(yùn)營建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行集中化管理

理解導(dǎo)入財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵成功因素如何尋找合適的第三方合作伙伴財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分享

誰應(yīng)該來參加？

副總裁/總監(jiān)/經(jīng)理財(cái)務(wù)/會計(jì)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)部/會計(jì)部應(yīng)付賬款/應(yīng)收賬款總賬

財(cái)務(wù)營運(yùn)

資產(chǎn)現(xiàn)金管理

日程安排

第一天

9.00-10.00如何建立適合集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心

10.00-10.30茶歇及自由聯(lián)絡(luò)

10.30-11.15財(cái)務(wù)共享中心模型實(shí)行財(cái)務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化

從分散式管理模式向集中管理模式的轉(zhuǎn)變

再造財(cái)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升完善財(cái)務(wù)體系，形成基于共享服務(wù)的管理決策思想明確企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心的目的如何選擇合適的運(yùn)營模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址選擇合適的組織形式

11.15-12.00如何尋找第三方合作伙伴財(cái)務(wù)共享服務(wù)的信息系統(tǒng)支持企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)影像管理系統(tǒng)

案例：中國地區(qū)的差旅費(fèi)審核

網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)

網(wǎng)上銀行和銀企互聯(lián)

案例分析

12.00-13.30午宴

13.30-14.30財(cái)務(wù)共享服務(wù)的文化和人員管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的知識管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)的文化管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)的人員管理案例分享

15.15-15.45茶歇及自由聯(lián)絡(luò)

15.45-16.30財(cái)務(wù)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理制度創(chuàng)新

財(cái)務(wù)組織創(chuàng)新流程創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新

16.30-17.15對財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行績效評價(jià)

績效評價(jià)的關(guān)鍵點(diǎn)：報(bào)銷的時(shí)效，業(yè)務(wù)審核的時(shí)效，財(cái)務(wù)審批的時(shí)效等制定員工績效評估體系

構(gòu)造基于平衡計(jì)分卡理論的全面績效評價(jià)體系

六西格瑪在績效管理中的應(yīng)用服務(wù)水平協(xié)議

17.15會議結(jié)束第二天

9.00-9.45實(shí)現(xiàn)集中化的財(cái)務(wù)共享中心

財(cái)務(wù)信息平臺集中財(cái)務(wù)管理模式集中財(cái)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)集中資金管理運(yùn)作集中

績效監(jiān)控評價(jià)集中

9.45-10.30如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的變革管理

變革的由來和影響

變革的類型維持性變革與顛覆性變革

如何應(yīng)對變革

培育應(yīng)對變革的能力財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理的分析

10.30-11.00茶歇及自由聯(lián)絡(luò)

11.00-12.30企業(yè)導(dǎo)入財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵成功因素

實(shí)施中主要面臨的風(fēng)險(xiǎn)

找到適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)共享中心

將服務(wù)擴(kuò)展到資金管理、財(cái)務(wù)分析、改進(jìn)建議等戰(zhàn)略支持領(lǐng)域從高層開始領(lǐng)導(dǎo)變革

反復(fù)溝通，使決策、執(zhí)行透明化

12.30-14.00午宴

14.00-15.00財(cái)務(wù)共享中心的中國實(shí)踐

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念與發(fā)展共享服務(wù)在中國漸行其道典型的財(cái)務(wù)共享中心流程全球共享服務(wù)產(chǎn)業(yè)分布中國共享服務(wù)產(chǎn)業(yè)地圖

15.00-16.00小組討論：展望高端財(cái)務(wù)外包財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心展望財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心共享服務(wù)發(fā)展趨勢

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)如何改變行業(yè)未來

16.00-16.30茶歇及自由聯(lián)絡(luò)

16.30-17.15財(cái)務(wù)共享中心案例分析

17.15會議結(jié)束

會議費(fèi)用：

會議為期2天，培訓(xùn)費(fèi)用為4500元人民幣，包括授課費(fèi)用、內(nèi)部資料費(fèi)用和午餐茶歇費(fèi)用。

報(bào)名及匯款方式：

在線申請。請登陸上海財(cái)經(jīng)大學(xué)教育培訓(xùn)網(wǎng)站，選定您想要申請的課程，點(diǎn)擊在線申請即可進(jìn)行課程申請。

以傳真或電郵的方式遞交課程申請表。您可以致電銷售人員索取課程申請表。開戶人：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)帳號：316777-00014403864帳戶：上海銀行上財(cái)支行開戶人：上海高頓企業(yè)管理咨詢有限公司開戶行：022582-工行上海市不夜城支行賬號：1001258209300348842注：開具中央單位行政事業(yè)性收費(fèi)統(tǒng)一收據(jù)注：開具企業(yè)稅務(wù)發(fā)票

擴(kuò)展閱讀：構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心

構(gòu)建“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”是集團(tuán)財(cái)資管理的核心環(huán)節(jié)（之一）

(201*-04-2422:09:51)

之一：情況概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC)作為一種較新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認(rèn)的第一個設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初，他就在歐洲設(shè)立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都集中到該中心來操作，實(shí)施全集團(tuán)的共享服務(wù)。

時(shí)至今日，在海外大企業(yè)中設(shè)立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的企業(yè)比比皆是，而在國內(nèi)，這些年隨著跨國企業(yè)將這一模式帶入，國內(nèi)大型企業(yè)也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心，201*年更名為摩托羅拉全球會計(jì)服務(wù)中心；201*年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點(diǎn)的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務(wù)；201*年，惠普(HP)在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國和中國員工提供共享服務(wù)支持；201*年中興通訊(ZTE)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)

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模式；201*年2月，中英人壽保險(xiǎn)公司在國內(nèi)建立了外資保險(xiǎn)業(yè)中第一個財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；201*年，輝瑞制藥在大連成立其全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化會計(jì)處理流程的全球運(yùn)營體系。

根據(jù)BryanBergeron在《共享服務(wù)精要》一書中給出的的定義：“共享服務(wù)是一種將部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。”

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”(FinancialSharedService，簡稱FSS)最初源于一個很簡單的想法：將集團(tuán)內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能（如會計(jì)賬務(wù)處理、員工工資福利等）集中處理，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)作成本。目前，《財(cái)富》500強(qiáng)公司中的大部分都已引入、建立“共享服務(wù)”的運(yùn)作模式。根據(jù)埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了逾30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本，當(dāng)然好處還不僅僅在于降低成本。

在接下來數(shù)篇的連載系列中，我們將編輯和摘錄部分案例及評論，與您分享：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心FSSC如何幫助企業(yè)構(gòu)建核心競爭力。

文章《財(cái)務(wù):從集中到共享的路有多長》

在企業(yè)的IT環(huán)境下，部分企業(yè)采取了財(cái)務(wù)集中方式。但將財(cái)務(wù)集中向前再推一步，打造財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國大型企業(yè)中則并不多見。存在于這兩個聽上去差別不大的概念之間的阻力到底有多大？中興通訊ZTE共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人之一的鄭立紅在接受《中國會計(jì)報(bào)》記者采訪時(shí)表示：“比起財(cái)務(wù)集中，實(shí)施財(cái)務(wù)共享更需要的是在人員組織、流程和技術(shù)方面尋求整合突破�！�

二者在概念上的差異

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對于企業(yè)而言，可以共享的不僅僅是財(cái)務(wù)。但“財(cái)務(wù)”往往是我國企業(yè)實(shí)施共享的最初選擇，是因?yàn)樨?cái)務(wù)業(yè)務(wù)往往是最為規(guī)范，且標(biāo)準(zhǔn)化程度最好的，這種特性恰恰和共享服務(wù)對業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求是一致的。

這種潛在的準(zhǔn)備為財(cái)務(wù)領(lǐng)域率先實(shí)施共享服務(wù)創(chuàng)作了條件，而在企業(yè)信息化的進(jìn)程中，財(cái)務(wù)也率先走出了一步，目前在中國企業(yè)中，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)已基本完成了會計(jì)電算化，并進(jìn)入財(cái)務(wù)管理信息化，這就為財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)率先實(shí)施共享服務(wù)提供了信息技術(shù)支持。

與僅僅簡單地將企業(yè)旗下所有子公司的財(cái)務(wù)部門合并到總部，從而達(dá)到總部能夠更加有效管理控制子公司經(jīng)營情況的目的不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)副教授王海林將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，比作在公開市場展開競爭的企業(yè)，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，以業(yè)務(wù)伙伴的形式為集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元和其他功能區(qū)域服務(wù)，將相對重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的會計(jì)處理如（報(bào)銷、應(yīng)收應(yīng)付）交由共享中心完成。在集團(tuán)公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等方面，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和提高會計(jì)信息質(zhì)量方面發(fā)揮重要作用。

IBM、惠普等跨國大公司的成功案例證明，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的管理者們既要保證與其他業(yè)務(wù)伙伴的無障礙溝通，起到對企業(yè)業(yè)務(wù)活動的支撐作用，又要保證這一業(yè)務(wù)組織的流程順暢、高效，這也是財(cái)務(wù)集中所遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到的。

“企業(yè)如果有財(cái)務(wù)集中的基礎(chǔ)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享會少走一些彎路，即便企業(yè)沒有經(jīng)歷過財(cái)務(wù)集中，也可以從分權(quán)管理直接進(jìn)入財(cái)務(wù)共享。”王海林認(rèn)為在技術(shù)上從財(cái)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享不存在太大阻力，任何一個可以成功實(shí)施ERP的公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，都沒有太大技術(shù)障礙。

在鄭立紅看來，企業(yè)從財(cái)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享的路并不難走，最大的阻力來自于人員調(diào)配與觀念的更新。

企業(yè)無組織架構(gòu)支持

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共享的好處之一是節(jié)約成本，首先是人員成本。但財(cái)務(wù)共享牽扯到權(quán)利的重新分配，牽扯到利益問題。

在企業(yè)IT環(huán)境下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，會計(jì)人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應(yīng)用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計(jì)憑證對應(yīng)到的圖片軟件標(biāo)號并可隨時(shí)調(diào)用。

各子公司憑證掃描等事宜基本可由行政人員處理，將財(cái)務(wù)核算人員從財(cái)務(wù)各個分公司的財(cái)務(wù)部剝離出來，歸并到共享服務(wù)中心，分公司財(cái)務(wù)核算崗位將被取消，必然會從在企業(yè)內(nèi)部帶來非常大的變革壓力。

“各個控股子公司的財(cái)務(wù)都要統(tǒng)一到總部的一體化平臺，財(cái)務(wù)人員需要跨異地工作，比如從合肥到西安，財(cái)務(wù)人員對這種人事安排的接受度，以及對共享模式的認(rèn)可度都需要一個過程，這本身就是一個很大的心理挑戰(zhàn)，需要財(cái)務(wù)人員在觀念上轉(zhuǎn)變、接受，需要好好協(xié)調(diào)�！编嵙⒓t說。

另外，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后的流程也需要重新梳理，篩選出適合共享的流程。流程變，組織機(jī)構(gòu)隨之就會改變，人員也就改變。

總之，人員的調(diào)整成為了企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享之前需要慎重考慮的問題。

對此，中興通訊的解決方法是，先搭好一個財(cái)務(wù)管理的框架，另外留出其他財(cái)務(wù)工作給不愿意接受異地工作的員工做，如可以轉(zhuǎn)做業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，類似于業(yè)務(wù)經(jīng)理，實(shí)際是一半業(yè)務(wù)一半財(cái)務(wù)，兩全其美。

高管理念更新較慢

不僅財(cái)務(wù)人員需要觀念上的轉(zhuǎn)變，企業(yè)高管的理念也需要更新。

“太多的國內(nèi)高管認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)流程及支持這些流程的IT軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進(jìn)行共享服務(wù)�！敝袊�人民大學(xué)商學(xué)院教授張瑞君說。

目前，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已著手開發(fā)旨在應(yīng)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）軟件的項(xiàng)目，但卻錯誤地認(rèn)為在這些項(xiàng)目還未完成之前就對相關(guān)流程進(jìn)行共享運(yùn)營非明智之

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舉。有些公司希望等到所有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)或流程都完全轉(zhuǎn)移到新ERP系統(tǒng)時(shí)，其他公司則想等到總賬得到完全整合為止，浪費(fèi)了可以同時(shí)進(jìn)行的時(shí)間。

集團(tuán)可以利用財(cái)務(wù)共享來整合整個集團(tuán)的管理和信息，以便更好地掌控集團(tuán)。但這會牽扯到總部和分子公司之間的管理權(quán)限。以子公司為例，財(cái)務(wù)共享最初是為集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)，但在將來還可以對外部服務(wù)。但作為子公司來說，如此敏感的內(nèi)容愿意不愿意拿出去共享？這就需要從總部到子公司的各級高管轉(zhuǎn)變理念。

有些子公司是總部控股，有的可能只是總部參股百分之幾，是不是所有子公司都能管理？也是企業(yè)高管需要考慮別的。“這一點(diǎn)和集中就不一樣了，財(cái)務(wù)集中只是信息都集中到總部去而已。共享對于總部來說是好事，可以掌控全局，但是對于子公司來說障礙多一些�！蓖鹾Ａ终f。

另外，財(cái)務(wù)共享并不是大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)的專利，即使規(guī)模較小的國內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進(jìn)”的模式。

正如通用電氣亞太全球業(yè)務(wù)服務(wù)總經(jīng)理吉利安所說：“只要一個公司擁有多重業(yè)務(wù)，且每個業(yè)務(wù)單元都需要建立各自的財(cái)務(wù)體系，那它就可以嘗試推行共享服務(wù)系統(tǒng)�！�

之二：構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的常見問題

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財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式通過提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率和客戶滿意度，優(yōu)化、細(xì)化財(cái)務(wù)流程，實(shí)時(shí)監(jiān)控分（子）公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，最終推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已成為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略的必然選擇。然而當(dāng)一家企業(yè)在選擇運(yùn)用這種新型的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，需要考慮一些什么問題呢？

一、國內(nèi)國外企業(yè)想透過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立達(dá)到什么目標(biāo)？

一般而言，國外企業(yè)多數(shù)想透過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心達(dá)到效率提升、成本降低以及提

升內(nèi)部顧客滿意度的效果，因?yàn)橥高^規(guī)模效益的發(fā)揮可以發(fā)揮成本效益，再加上「服務(wù)協(xié)議」的訂定達(dá)成內(nèi)部顧客滿意，因?yàn)椤阜��?wù)協(xié)議」SLA是共享服務(wù)中心訂價(jià)的重要依據(jù)。

國內(nèi)企業(yè)的狀況略有不同，國內(nèi)企業(yè)通常想透過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立提升核算

質(zhì)量、提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、一致性、以及信息透明度，更希望能達(dá)到集團(tuán)內(nèi)核算一體化的效果。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和財(cái)務(wù)集中化有何不同？

嚴(yán)謹(jǐn)定義上的共享服務(wù)中心是一個單獨(dú)的組織，具有定價(jià)、服務(wù)協(xié)議等功能，背負(fù)

著利潤中心的定位(接受委托負(fù)責(zé)交易處理的外包供應(yīng)商)；而財(cái)務(wù)集中化只是將核算流程的具體執(zhí)行由各單位上收至一個集中的部門(或核算中心)來執(zhí)行，多數(shù)可能還只是成本中心的定位，并不涉及與被服務(wù)部門之間的正式服務(wù)協(xié)議關(guān)系。

三、建議哪些財(cái)務(wù)流程納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心范圍內(nèi)？

最典型的就是AP和AR這種交易貨結(jié)算數(shù)量大、流程相對標(biāo)準(zhǔn)，可集中面對客戶

供貨商的財(cái)務(wù)流程較適合，另外總賬處理、法定報(bào)表的出具也多數(shù)納入財(cái)務(wù)共享中心范圍之內(nèi)。其實(shí)，除了交易性的流程處理之外，知識型的財(cái)物質(zhì)能也能夠納入財(cái)務(wù)共享中心，稱為「專家中心」，針對會計(jì)準(zhǔn)則、稅務(wù)、或法令法規(guī)等問題提供財(cái)務(wù)人員專業(yè)支持，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不再只是會計(jì)工廠的概念。

再造財(cái)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合：實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)的流程再造應(yīng)遵循六個原則，即：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化；數(shù)據(jù)全程共享；財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；財(cái)務(wù)流程模塊化；集成財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)；將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析分離。例如國

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泰君安總部通過創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限上收，取消原各個營業(yè)部的財(cái)務(wù)部門，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報(bào)表及核對等基礎(chǔ)性會計(jì)作業(yè)。作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中新的前臺，各派出機(jī)構(gòu)統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，使得位于總部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的后臺可以將更多的精力集中在財(cái)務(wù)分析和報(bào)告上，為制定財(cái)務(wù)政策、編制預(yù)算提供更多的依據(jù)。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程(包括管控環(huán)節(jié))設(shè)計(jì)應(yīng)如何考慮？

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程設(shè)計(jì)首先應(yīng)考慮目前業(yè)務(wù)現(xiàn)況與集中的模式，當(dāng)業(yè)務(wù)一體化

程度越高的時(shí)候，可以設(shè)計(jì)的集中程度就越高，納入財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)流程就越前置(例如報(bào)賬單據(jù)的收集與初核)；反之，業(yè)務(wù)一體化程度越低的時(shí)候，共享的程度也就越低，集中管控的效果的實(shí)現(xiàn)的成就越低。

五、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織應(yīng)如何設(shè)計(jì)？

對于認(rèn)知度高但實(shí)際準(zhǔn)備度并不高的企業(yè)而言，分布走還是一個比較可行的方法，

因?yàn)檫@牽涉到管控模式的改變、流程的改變、需要信息系統(tǒng)支撐的程度改變，甚至只是小到個人工作方法的改變，一步到位的沖擊似乎太大，因此，建議先按準(zhǔn)備度高的流程先行共享，先進(jìn)行流程的梳理、標(biāo)準(zhǔn)化與集中設(shè)計(jì)，系統(tǒng)建設(shè)、人員培訓(xùn)的配套等作為試點(diǎn)流程。也可以將某一事業(yè)單位下屬多個分/子公司或銷售渠道的財(cái)務(wù)共享做為試點(diǎn)。

從分散式管理模式向集中管理模式的轉(zhuǎn)變：財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，

它通過將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團(tuán)成員單位）分離的方式，重新定位集團(tuán)和基層業(yè)務(wù)及分（子）公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的財(cái)務(wù)人員從成員單位分離出來，歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務(wù)端向多個客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。此外，通過服務(wù)端進(jìn)行服務(wù)的封裝獲得一個或者多個數(shù)據(jù)塊并把它們集合成一個簡單對象能夠使財(cái)務(wù)的服務(wù)界面簡單化。這樣使原來基于整個集團(tuán)按照成員單位進(jìn)行的財(cái)務(wù)部門構(gòu)建就轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于業(yè)務(wù)類型的財(cái)務(wù)部門構(gòu)建，并將基于業(yè)務(wù)類型的財(cái)務(wù)部門剝離出來，集中歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

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六、后續(xù)還需要考慮什么？

完善財(cái)務(wù)體系，形成基于共享服務(wù)的管理決策思想：在財(cái)務(wù)共享服務(wù)得到成功實(shí)施后，

企業(yè)還需要構(gòu)建一套包括營銷財(cái)務(wù)、產(chǎn)品財(cái)務(wù)、研發(fā)財(cái)務(wù)、海外財(cái)務(wù)、子公司財(cái)務(wù)在內(nèi)的完整的財(cái)務(wù)體系。借助這套財(cái)務(wù)體系，集團(tuán)的各項(xiàng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理需求就可直接傳遞至業(yè)務(wù)單位的核心決策層。

除了要考慮上述問題外，還要思考以下問題：財(cái)務(wù)共享服務(wù)的收費(fèi)該如何定價(jià)；如何在減少成本與提高服務(wù)水平間找到均衡；企業(yè)內(nèi)部如何形成一種面向不同部門的服務(wù)文化；不同業(yè)務(wù)單元或事業(yè)部門是否可以被視為不同的細(xì)分顧客；實(shí)行共享服務(wù)后，現(xiàn)有的部門績效評價(jià)方式該如何改進(jìn)等，后續(xù)您將在不同的案例中找到答案或或者思路。

之三：如何構(gòu)建“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”？

正如之前我們曾撰文提及“精細(xì)化財(cái)資管理”將“戰(zhàn)略性”地幫助企業(yè)構(gòu)建核心競爭力，在這里我們亦認(rèn)為建立專業(yè)的“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”乃是建立集團(tuán)戰(zhàn)略型精細(xì)化財(cái)資管理的重要核心。

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“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式具體運(yùn)作通常為：公司選址建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”，通過“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨地區(qū)、跨事業(yè)部門）提供統(tǒng)一的服務(wù)，并按一定的方式計(jì)費(fèi)，收取服務(wù)費(fèi)用，各子公司因此不再設(shè)立和“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”相同功能的部門。最典型的服務(wù)是財(cái)務(wù)方面賬務(wù)處理、支付的服務(wù)，稱為“共享會計(jì)服務(wù)”（SharedAccountingService），是一種以事務(wù)性處理（TransactionProcessing）功能為主的服務(wù)。還有一類“共享服務(wù)”以提供高價(jià)值的專業(yè)建議為服務(wù)內(nèi)容，如稅務(wù)、法律事務(wù)、資金管理等。

從原理上來看，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”是通過在一個或多個地點(diǎn)對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。通常在“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的業(yè)務(wù)按循環(huán)可以分為：總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和其他四大類。

下面以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的“應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)循環(huán)”為例來介紹“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的運(yùn)作流程。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)，應(yīng)付賬款循環(huán)一般設(shè)有三種職位：出納，負(fù)責(zé)共享服務(wù)中心所有本外幣付款；員工報(bào)銷專員，審核負(fù)責(zé)所有員工日常費(fèi)用；供應(yīng)商付款會計(jì)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)收賬款循環(huán)通�？梢苑譃樯陥�(bào)、審批及入賬和付款三大塊。

第一，申報(bào)。各分公司員工將實(shí)際業(yè)務(wù)中發(fā)生形成的業(yè)務(wù)票據(jù)進(jìn)行初步整理，并在分公司通過全公司財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)中填報(bào)并形成一份獨(dú)立的報(bào)銷申請單，在由該分公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人批復(fù)后由專門管理部門收集并寄往財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

第二，審批及入賬。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在收到分公司單據(jù)后，由專門管理部門進(jìn)行登記和分類并根據(jù)分類情況發(fā)送到相應(yīng)部門。應(yīng)付賬款小組（APTeam）在收到憑證后進(jìn)行逐一確認(rèn)并在公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行審核。審核通過后生成文檔導(dǎo)入財(cái)務(wù)模塊，自動生成相關(guān)憑證；如果審核不通過，應(yīng)付賬款小組（APTeam）人員用電子郵件或電話形式通知分公司相應(yīng)人員進(jìn)行聯(lián)系溝通以確認(rèn)信息的準(zhǔn)確性和完整性。在確認(rèn)完信息后，如果在應(yīng)付賬款小組（APTeam）人員可直接修改情況下應(yīng)該要求分公司員工發(fā)送一份書面修改請求。對于不能夠由應(yīng)付賬款小組（APTeam）直接修改的情況，應(yīng)付賬款小組（APTeam）將會在公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中將報(bào)告駁回并要求相關(guān)人員對報(bào)銷進(jìn)行重新批復(fù)。

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第三，付款。在生成憑證后應(yīng)付賬款小組（APTeam）進(jìn)行付款，并對相關(guān)憑證進(jìn)行歸檔。對于公司參股控股的獨(dú)立法人的憑證將寄回原法人單位。

而什么又是企業(yè)實(shí)施“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的優(yōu)勢所在呢？

與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為:

1.運(yùn)作成本降低。這可進(jìn)行量化計(jì)算與比較，如分析一個“共享服務(wù)中心”人員每月平

均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實(shí)現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個新的地點(diǎn)，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

2.財(cái)務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗

余的步驟和流程“共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共

享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成。“共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨(dú)立的子公司）

向其它公司提供有償服務(wù)。

如何構(gòu)建“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”就是擺在那些集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)資管理者面前的共同課題：

作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計(jì)核算方法、

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操作流程等來實(shí)現(xiàn)的。建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)也不例外。財(cái)務(wù)共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實(shí)施的，要成功地實(shí)施共享服務(wù)，如下因素非常關(guān)鍵:

1.人才：實(shí)施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，這

需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持；

2.技術(shù)：共享服務(wù)在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)

共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個流程標(biāo)準(zhǔn),這樣整合可以更快；3.體系和流程：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨(dú)立的運(yùn)營實(shí)體,需要有一個非常好的商

業(yè)模型,即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門,也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。因此,共享服務(wù)中心需要向服務(wù)對象提供一個能為他們所接受的低成本服務(wù),同時(shí)又需要在低成本之上建立合理的價(jià)格體系；

4.文化：任何先進(jìn)的管理方法都要和自己公司的實(shí)際情況結(jié)合起來，變成適合自己

的方法，才能發(fā)揮其最大效用。對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種模式，企業(yè)也應(yīng)取其精華、去其糟粕，最大限度地利用這種模式獲得增值。

綜合起來，有這些要點(diǎn)需要考慮：信息技術(shù)、功能、組織流程、文化、知識管理、績效評估、關(guān)鍵成功因素及可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)等。

一、架構(gòu)和整合

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二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能

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三、各種方面的挑戰(zhàn)及成功因素

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四、建設(shè)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”

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五、可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)及對策

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六、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的細(xì)節(jié)功能

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七、建設(shè)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的不同工作階段

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《如何搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心？》

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對其進(jìn)行處理，是近年來出現(xiàn)并流行起來一種財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理模式，是將不同地域的實(shí)體的會計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心來同一處理的方式。統(tǒng)一處理保證了會計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計(jì)，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。達(dá)到降低成本、提升客戶滿意度、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目的。

經(jīng)濟(jì)全球化和高新技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生。因?yàn)榍罢呤箷��?jì)工作隨著企業(yè)經(jīng)營的國際化而分散到世界各地，而后者又使會計(jì)工作隨著網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)的應(yīng)用而大大簡化。在這樣的條件下，按照傳統(tǒng)方式組織財(cái)務(wù)工作，勢必造成那些分散在世界各地的子公司用于會計(jì)的人力和物力資源不能滿負(fù)荷運(yùn)作。因此，在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，利用各種新興的技術(shù)手段，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺，將全球范圍內(nèi)的會計(jì)核算集中起來，提高財(cái)務(wù)工作的效率，既有必要性，又有可行性。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前已有半數(shù)以上的世界五百強(qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，90%的跨國公司已經(jīng)在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)，目前，國內(nèi)一些大型企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、長虹都逐步建立了服務(wù)共享中心。

集團(tuán)企業(yè)該如何搭建財(cái)務(wù)共享平臺，推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)呢？

作為一種新型的管理模式,共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計(jì)核算方法、操作流程等來實(shí)現(xiàn)的。

集團(tuán)企業(yè)首先進(jìn)行管理創(chuàng)新和思維方式的改變

財(cái)務(wù)共享服務(wù)，并非由財(cái)務(wù)部門主動發(fā)起，而是隨著集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生。隨著企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型不斷增加，企業(yè)分公司、子公司的多個財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)使財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹。由此導(dǎo)致財(cái)務(wù)效率降低、設(shè)備投資重復(fù)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)激增，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)

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財(cái)務(wù)越來越困難。當(dāng)這些現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價(jià)值時(shí)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。此時(shí)，企業(yè)在變革中尋求突破的結(jié)果，就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的源起。實(shí)施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立其實(shí)是一種改革，改革勢必帶來對原有管理模式和部分人員利益的沖擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項(xiàng)目初期，需要公司最高領(lǐng)導(dǎo)層一如既往的支持，否則項(xiàng)目很容易下馬。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成功實(shí)施很大程度上取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和支持。實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)，需對現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。變革工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和大力的支持、協(xié)調(diào)和推動，這些都為項(xiàng)目的成功提供了組織保證。

破除一些傳統(tǒng)習(xí)慣和認(rèn)識。財(cái)務(wù)共享服務(wù)也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統(tǒng)習(xí)慣和認(rèn)識：一是打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，實(shí)施流程再造；二是打破依賴手工操作、紙質(zhì)文件簽名審批的傳統(tǒng)習(xí)慣，大力推行電子化審批，并以嚴(yán)密的安全措施，增強(qiáng)電子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公開、透明、習(xí)慣遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財(cái)務(wù)理念，加強(qiáng)陽光財(cái)務(wù)建設(shè)。

建設(shè)和規(guī)劃信息技術(shù)支持系統(tǒng)

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，只有通過信息技術(shù)平臺來強(qiáng)化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效率，才能實(shí)現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。所以必須建立一個財(cái)務(wù)共享服務(wù)的信息平臺，讓分子公司把數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評價(jià)；可以在平臺上建立財(cái)務(wù)模板，盡可能取消人工作業(yè)，讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成有用的財(cái)務(wù)信息；可以運(yùn)用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行減少偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風(fēng)險(xiǎn)；可以通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動提示例外和預(yù)警；可以利用系統(tǒng)的開放性建立各數(shù)據(jù)共享接口和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統(tǒng)定期生成不同會計(jì)準(zhǔn)則要求的報(bào)表及特殊報(bào)表等。

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企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障,只有在信息系統(tǒng)支持下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。因此,系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個好的平臺很重要,需要有一個統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個流程標(biāo)準(zhǔn),這樣整合可以更快。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程要求建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財(cái)務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實(shí)。如果集團(tuán)原本使用多種ERP系統(tǒng)，那必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。如果系統(tǒng)間實(shí)在無法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。

搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系，也必需完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會計(jì)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對接，基本實(shí)現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

財(cái)務(wù)共享中心建成后將是流水線式的財(cái)務(wù)核算模式，財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財(cái)務(wù)鏈進(jìn)行崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務(wù)中心的建成同樣需要系統(tǒng)進(jìn)行支撐。因?yàn)橄到y(tǒng)可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同步，系統(tǒng)可記錄各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的響應(yīng)速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數(shù)據(jù)歸集和管理報(bào)表生成。

在滿足信息化的環(huán)境下，財(cái)務(wù)人員可以更好地使財(cái)務(wù)直接用于支持戰(zhàn)略決策的增值分析，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時(shí)正確的導(dǎo)向，根據(jù)市場快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略、經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)等。所以共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)真正落到實(shí)處。

進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，建立組織保障體系

建立共享服務(wù)中心，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。財(cái)務(wù)共享中心模式要求財(cái)務(wù)部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財(cái)務(wù)架構(gòu)無法完全滿足這些需求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，它同時(shí)汲取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使財(cái)務(wù)共享中心成為企業(yè)的財(cái)務(wù)集成芯

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片，日常業(yè)務(wù)集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財(cái)務(wù)在共享管理中直接體現(xiàn)出價(jià)值增值。通過財(cái)務(wù)共享方案的實(shí)施促使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理，為各個部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，對市場變化做出反應(yīng)，只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來，才能更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。

財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使原本各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部可能僅會被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)單據(jù)收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務(wù)中心所在地。這樣，將財(cái)務(wù)大部分的職能集中至一個中心位，可以縮減人頭數(shù)，顯著降低成本、提高效率，并將財(cái)務(wù)、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財(cái)務(wù)共享中心的形式將服務(wù)提供給工廠和公司，可以在合并初期就形成較好的評價(jià)體系，便于進(jìn)行業(yè)務(wù)評估。

財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)及職能調(diào)整后，原來分散、孤立、層級眾多的結(jié)構(gòu)在優(yōu)化以后，財(cái)務(wù)管理中心集中處理、制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和制訂標(biāo)準(zhǔn)，并對業(yè)績管理和評價(jià)，財(cái)務(wù)分析報(bào)告和預(yù)警控制方面起到核心的智能。建立共享服務(wù)中心一段時(shí)間以后，物美實(shí)現(xiàn)了從非標(biāo)準(zhǔn)流程管理到標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，財(cái)務(wù)也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)體系可以拿出更多的時(shí)間和人才實(shí)現(xiàn)管理控制，可以把財(cái)務(wù)的資源充分利用起來，財(cái)務(wù)人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值，為公司的決策提供有利的支持。

制度統(tǒng)一與流程梳理

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心工作體系，必需進(jìn)行集團(tuán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一和財(cái)務(wù)處理流程梳理工作。

1.制度統(tǒng)一：對財(cái)務(wù)制度與政策統(tǒng)一，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行修訂。如果沒有一個統(tǒng)

一的制度政策，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。制訂財(cái)務(wù)報(bào)賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作職責(zé)、報(bào)賬流程、審批權(quán)限、財(cái)務(wù)會計(jì)檔案管理、分行報(bào)賬工作考核辦法等進(jìn)行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。

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2.流程梳理：共享服務(wù)的本質(zhì)，是流程的共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程，實(shí)質(zhì)

就是財(cái)務(wù)流程再造。共享服務(wù)中心流程管理的主要思路是建立流程管理機(jī)制，進(jìn)而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機(jī)制，使之真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效。因此需要進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)審批流程，按照電子化報(bào)賬的要求，在OA系統(tǒng)設(shè)置財(cái)務(wù)事由審批的模塊，設(shè)計(jì)了電子化和手工審批相結(jié)合的流程；通過培訓(xùn)和宣講，使全體員工知曉和掌握財(cái)務(wù)報(bào)賬要求，提高財(cái)務(wù)事由審批的效率。從原理上來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是通過在一個或多個地點(diǎn)對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。財(cái)務(wù)流程通�？梢苑譃樯陥�(bào)、審批及入賬和付款三大塊。

第一，申報(bào)。各分公司員工將實(shí)際業(yè)務(wù)中發(fā)生形成的業(yè)務(wù)票據(jù)進(jìn)行初步整理，并在分公司通過全公司財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)中填報(bào)并形成一份獨(dú)立的報(bào)銷申請單，在由該分公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人批復(fù)后由專門管理部門收集并寄往財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

第二，審批及入賬。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在收到分公司單據(jù)后，由專門管理部門進(jìn)行登記和分類并根據(jù)分類情況發(fā)送到相應(yīng)部門。權(quán)責(zé)人在收到憑證后進(jìn)行逐一確認(rèn)并在公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行審核。審核通過后生成文檔導(dǎo)入財(cái)務(wù)模塊，自動生成相關(guān)憑證；如果審核不通過，則用電子郵件或電話形式通知分公司相應(yīng)人員進(jìn)行聯(lián)系溝通以確認(rèn)信息的準(zhǔn)確性和完整性。在確認(rèn)完信息后，如果權(quán)責(zé)人員可直接修改情況下應(yīng)該要求分公司員工發(fā)送一份書面修改請求。對于不能夠由權(quán)責(zé)人直接修改的情況，將會在公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中將報(bào)告駁回并要求相關(guān)人員對報(bào)銷進(jìn)行重新批復(fù).

第三，付款。在生成憑證后權(quán)限人進(jìn)行付款，并對相關(guān)憑證進(jìn)行歸檔。對于公司參股控股的獨(dú)立法人的憑證將寄回原法人單位。

人員培訓(xùn)

共享服務(wù)中心主要依靠規(guī)�；�、地域成本差異、業(yè)務(wù)處理高效獲取盈利，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程交流使得其對員工的溝通技術(shù)及能力提出了較高的要求。由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎(chǔ)的了解，所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。

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因而集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享工作體系，要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織，做好相關(guān)培訓(xùn)工作，財(cái)務(wù)部門制定了專門的培訓(xùn)教材，并組織實(shí)施多次大規(guī)模的培訓(xùn)活動，首先在各組織的財(cái)務(wù)人員中培訓(xùn)一批業(yè)務(wù)骨干，再由業(yè)務(wù)骨干去培訓(xùn)各組織的操作人員，保證在較短的時(shí)間內(nèi)完成了培訓(xùn)。

周密籌劃，分步實(shí)施

共享中心建設(shè)周期較長，結(jié)果滯后，領(lǐng)導(dǎo)層很難做到一如既往的對項(xiàng)目進(jìn)行支持，因此，項(xiàng)目建設(shè)中要結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，分步驟進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，分階段輸出結(jié)果，先固化再優(yōu)化、先確保平穩(wěn)過渡再力求精益求精。

項(xiàng)目組織者要周密籌劃，制定分步推進(jìn)的實(shí)施計(jì)劃，在項(xiàng)目初期，進(jìn)行了充分的前期準(zhǔn)備，清晰界定了項(xiàng)目的目標(biāo)和需求；在項(xiàng)目實(shí)施過程中善于抓住主要矛盾，先易后難，逐步推進(jìn)，保證了整個項(xiàng)目按時(shí)保質(zhì)完成。

適用范圍

中國由于法律、制度、文化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及思維習(xí)慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用共享服務(wù)時(shí)，必須結(jié)合國內(nèi)實(shí)際情況、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)自身的特點(diǎn)，不能一哄而上。

國內(nèi)符合如下特點(diǎn)的企業(yè)比較適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：

一是、企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模，分支機(jī)構(gòu)眾多；

二是、企業(yè)經(jīng)營相對單一，諸如連鎖經(jīng)營類企業(yè)、主業(yè)集中類企業(yè)等。在多元化經(jīng)

營的企業(yè)中，因核算準(zhǔn)則不同，可考慮按行業(yè)提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)；

三是、每個分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；

四是、總部有集中財(cái)務(wù)管理的需求，要求強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控；

五是、企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理的要求較高，追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行。

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友情提示：本文中關(guān)于《財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)峰會》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)峰會：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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