飲料業(yè)務員操作

飲料業(yè)務員操作

第一部分：市場前期調研主要的工作內容：熟悉地形通路調研竟品調研媒體調研1熟悉地形購買一份當?shù)氐貓D，根據(jù)地圖對當?shù)氐匦芜M行走訪，并按商業(yè)區(qū)、居民區(qū)、行政區(qū)進行劃分，用

最快的時間熟悉城區(qū)的地形。做到對地形有一個圖形概念2通路調研踩點

什么是踩點：通過有計劃的走訪，了解銷售區(qū)域內零售商的數(shù)量、分布、特點、等級情況

踩點目的：

A、為確定銷售額目標提供依據(jù)。B、為制定網點開拓計劃提供依據(jù)C、為確定通路促銷品數(shù)量提供依據(jù)D、為制定售點規(guī)范計劃提供依據(jù)

E、使銷售人員對區(qū)域市場有一個直觀的了解

F、為經銷商管理提供依據(jù)與籌碼。制作銷售地圖

（1）了解當?shù)亟涗N商（2）篩選確定準客戶（3）了解準客戶業(yè)務結構（4）了解準客戶網絡力量3竟品調研

了解競品的銷售模式與經銷商了解競品的廣告與促銷4、媒體調研

目的：為廣告投放提供依據(jù)流程：

1、制作媒體調研表格與問卷，要求簡潔、到位。2、隨機攔截目標消費者進行調研。3、統(tǒng)計數(shù)據(jù)，再次核查。

4、調查出當?shù)啬繕讼�費群關注較多的媒體和時段。第二部分：確定通路結構主要內容：

目標市場通路結構分析目標市場客戶資源分析確定通路結構

1、目標市場通路結構分析根據(jù)前期的市場通路調研、競品通路調研我們可以了解到目標市場的通路結構，以及競爭對手的

通路結構，在確定我們的通路結構時要充分考慮目標市場通路的大方向，并針對競品的通路結構

來建立自己的產品通路2、目標市場客戶資源分析

對目標市場的所有客戶進行分析使我們更加了解市場通路，有利于確定通路成員，建立合理的通

路結構，并為下一步的客戶確定、網點分布提供根據(jù)，客戶資源的類型有以下幾種：經銷商

超市系統(tǒng)KA類便利店

特殊通路，學校網吧工廠特色餐飲

第三部分：確定客戶主要內容：

訪問準客戶的輔助工具出訪前的準備活動訪問客戶

客戶溝通的兩種問題模式篩選并確定客戶

1、訪問準客戶的輔助工具

公司的相關證件、產品批文、執(zhí)行標準、物價批文等樣品、不同規(guī)格產品的價報表

銷售表格、公司簡介和產品的相關資料終端進店（費用）合同范本產品的宣傳資料、終端促銷資料

公司在其他啟動成功市場的廣告或促銷資料產品的推廣及促銷方案名片、計算器、筆記用具2、出訪前的準備活動

模擬產品展示，得出最佳展示效果

再次熟悉當?shù)厥袌龅南嚓P產品的銷售情況、促銷手段和當?shù)亟涗N商的情況電話預約訪問時間、地點

了解準客戶的業(yè)務負責人的經歷、愛好、家庭等相關背景資料3、訪問客戶

初訪準客戶分為三大階段。第一階段：出發(fā)-入座。第二階段：展示溝通。第三階段：達成意向離開

下面是這三大關鍵階段的詳細基本禮儀、流程、技巧和關鍵點。（太多不寫了，你可以查閱相關資料）

第四部分：產品鋪市主要內容：

進行有效的鋪市上柜掌握好鋪市節(jié)奏鋪市流程

第五部分：終端建設與維護主要內容：

銷售終端建設終端宣傳促銷團購資源的開發(fā)表格管理與檢查每日：

1、接受上級主管的工作安排。

2、出差在外的每日填寫《每日工作報告》，回駐地后一并呈交《每日工作報告》每周

每周六向上級主管呈交《每周銷售報告》、《一周市場信息》、《一周走訪路線計劃表》。每月

1、每月向上級主管呈交《每月銷售報告》、《下月工作計劃》、《三個月滾動銷售預測》、《客戶存貨報告》、《每月貨款回收管理表》。2、參加上級主管召開的月度營銷例會。每季

向上級主管呈交《季度銷售報告》《下季度工作計劃》。報告》。

擴展閱讀：酒水業(yè)務員理貨六型

酒水業(yè)務員理貨六型

隨著人們生活水平的提高，消費市場的快速增長，快消品行業(yè)的競爭已達到了白熱化，市場操作也進入了精細化時代。準確定位、細分市場、精耕渠道、決勝終端等等營銷理念早已深入人心。衡量市場優(yōu)異的標準也從單一的銷量逐傾向于產品的終端表現(xiàn)，包括鋪市率、形象宣傳、價格體系、以及終端陳列等。尤其是終端陳列，現(xiàn)在幾乎所有的快消品廠商都深刻的認識到---超市及終端店的貨架才是產品與廣大銷費者親密接觸的地方，于是乎轟轟烈烈的“圈地運動”開始了。各廠商紛紛發(fā)大價錢購買超市地堆、包柱、黃金貨位等，為搶一個地堆大打出手的事也早已見怪不怪了。許多精明的廠商不再單純的依靠超市理貨人員來維護自已的產品排面，而是給自己的業(yè)務員增加了一項職能---理貨。有實力的廠商則招聘專職的理貨員來維護重點客戶。筆者作為一線營銷人員，曾工作于東北、華北、華西、華東，對基層業(yè)務超市理貨進行了深入調查研究，在此將“業(yè)務員理貨行為”分為六種類型來進行研究。1。不負責任型：這種類型的業(yè)務員拜訪超市客戶一般只有兩件事，一進店查庫存；二抄單走人。要是問他：“為何不理貨�！彼麜�振振有詞的說：“理貨是超市人員干的活，我干嘛要替他們干活？有這工夫我還多訂幾十件貨呢！訂出貨去就是錢！哪家敢不給我陳列好我就投述他家的理貨員�！倍�超市人員怎么說：“以前你們的產品賣的與XXX差不多，但現(xiàn)在XXX至少是你們銷量的5倍�！蔽覇枺骸盀槭裁�？”理貨員說：“這不是明擺著的嘛，XXX比你們的排面好啊，人家的貨擺在黃金位置的2、3、4層，而你們的產品在最下方的第5層，人家的排面比你們大4倍不止，人家擺的整齊、擦的干凈、居高臨下、以優(yōu)勝劣、以多勝少、占盡了地利、人和，肯定要比你們賣的好��！笨！你們還是搞營銷的呢！”我苦著臉說：“你們也太厚此薄彼了吧，給XXX這好好的排面，把我們放在最下面，日期不好了也不管，難道我們是后媽生的�。　必泦T說：“這不能全怪我啊，人家XXX服務好，業(yè)務員每次過來都整理排面，一開始給你們的排面和XXX是一樣的，可是你們的業(yè)務員從來沒人整理排面，自然慢慢的就讓XXX給擠掉了啊，我一個人管理這么大貨區(qū)，需要上的貨太多了，很難每家都照顧過來，而且這類產品總的銷量就是這么大，誰家賣的多與少跟我沒關系，我的貨架貢獻率都一樣，再說了XXX現(xiàn)在賣的比你們量大的多，我當然要把最好的位置給最好賣的產品��！你們的產品進入惡性循環(huán)只能說明一點----你們的市場服務沒有競品好！”這樣理貨的結果一樣很簡單，產品陳列越來越差，產品慢慢滯銷

2。應付差事弄：這種類型的業(yè)務員進了超市迫于公司的壓力一般會去給貨架補貨，不過他們補貨的方法非常“效率”把貨從倉庫拿到貨架前，不分品項、口味、也不管什么橫向、縱向陳列、更不管什么先進先出，七手八腳就往貨架上塞，塞滿之后一拍手---搞定。這樣“效率”的補貨無勝于有！為何？因為過段時間以后貨架最里面全是過期貨。3。侵略擴張型：這類業(yè)務員非常清楚陳列排面越大，銷售的機會就越大。所以此類業(yè)務員經常在產品陳列區(qū)拿著自己的產品“東征西討”，甚至于連旺銷的競品都給擠的“無立錐之地”。同時此類業(yè)務員在做事的時候“很講究方法”---要鬼子進村，悄悄地來！其結果呢被發(fā)現(xiàn)后往往是激起民憤，惹的超市柜組長和競品人員“群起而攻之”將其產品打入“冷宮”，有些強勢的賣場甚至還會給業(yè)務員的老板送去一張罰單。4。細致認真型：此類業(yè)務員一般都受過企業(yè)的培訓，有規(guī)范化的作業(yè)流程，在按公司要求作好產品陳列生動化的同時，還會做好產品及貨架清潔、POP張貼、更換破損價簽、調換貨等相關服務。此類業(yè)務員負責的區(qū)域終端表現(xiàn)一般能夠得到較好的保持。5。善于借力型：這類業(yè)務員一般頭腦比較靈活，能說會道，善于溝通。一張比抹了蜜還甜的嘴巴，經常贊美的超市理貨員心花怒放，再加上時不時的拿些品嘗品、促銷品拉攏一下，一般情況下超市人員對此類業(yè)務員是有求必應，產品貨架基本上不用業(yè)務員操多少心，超市理貨員也會幫他打理的好好的。6。綜合干練型：這類業(yè)務員既有認真做事的態(tài)度，而且也有豐富的理貨經驗和陳列技巧，最為難得的是有競爭的意識和終端陳列全面超越竟品的目標，時時不忘打擊競品。在理貨時不動聲色的擠占競品陳列空間，跟理貨員協(xié)調優(yōu)化產品陳列位置，合理使用廠商費用打造重點形象樣板店，有促銷活動時跟超市人員申請免費堆頭等等由上不難看出不同的理貨方式結果是完全不一樣的，為什么同是業(yè)務員在終端理貨上會存在這么多差異呢，差距在什么地方呢？差異只有三點：態(tài)度、方法、思路。每家廠商都希望擁有做事細致認真，靈活干練的業(yè)務員，可是形成作業(yè)方式差異的根源在什么地方呢？1。經銷商的觀念問題：很多經銷商是做批發(fā)出身的，本身的文化程度不高，習慣了固有的分銷模式，對終端把控能力弱，缺少服務意識。我的一個縣級經銷商年銷售額超千萬，生意應該也算是不錯了，可是他所經銷的產品終端表現(xiàn)普遍較差，接新產品總是接一個死一個。他的一句話讓我明白了：“我的業(yè)務員從來不讓他們去理貨，因為這是超市理貨員干的活，跟我們沒關系�！边@類經銷商的業(yè)務員理貨一般就兩種，一是不負責任型，二是善于借力型。2。經營管理水平問題：很多經銷商的公司規(guī)模小，經常一個人身兼數(shù)職（業(yè)務員、司機、送貨工）沒完善的管理制度，人員管理松散；不注重業(yè)務員的培訓，沒有業(yè)務員作業(yè)規(guī)范化標準，許多新招來的沒有經驗的業(yè)務員直接就上市場---經驗是從實踐中得來的。這種經銷商的業(yè)務員一般都是前三種類型。3。不注重員工的待遇：這種經銷商是典型的又想馬兒跑又不想給馬吃草！給員工的待遇不高要求卻挺高，這就導致了上有政策，下有對策---應付差事型。4。家族式的管理：傳統(tǒng)型經銷商大多是家族式管理，或帶有嚴重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯親，而非親朋好友系員工往往受到家族員工的排擠，最終形成隔閡，造成內部的不團結，外來員工的積極性不高。5。新時代的經銷商：經營對他們來說不只是生意，更是事業(yè)；不只看眼前小利，而是著眼長遠；不是把員工當成賺錢的工具，而是視為公司長遠發(fā)展的基石，提供激勵性的薪資模式，激發(fā)業(yè)務員的工作積極性和創(chuàng)造性；關注員工的成長，注重員工業(yè)務技能的提高，經常會請廠方的優(yōu)秀銷售經理給自已的業(yè)務員做銷售培訓，吸取先進經驗，完善業(yè)務員的作業(yè)規(guī)范和各種管理制度。只有這樣的經銷商才能培養(yǎng)得出做事細致認真、靈活干練的業(yè)務團隊，才能在市場竟爭中做到決勝終端。

弱小經銷商如何搞定竄貨？

弱小經銷商面對市場竄貨很多時候是很無奈的，向上（廠家）搬救兵吧，廠家往往會因為其小，而將其反饋的意見束之高閣，要么就是做做表面文章，嘴里面光說要解決，實際上卻按兵不動，典型的光打雷不下雨；對于竄貨的“始作俑者"以牙還牙吧，最終往往會兩敗俱傷，即傷了和氣，又容易使市場陷入價格一路走低的惡性怪圈，從而愈發(fā)不可收拾。那么，弱小經銷商面對竄貨，到底應該怎么辦呢？以下案例或許會對大家有所啟發(fā)。

以退為進X市的李經理是江蘇無錫Y牌小家電的一家小型經銷商,201*年,就在李經理穩(wěn)扎穩(wěn)打地運作他的市場時,突然發(fā)現(xiàn)臨近市場的Y牌產品不知何時流入了他的"領地",李經理是Y牌廠家中的一個微不足道的經銷商,對此，李經理心知肚明，在這個人微言輕的年代，他要尋找自己的解決市場竄貨之道。經過察看產品的發(fā)貨識別碼，李經理知道目前竄貨的產品來自于鄰近的A市場。A市場已經運作好多年了，渠道較為成熟，其代理商王老板是一個很講意氣而又異常豁達的人。這次為何會出現(xiàn)竄貨呢？是惡意竄貨，還是無意竄貨，抑或是自然流通竄貨？通過業(yè)務員，李經理了解到，當前A市場目標壓力很大，在市場增長潛力已經挖掘差不多的情況下，有可能想通過向外擴張，來減緩自己的銷售壓力。那么，針對這種情況，怎么來處理呢？是直接向廠家“告狀"？還是自己想辦法處理，如果向廠家投訴的話，自己的問題能夠解決嗎？自己在廠家的地位他心里是很清楚的。思慮和權衡再三，李經理決定主動一些，通過自己的方式來解決爭端。于是，在一個晚上，李經理撥通了王老板的電話，在電話里，除了正常的客套話外，李經理很是將王老板吹捧了一番，并真心而誠懇地表達了想向王老板學習的念頭，并希望在第二天他能夠登門拜訪。但他只字未提竄貨事宜，在李經理的一翻抬舉和盛贊下，王老板答應與李經理見面交流交流。第二天，在主管當?shù)貥I(yè)務經理的陪伴下，李經理驅車到了A市，到達A市后，李經理選擇了一家距離王老板較近的咖啡廳，然后電話邀請王老板，王老板也很爽快，很快就按約來到。雙方見面后，先從A市這幾年的快速發(fā)展談起，一直談到王老板操作Y牌家電的發(fā)家史，對于這些，王老板滔滔不絕，如數(shù)家珍。這的確讓李經理受益非淺，李經理一邊點頭，一邊記錄，這讓王老板很有成就感。聊到吃飯時分，在李經理的盛情邀約下，他們每人一份鐵板牛排，外加一杯“深水炸彈"（雞尾酒），喝到酒勁上來，李經理便敞開心扉，道出操作X市場的艱難，見此景況，王老板一拍胸脯，問有什么需要幫忙的，這時，李經理便道出了心中苦水，說可能由于A市場操作較好，不知怎么回事，有一部分產品流入了X市，致使X市場價格秩序大亂，因此，希望王老板能夠幫忙協(xié)調一下這個事情。王老板一聽，立即表態(tài)，這些情況他回去后就進行調查，不會再出現(xiàn)這種現(xiàn)象，并請廠家的業(yè)務經理做證，如果再出現(xiàn)竄貨，甘愿受罰。最后，在友好的氛圍中，雙方握手道別。其后，在X市場上，再也沒有了A市場的Y牌產品。李經理通過以退為進的策略，既學到了對方的經驗，尊重了對方，又圓滿地解決了竄貨問題，可見通過“和平"的手段，采取迂回戰(zhàn)術的方法，也是解決市場竄貨的有效措施。點評：弱小經銷商的呼聲往往是低微的，是不易引起廠家重視的，在這種情況下，主動出擊，恭維竄貨方，并采取酒桌上攤開事情的做法，有時也是一種高明的應對策略，尊重對方而不是反擊對方，有時是制服對方的最有效手段。攻心為上Z市的趙老板經銷D牌榨汁機已經3年了,除了經銷D牌的產品外,他還代理了其他品牌的電熨斗、飲水機等小家電，由于經銷品牌多，精力分散等原因，因此，D牌榨汁機在Z市的銷量并不大，在廠家來看，仍然是一個小客戶。但該款產品在市場上卻有逐步增長的勢頭，重復購貨的二批商越來越多，這讓趙老板著實很高興，也想乘機集中資源和精力而大做一番，但他有一次在去Z市家電市場送貨的過程中，無意間發(fā)現(xiàn)了鄰近B市的D牌產品，并且經過調查，B市經銷商送給家電市場一些商戶的價格遠遠低于出廠價，即該經銷商把一部分廠家的返利都給倒扣進去了，這使執(zhí)行廠家政策較好的趙老板非常煩惱。經過打聽,他了解到B市的經銷商林總是一個十分精明而圓滑的商人，為了獲利和拿到廠家的更大政策,經常做一些"小偷小摸"的動作,對于這樣的同行，他應該怎么辦呢？如果來軟的,對于林總這樣一個特別狡猾的“老狐貍"來說，肯定是無濟于事的;來硬的即向廠家告狀的話,肯定自己在廠家面前也占不了什么便宜,于是，思前想后，他計上心來，通過業(yè)務員，他找到了林總的聯(lián)系方式，并在一個禮拜天的上午撥通了他的電話號碼。以下是他們的對話實錄：趙老板：林總你好，我是Z市的D產品經銷商，我姓趙。林總：哦，呵呵，知道、知道，有什么事嗎？趙老板：有件事想麻煩你一下，最近，不知什么原因，我在Z市的家電市場看到了發(fā)往咱們市場的D牌產品，并且價格較低，現(xiàn)在這邊的商戶對我意見非常大，以致出現(xiàn)退貨，也導致我倉庫里的很多產品滯銷。林總:哦,是嗎?這個事我調查調查,應該不會出現(xiàn)這種現(xiàn)象吧?不過,你也不要太在意,說不定是自然流通嗎?這很正常。趙老板：不是自然流通,我已經調查過了。是這樣,咱們都是生意人,既然竄貨已經導致目前的局面，看來我要另做打算了……林總：我現(xiàn)在的計劃是這樣的，鑒于目前的狀況，想放棄D牌產品的經銷,但你也知道,我倉庫里積壓著大量的產品,這個恐怕我要想辦法在一些市場上處理了,你知道,我的市場現(xiàn)在處在拓展階段,我只有通過一些另外的市場低價銷售快速出手了……林總:快速出手?不會吧,這個產品現(xiàn)在增長很快的,你千萬不要有這個想法,竄貨問題,我們可以協(xié)商解決嘛?說不定我們是一種誤會,這樣吧,我調查一下,如果是我的貨,我可以想辦法收回，但你不能"破罐子破摔",將你的產品低價處理到我市場上啊，我可是苦心經營了好多年的啊。趙老板:我也是被逼得沒有辦法啊,如果你是我的話,你也會這樣做的,所以,我只有這樣考慮了.林總:這樣吧,我收回我的產品,并且向你保證,決不會在你市場上再出現(xiàn)我的產品,如果以后再有了,隨你在我市場上怎么賣都可以,好嗎?趙老板:既然你說出來了,那我再考慮考慮吧,但你一定要把我市場上的貨收回,否則,我真的沒有退路了……一個禮拜過去了,趙老板再次去家電市場送貨時,發(fā)現(xiàn)B市的產品真的沒有了,后來,林總又打來電話,告訴他產品已經收回,希望能夠原諒,并希望以后統(tǒng)一價格,加強合作,共同把D牌榨汁機市場做大做強。趙老板終于解除了心頭大患。點評:上兵伐謀,攻心為上,通過抓住竄貨方犯錯的“軟肋“，從而進行適度“威脅“和“恐嚇"，即市場做的再好，也害怕“反攻倒算"這一情況，趙老板對林總給予了“報復"的心理暗示和恐嚇,為了保全自己的長期利益,林總選擇了屈服和妥協(xié),答應收回產品,并保證不再竄貨,在這個以強凌弱的市場競爭規(guī)則里,有時適當?shù)?野蠻"一下,說不定也能起到意想不到的效果,正所謂"橫的怕楞的,楞的怕不要命的",一物能夠降一物。

酒水經銷商，怎樣把賺到的錢裝進腰包？

華宏貿易公司的劉老板最近很郁悶，每天各種各樣的電話一直接過不停，他說他就是對這些電話煩，而這些電話中處理其接手的啤酒業(yè)務的電話占了近80%。說到劉老板經銷的這款啤酒品牌，那可是一肚子苦水要倒，雖然每年號稱幾十萬件的銷售，為啤酒業(yè)務還配備了3臺專職送貨車、專業(yè)業(yè)務團隊，但年底算帳時總是沒賺到錢，就算賺到了也是掛在廠家的戶頭上，不知道什么時候要得回來。

目前市面上的品牌成千上萬，經銷商要經銷幾款產品那是輕而易舉的事，但怎么樣才能讓自己經銷的產品為自己帶來利潤和回報，怎么樣才能在自己經銷的產品上面賺到錢？

一、獨家代理，嚴控價格體系

獨家代理的好處大家都知道，我這里就不多說了。我想指出的是什么樣的產品適合獨家代理？如果是新產品入市，不用懷疑，肯定選擇獨家代理，要不然就不要接手；對老品牌來說，能夠獨家代理的更好，實在不行的就要考察這個老品牌的價格體系后再決定是否接盤。

現(xiàn)在的很多白酒廠家為了擠占市場，都是一下子開發(fā)出上十個系列產品，然后每個系列產品都進行獨立招商，經銷商運做這樣的產品要想賺錢就要具備快速運做市場的能力，把錢賺在前面，等到后續(xù)產品蜂擁而入時自己最好能全身而退。當然，也有廠家一開始就跟經銷商講明白的，一入市就把該市場的大經銷商全部招到自己的旗下共同運做同一個品牌下的不同系列產品，期望借助經銷商的合力快速撕開市場。譬如郎酒成立的九個事業(yè)部在打市場時基本上就是這個模式，地方白酒品牌在開打本土市場時也大都采取這個模式。

經銷商運做這樣的產品就是借助廠家前期的大力度賺取費用和利潤，賺這種錢時千萬不能心軟，認為廠家前期打市場花了那么大的血本，自己賺得太多，覺得良心上過不去。事實是你如果不賺才真的是對不起自己的良心，這種大力度模式做市場最考驗廠家的資本實力，如果他不能堅持，你前期不賺后期他一旦撤掉力度你是想賺也沒辦法賺了；如果他能夠堅持，你后期的配合更密切些也更能夠獲得廠家的好感，還可以繼續(xù)你賺錢的美夢。所以不管從哪個角度而言，一開始你都要狠狠地猛賺一把。

二、事前算帳，階段性評估

經銷商在接手某產品的經銷權時一定要事先預估好自己的利潤期望值，要找到利潤的來源和構成并算出他的把握性。一般來說利潤來源的把握性達到70%以上才是可以預算的，那種沒有多大把握的利潤來源事先就不要算計進去了。

目標設定后就要進行階段性評估，千萬不要等到年底去算總帳，那都是一些業(yè)務員和廠家安慰經銷商的管用伎倆。因為到年底真的不賺錢的話再去要求他返還就算給也不會全部補回來給您，吃到口里頭的肉誰愿意再吐出來？因此，階段性的目標評估就是保證你賺取利潤的重要措施。

三、主動促銷，對結果負責

對大多數(shù)的經銷商來說，總認為促銷是廠家的事情，自己只是一個被動的執(zhí)行者。實際上，真正能夠賺錢的經銷商都養(yǎng)成了一個主動促銷的習慣，就是定期打報告與廠家溝通申請在自己的經銷區(qū)域開展促銷活動。

廠家做促銷活動時一般都會主動咨詢自己熟悉的經銷商，征詢經銷商對促銷活動的意見和建議，如果有經銷商能夠主動定期申報促銷活動那是廠家求之不得的事情，說不定你的促銷方案還能夠在廠家的其它市場進行推廣、復制使用。

四、打造標桿，單品突出

經銷商之所以能夠被廠家青睞、被市場上的終端商和零售商接受并認可，一定有自己引以為豪的品牌握在手中。如果這個經銷商引以為豪的品牌是通過經銷商自己的努力運做成功的，那么經銷商賺到的利潤才是最豐厚的。經銷商手中沒有一款在市場上叱咤風云的產品，不但跟廠家的談判籌碼降低，在市場上的底氣也會不足。因此，能夠賺到豐厚利潤的經銷商一定會想盡一切辦法打造自己的標桿產品，凸顯單品影響力，不斷保持自己在市場上的影響力和號召力。

有了標桿產品的經銷商在運做其它產品時就從容多了，對自己的利潤把控也更加主動，通過與廠家的談判在優(yōu)惠條件上就可以直接帶來利潤、在支持上也會直接帶來利潤、在市場的開發(fā)初期就可以通過對二批的控制先期獲得利潤，轉嫁風險。

單品突出后，經銷商的產品組合就更容易獲得優(yōu)質資源的支持，給自己經銷的暴利產品打開通道，彌補經銷暢銷產品利潤方面的不足。

五、壯士斷腕，有所失才有所得

經銷商要對自己手中經銷的系列產品進行分析，雞肋產品一律砍掉。不賺錢的產品在找到原因后看看有沒有挽救的措施，如果有解決辦法就要擬訂扭虧計劃，設定扭虧期限；已經在贏利的產品要看看有沒有進一步提高贏利能力的可能。

經銷商集中精力做好一、兩個品牌所獲得的利潤絕對要大于那些看似利潤空間很高實則銷售有限，資金周轉速度很慢或者雖然銷售量很大卻利潤空間幾乎為零的品牌。前面提及的華宏商行的劉老板就是一個典型的例子，今年年初他接手了一個方便面品牌，成立了一個獨立的業(yè)務推廣團隊，配備了單獨的送貨車輛，幾輪工作下來，市場是有點進展，但一個季度過完后卻發(fā)現(xiàn)其經銷我們的某白酒品牌銷售同比去年出現(xiàn)了下滑，由去年在公司的標桿經銷商淪落到前十名之外。

我不是反對經銷商接新品牌，也不是教唆經銷商從一而終，但經銷商做產品一定要考慮清楚自己的實力和市場運做能力，只有這樣才不會把辛苦賺來的利潤又重新耗進去卻找不到不賺錢的原因。

六、適當經銷一些邊緣產品

所謂的邊緣產品就是存放在廠家倉庫里出貨量不快或者即將淘汰的產品。經銷邊緣產品就是借用經銷商現(xiàn)有的網絡資源銷售一些滯銷或者不是很暢銷、甚至即將淘汰的產品，這種產品的利潤空間一般很大，看中的是經銷商的分貨能力和渠道影響力，做得好的經銷商一年下來賺個幾十萬也不是什么難事。何況適當經銷一些這樣的產品，為廠家清庫解憂，往往會得到廠家的意外感謝和照顧，平時的手頭一松，不經意間你就多賺了很多自己都沒想到的額外利潤。

經銷邊緣產品一定要認清自己的網絡影響力，如果拖回來真的成了一堆死貨那你就是想哭都沒門了。一般來說，那些曾經銷得較好，因為產品換代而退出市場的邊緣產品賺錢的把握性最大。

做經銷商不賺錢這個經銷商是沒有什么發(fā)展前途的，經銷商越賺錢，市場的影響力就會越大。娃哈哈的掌門人宗慶后之所以在經銷商面前那么NB不就是因為經銷商做他的產品賺了錢，我有時在想，連娃哈哈這樣的通路產品經銷商都能賺到錢，我們有什么理由不能讓自己的經銷商多賺些錢呢？

做為經銷商，在這個千年難遇的好年代里你做好了狠賺一筆的心里準備了嗎？

一個葡萄酒經銷商的成長經歷

我姓馬，是湖北的一名經銷商。我在當?shù)厮悴簧献畲蟮囊粋�經銷商，但可以說我是個有競爭力的經銷商。說自己有競爭力，還要從201*年我打的一場反擊戰(zhàn)開始。

遭受打擊

我從201*年開始進入酒圈，就一直代理白酒，主要做BC類店和流通市場。這兩年低檔酒競爭激烈，價格壓得很低，基本上沒什么利潤。當時我想代理一個新的品類，一是增加利潤，二是開拓一下渠道。通過調查，我發(fā)現(xiàn)葡萄酒很有潛力，一是消費者喝葡萄酒的越來越多，二是我們當?shù)厥袌�，葡萄酒品牌少，并且代理葡萄酒的經銷商也沒主推�？吹竭@個機會，在201*年秋季糖酒會上我接了個知名葡萄酒品牌。按照我最初的想法，是借助這個葡萄酒品牌開拓新的渠道，完善網絡。因此我采取的是精耕細作的方式，先從小區(qū)域做起，打算讓它慢慢起量，做到穩(wěn)中有升。但沒成想，這時半路上殺出個程咬金。

我們本地的另一個經銷商老趙，也看到葡萄酒的市場前景，代理一個河北昌黎的葡萄酒產品。這個產品主要是“三精一水”勾兌的，因此成本低，利潤空間大，老趙也就有了很大的操作空間。老趙和我情況差不多，都把主要精力放到了葡萄酒上，都想做當?shù)氐牡谝黄咸丫平涗N商，一山難容二虎，我們的競爭也由此開始。由于有操作空間，老趙一開始的進攻就很“生猛”。先是在我們省臺和市臺投入了半年的廣告，接著在報紙、車體上大打廣告，同時在大型零售終端搞低價促銷。雖然這些招數(shù)很常規(guī)，但對于很多不懂葡萄酒的消費者來說，卻很是見效。他們認為，老趙代理的產品有知名度，是好產品。同時老趙針對我代理的產品價格高、宣傳少的弱點，大肆宣揚自己的產品利潤空間大、宣傳力度大。可以說老趙的廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，當時給我?guī)�來了很大的壓力�?/p>

三管齊下奮起反擊

面對老趙來勢洶洶的進攻，我并沒有慌，多年的市場操作經驗告訴我，只有積極地應對，才能打敗他，同時這也是一次提升自己的機會。因此，一開始，我并沒有針對老趙進行面對面的反擊，而是一面做市場，一面觀察他的動靜。在第一輪廣告轟炸結束后，老趙的攻勢開始弱了下來，我想，機會來了。于是我開始采取行動，把已經設計好的對策同時實施。

首先，我給廠家的區(qū)域經理和銷售總監(jiān)同時發(fā)了一份市場報告。在報告中，我強調了三個問題。一是現(xiàn)在該品牌在一二線市場很成熟，目前主銷區(qū)應該向三四線市場延伸，此時一二線市場的操作方式不適合三四線市場。因此在三四線市場樹立個樣板，是當務之急，同時這也能讓廠家在未來的市場競爭中搶占先機。二是目前我面臨的問題，還會在其它市場發(fā)生，廠家如何面對競爭對手的價格競爭，需要解決，這次事件的解決，能給廠家提供一個很好的練兵機會。三是在開發(fā)三四線市場時，如何解決廣告少、價格高的問題？最后，我希望廠家能夠介入到這次市場反擊戰(zhàn)中來，借此來開拓湖北的三四線市場。

其次，我也和老趙所代理的產品生產廠家取得了聯(lián)系，表明了自己在當?shù)氐氖袌龅匚�，同時也表達了自己愿意代理他們產品的意愿。并把自己做葡萄酒的規(guī)劃，和他們進行了溝通。這樣一方面緩解了他們對我的連續(xù)打擊，另一方面對老趙也是個制約，因此很多廠家不愿意看到經銷商過分強大，希望有后備力量對他構成牽制。

最后，我直接找到了廠家的區(qū)域經理。這時，廠家對我所在的市場也很重視，授權區(qū)域經理配合我打好這次反擊。廠家區(qū)域經理很有斗爭經驗，他告訴我，沒必要和老趙面對面競爭，可以開展錯位營銷的方式，把重點和力度放到終端去，直接接觸消費者。根據(jù)這個原則，我們做了兩個工作。一是拉住高端消費人群，做評酒會、品酒會，通過講述葡萄酒品鑒知識，來宣傳我所代理產品的優(yōu)良品質。讓消費者知曉什么是釀造型的葡萄酒，什么是勾兌型的葡萄酒，兩者的區(qū)別所在，以及為什么有些葡萄酒可以那么便宜。二是在宣傳中，我們不斷強調好的葡萄酒代表著一種高尚的品味，引導消費者不能按價格來區(qū)分葡萄酒。三是利用我的社會關系，成立品酒俱樂部，發(fā)展會員。這些活動增加了對我所代理產品的點名率，同時直指老趙所代理的產品。

老趙看到我的這些活動，也很著急，就催促廠家加大廣告力度，在終端搞贈送。而廠家實際上也明白自己的產品品質，同時他們也希望我能把市場培育起來，然后自己跟著我的價格走，這樣省力又能賺錢，因此沒有給老趙更多的后續(xù)支持。老趙由于在前期投入了大量的廣告費用，后期又沒有廠家支持，最后只好偃旗息鼓，草草收場了。

感悟

這次反擊戰(zhàn)，給我最直接的感受是，現(xiàn)在的市場環(huán)境變了，那種高舉高打的方式，并不能橫掃一切。我想這主要在于消費者再變，隨著消費意識的增強，消費者越來越理性了，誰先找到和消費者最直接的溝通方式，誰就能在市場上獲勝。

此外，通過這個事情，我覺得現(xiàn)在經銷商很難做，除了和上游廠家、下游終端博弈外，更重要的是如何面對同行的競爭。這讓我想了前些天我給兒子講的一個故事：兩個人在森林里面，遇到了老虎，一個人急著逃跑，而另一個人卻蹲下來系鞋帶，那個急于逃跑的人很不解，問他的同伴為什么還不著急。他的同伴說：“只要我比你跑得快，那我就能活下來”。經銷商的競爭也是如此，只有比對手快一步，自己才能活下來�，F(xiàn)在的市場是開放的，因此競爭不可避免，作為經銷商要不怕競爭，要歡迎競爭。這樣在一次次的競爭中，經銷商的各種能力才能不斷提升，自身才能不斷蛻變，最終在經銷商整合的大潮中生存下來。

酒水經銷商：路在何方？中國經濟的快速發(fā)展，中國消費市場的基礎，在某種程度上可以說是經銷商經濟，經銷商階層的誕生和成長對中國經濟的發(fā)展起著巨大的積極作用。中國經銷商的成長史，是艱難與輝煌并存的歷史，經銷商群體也隨著市場環(huán)境的變化而分化,優(yōu)勝劣汰，強者生存。

上述案例生動地講述了兩個經銷商的發(fā)展歷程，如今，一個是“迷茫困惑”，一個是“閑庭信步”，他們代表了經銷商發(fā)展的不同階段，也是目前許多經銷商的真實寫照和縮影。

這兩位經銷商創(chuàng)業(yè)的起步時間、資金都差不多，但到現(xiàn)在，各自的成就卻不同。經銷商付慶斌目前還處于轉型期，對未來發(fā)展有思考，但尚不清晰；而經銷商張永生則是找到了自己的定位，初步形成了“核心競爭力”，所以顯得“從容和淡定”。

那么，是什么原因導致了他們不同的境況呢？筆者分析認為，最本質的是“準確的定位和核心競爭力”。張永生的發(fā)展一帆風順，表面上是運氣和機遇，實則是其良好的理念、堅定的信心和持續(xù)的努力，通過多年的經營，積累了客戶和資金，找到了自己的位置，而且初步形成了核心競爭力；而付慶斌卻經歷坎坷，不斷尋找產品，處于被動應對，對自身的定位不清晰，沒有充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，按照常規(guī)套路來做，想進一步發(fā)展卻方向不明。

筆者早在幾年前就“中國經銷商的出路”作過論述，在當今的形勢下，市場的渠道越來越向扁平化、多樣化和復雜化發(fā)展，企業(yè)的產品規(guī)模化、差異化和跨區(qū)域經營會愈加顯示出強勁的發(fā)展勢頭，給經銷商也帶來了較大的沖擊。新的分銷時代，將是以理性的科學手段，精耕細作的營銷方式，全面打造分銷體系的核心競爭力。

經銷商的變革，正經歷著集中裂變再集中的過程。從國營大型批發(fā)站，到個體分散經營，再到細分市場，專業(yè)化、公司化經營。

在這種形勢下，經銷商張永生和付慶斌的路該怎么走呢？筆者建議可以從三個方面思考：

1、進一步轉變理念思想。

整體來講，酒類經銷商的思想還比較落后保守。許多經銷商根本不懂什么叫經營，有的是廠家叫怎么干就怎么干，有的是別人怎么干就怎么干，跟風比較嚴重。這種缺少計劃性和目標性的經營方式，隨著市場競爭的日益加劇，遲早要被懂經營管理的經銷商所替代。面對未來，經銷商必須改變這種落后的思想觀念，應積極地學習、借鑒現(xiàn)代經營管理理念，提高自身的理念，最終能長久生存的必然是那些理念先進、能力強、“與時俱進”的經銷商。

2、更加專業(yè)化。

在中國，只要有流通市場，經銷商就會有生存發(fā)展的機會。中國的市場非常大，即使是通過“萬村千鄉(xiāng)工程”也不可能一網打盡的，廠家也不可能直接去做所有的市場，它必須依靠經銷商來完成鋪貨和后期管理維護，只要有流通這個陣地在，經銷商就不愁沒有生存和發(fā)展的機會。因此，經銷商還是必須立足于流通市場，從中尋找發(fā)展機會。對自己進行重新定位，從專業(yè)、細分市場差異化優(yōu)勢和壟斷性經營中贏得競爭優(yōu)勢。從產品、品類選擇到目標客戶選擇，從業(yè)務流程到管理方式，從經營目標定位到硬件、軟件配置，整個系統(tǒng)從如何“做大”調整到如何“做精、做細、做專、做強”上來。

經銷商一般經過幾年的經營，都會在該領域積累一定的資源和客戶，通過對自身的優(yōu)劣勢分析，鎖定自身的優(yōu)勢，在專業(yè)上下功夫，深度挖掘，做的更專業(yè)。比如案例中的經銷商張永生，他找到了適合的產品泰山生力源，也將重要精力和資源投入到當?shù)氐陌拙剖袌�，因此取得了成功�?/p>

3、打造最適的盈利模式。

“適合的才是最好的”。經銷商如何形成適合自己的、獨特的盈利模式呢？筆者建議，經銷商應根據(jù)各自的行業(yè)和自身特點選擇適應變革趨勢的新模式，打造最適的盈利模式。

比如，經銷商可以做廠家的“區(qū)域品牌運營商”。這個角色相當于廠家的辦事處。這個模式需要經銷商具備區(qū)域市場的終端分銷管理、品牌策劃推廣、售后服務等方面的能力，而且在人員、資金、管理、財務等方面具有一定的管理能力。在選擇合作企業(yè)時，經銷商可以選擇一些中小型企業(yè)合作，能拿到較多的有利條件和資源，也有較大的發(fā)展空間。此外，如果經銷商具有物流優(yōu)勢，還可以做品牌企業(yè)的終端服務商，或者物流商。

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