201*節(jié)前檢查總結(jié)(建筑市場方向)

XX區(qū)201*年建筑市場安全生產(chǎn)隱患大排查

“清明節(jié)”專項活動總結(jié)

為加強我區(qū)文明施工管理，加大市場行為監(jiān)管力度，穩(wěn)定我區(qū)建筑市場安全生產(chǎn)形勢，我局根據(jù)區(qū)安委會的工作要求結(jié)合我區(qū)建筑市場實際，已于201*年4月1日至3日在全區(qū)開展安全生產(chǎn)隱患大排查活動，現(xiàn)將活動開展情況總結(jié)如下：

一、組織領(lǐng)導(dǎo)

成立港口區(qū)建筑市場“清明節(jié)”安全生產(chǎn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡稱領(lǐng)導(dǎo)小組），成員名單如下：

組長：XXX區(qū)住建局副局長副組長：XXX區(qū)住建局建管股股長成員：XXX區(qū)住建局質(zhì)安站干部XXX區(qū)住建局質(zhì)安站干部XXX區(qū)住建局質(zhì)安站干部XXX區(qū)住建局建管股干部

領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)：貫徹落實“清明節(jié)”期間全區(qū)安全生產(chǎn)工作部署，對XX區(qū)范圍內(nèi)的建筑工地進行安全生產(chǎn)重點檢查；確定“清明節(jié)”期間建筑市場安全生產(chǎn)工作相關(guān)配套措施；領(lǐng)導(dǎo)建筑市場生產(chǎn)安全事故的應(yīng)急處置工作。

二、檢查時間

檢查時間定于201*年4月1日至4月3日。三、檢查范圍及對象

全區(qū)所有建筑施工工地，重點排查隧道施工、高處作業(yè)、深基坑作業(yè)等危險性較大的各類工程的安全隱患，做到發(fā)現(xiàn)問題及

時處理。嚴(yán)肅查處違章指揮和違章作業(yè)，防止盲目加班加點，特別是防止因施工人員過度疲勞引發(fā)的安全問題。

四、檢查內(nèi)容

（一）節(jié)假日安全生產(chǎn)工作值班安排、工作方案。

（二）企業(yè)“三級”安全教育培訓(xùn)，特種作業(yè)人員持證上崗情況。

（三）企業(yè)開展事故隱患排查情況。（四）作業(yè)場所勞動防護落實情況。

（五）企業(yè)非法生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)等違法行為情況。（六）建筑施工現(xiàn)場工程質(zhì)量情況。

（七）企業(yè)建立健全安全生產(chǎn)管理機構(gòu)和管理制度情況。（八）企業(yè)存在的安全隱患及整改落實情況等。五、活動開展情況

201*年4月1日至4月3日我局在xx區(qū)范圍內(nèi)開展安全生產(chǎn)隱患大排查“清明節(jié)”專項檢查活動。本次排查活動共突擊抽查12個建筑工程，參與人數(shù)達到7人，查出安全生產(chǎn)隱患單位8家，質(zhì)量安全問題40個，出具整改建議8份。從本次突擊檢查中發(fā)現(xiàn)的問題主要有：建筑施工人員缺乏安全教育培訓(xùn)；施工中無防護措施，臨時用電不符合規(guī)范要求；生產(chǎn)生活場所未設(shè)置安全生產(chǎn)警示標(biāo)志、標(biāo)語；部分施工管理人員不到位，施工現(xiàn)場材料堆放混亂;現(xiàn)場滅火器老舊。

六、檢查中存在的主要隱患

（一）三級安全教育資料不齊全，施工技術(shù)交底和安全技術(shù)交底記錄不符合要求。

（二）臨邊防護、電梯井、施工面安全防護不到位。

（三）施工臨時用電不符合規(guī)范要求，無電工巡檢記錄表，電箱門未上鎖，接地線未采用專用黃綠線。

（四）材料堆放未實行分類堆放，無進場檢驗記錄，無標(biāo)識牌。

（五）現(xiàn)場安全生產(chǎn)標(biāo)志、標(biāo)語不足。七、下一步打算

（一）、積極向區(qū)安委會和當(dāng)?shù)卣�府反映檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，督促有關(guān)安全隱患單位做好整改工作。

(二)、對檢查中發(fā)現(xiàn)的安全隱患，各單位根據(jù)自身的職責(zé)，按照整改通知要求做好整改，行業(yè)主管部門要跟蹤落實。

二一二年九月三十日

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201*年市場總結(jié)及201*年重點突破方向

一.201*年度微波爐中國市場總結(jié)1．201*年格蘭仕微波爐中國市場經(jīng)營結(jié)果

A．發(fā)貨任務(wù)基本完成。中國市場05自然年度合計發(fā)貨4299860臺，基本實現(xiàn)全年450萬臺的目標(biāo)，目標(biāo)達成率95.55%，銷售年度截止2月份合計發(fā)貨3961135臺，預(yù)計銷售年度全年發(fā)貨420萬臺左右，基本實現(xiàn)目標(biāo)。05自然年度發(fā)貨金額18.8億，發(fā)貨數(shù)量和金額較去年同期均有較大幅度的增長。全國大部分地區(qū)的任務(wù)完成情況及增長情況都較良好，個別地區(qū)存在任務(wù)落空較大及負增長，如福州、吉林、新疆。

B．發(fā)貨單價略有下滑。05年自然年度發(fā)貨單價438元/臺，較04年451元/臺略有下滑，單價目標(biāo)落空較大。

C．零售有充分保障。05自然年度零售銷量合計3111981臺，無論是從全年目標(biāo)達成率和每月目標(biāo)達成率來看基本上八九不離十，個別月份能夠超額完成任務(wù)。

D．零售依存度有所改善。05年零售發(fā)貨占比與04年基本持平，保持在70%左右的水平，零售和渠道出貨取得了同步增長。

E．回款和應(yīng)收款均有所增長。05自然年度回款18億，應(yīng)收帳款2.26億，相比04自然年度分別有35%和51%的增長。

F．市場占有率穩(wěn)步攀升。從中怡康統(tǒng)計來看我司銷量占有率從05年1月份的45.4%增長到12月份的49.22%，全國大部分地區(qū)市場占有率都能保持絕對領(lǐng)先地位，個別地區(qū)市場地位還不是很突顯，如黑龍江、青海。

G．銷售公司經(jīng)營困難。管理相對粗放，經(jīng)營手段陳舊，各種費用、資源耗費大，銷售公司05自然年度利潤率為-0.69%。

2．201*年因受市場環(huán)境影響，個別指標(biāo)不如人意外，總體來說取得了良好的成績，市場操上存在許多亮點。

A．與強勢終端的合作取得了相比競爭對手更大的優(yōu)勢。公司上下形成了積極應(yīng)對KA、依靠KA平臺的共識，建立了從高層到基層的互動溝通平臺，尤其是對KA預(yù)付款的操作和KA旺季前的成功備貨上減輕了代理商資金壓力的同時給了對手沉重的壓力，我司和代理商部分人員在與KA的合作上逐漸找到了信心和應(yīng)對策略，在強勢終端的占有率高于全國平均水平，從中怡康統(tǒng)計數(shù)據(jù)來年我司05年市場占有率的增長大部分來自家電專賣渠道的增長，可以說我司加強與家電專賣渠道的合作是推動05年整體市場份額上升的主要原因。

B．搶占了LG丟失的大部分市場份額。05年LG調(diào)整產(chǎn)品策略、改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、放棄低端市場，我司趁機加大了在低端市場的產(chǎn)品力度搶占了LG丟失的大部分市場份額，04年12月中怡康統(tǒng)計我司和LG零售量市場占有率分別為40.21%和16.59%，05年12月份我司與LG的零售量市場占有率分別為49.2%和7.2%，LG減少了9.39個百分點，我司增加了8.99個百分點；5321工程的推進也在一定程度上搶奪了LG逐漸退出二、三、四級市場后留下的客戶。C．下半年V尚大降價效果突出。首先V尚大降價（包括K3）成功的彌補了我們上半年在中檔價位機型競爭力的不足，同時通過兌水（包括后期的政策兌水）放大和優(yōu)化了代理商庫存，為旺季的沖量做好了準(zhǔn)備，同時也為淡季終端拉動放大了聲音。

D．較為成功的壓制了美的。隨著V尚光波平臺下移，7月份我司在常規(guī)機部分占有率得到了迅速提升，主要競爭對手被迫轉(zhuǎn)移到399、499中低價格段與我司周旋。為進一步打擊競爭對手，豐富價格段產(chǎn)品競爭力，結(jié)合現(xiàn)有品種，工廠拿出了大力度資源將700瓦K6系列整體下移，一方面緩解了V尚光波下移對599以下價格段品種的沖擊，另一方面強勢出擊，全面豐富從399-499-599-699四大主推檔位的產(chǎn)品競爭力，同時也在旺季來臨前為品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及下半年度新的產(chǎn)品線布局埋下了伏筆。美的只在進入旺季后通過大量放出17L特價機才搶奪了部分低價位市場份額。

E．“5-3-2-1”工程體系在淡季的強力推進和建設(shè)，疏理了渠道網(wǎng)絡(luò)，為淡季代理商的出貨搭建了一個平臺，同時也為旺季的沖量做好了準(zhǔn)備，大部分地區(qū)渠道網(wǎng)絡(luò)較前幾年委縮的情況下有所恢復(fù)，在強勢終端瘋狂開店的同時零售依存度基本與去年持平就可以說明5321的推進的成效。

F．促銷上保持了一慣的強勢。無論是從促銷活動上，還是新聞炒作上我們都保持了在行業(yè)內(nèi)的絕對強勢，贈品開發(fā)的吸引力、促銷方式的創(chuàng)新力、新聞由頭的穿透力在行業(yè)內(nèi)處于較高水平。

3．當(dāng)然在201*年市場操作上取得成績的同時也存在很多的不足，有待改進和完善。

產(chǎn)品和價格方面：

A．產(chǎn)品線和價格分布不盡完善。價格設(shè)計比較粗獷，不夠科學(xué)，99路線走得過于徹底，過渡價格的產(chǎn)品較少，只有K3起到了從499到699的過渡作用，其它價位段要么空檔，要么缺乏競爭力，留下了部分價格空檔，給了競爭對手一定的機會。與此相反的是我們在一個99價位上存在多款機型，相互競爭。另外在個別價位段也出現(xiàn)斷檔現(xiàn)象，如798-898之間。

B.價格調(diào)整缺乏系統(tǒng)布局。V尚和K3的降價后性價比過高抑制了部分機型的發(fā)貨和零售，造成庫存和積壓，如K6、K4、金鋼、老國美/蘇寧特供機待在V尚降價后成了滯銷品，為了處理這些庫存和積壓機型，不得以又降價、兌水，同時原有的部分高價位機型也由于難以支撐高價格而不得不降價，V尚的降價造成了牽一發(fā)而動全局，整個產(chǎn)品線價格被打亂，后期不斷的兌水，消耗資源。C.產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)不盡合理。特價機型號過多，比例長期居高不下，為追求沖量得不到嚴(yán)格控制，銷售質(zhì)量下滑，經(jīng)營利潤得不到保證；中檔價位段雖然機型競爭力強，但機型不夠豐富，僅有K3和V尚，受制于個別機型，后期美的產(chǎn)品的調(diào)整有力的削弱了V尚的競爭力，導(dǎo)致我們在這一價位段的市場地位減弱；高價位段僅有V8支撐。

D.新產(chǎn)品的規(guī)劃能力較低、推陳出新慢。V尚降價后的空檔沒有有力機型支撐，在一定時期形成了真空。K8和鈦晶的推出都不太成功，沒有真正頂上去。另外部分老品在市場上長期流通，產(chǎn)品概念、技術(shù)陳舊，缺乏新意，商家意見也很大，其它品牌新技術(shù)、新概念層出不窮，我司作為領(lǐng)導(dǎo)品牌反而緊跟其后，市場處于被動地位。同時今年K8也犯了與V尚同樣的錯誤，外觀款式上沒有什么明顯區(qū)別，卻有六款型號，造成了終端出樣和產(chǎn)品布局的無效浪費。

E.國美、蘇寧、永樂特供機流于形式。特供給國美、蘇寧、永樂的機型只是在原有某些機型上的一個簡單改進，與原有機型無法形成明顯區(qū)隔，價格上又沒有明顯優(yōu)勢，結(jié)果造成了一種擺設(shè)，形成滯銷機，反而阻礙了其它機型的出樣和銷售。

營銷手段方面：

A.競爭手段過分依賴價格和贈品。雖然通過V尚、K6的兌水壓制美的從399-699價位段的機型，以及V8的降價削弱了美的QQ系列競爭力，但是這種降價讓公司拿出了大量的資源，同時贈品在經(jīng)營成本中的所占的比重也相當(dāng)高，超過8個點，為了應(yīng)對競爭和促進渠道出貨而配的臨時贈品和標(biāo)配贈品嚴(yán)重的吞蝕了公司的正常利潤，客觀上說這是微波爐現(xiàn)有行業(yè)競爭特性使然，同時也反映我們在營銷的其它環(huán)節(jié)上存在不足，尤其是在新產(chǎn)品開發(fā)上已經(jīng)嚴(yán)重落后于競爭對手。

B.營銷方式過于粗放。我們大部分人員目前主要工作仍停留在壓貨、回款等環(huán)節(jié)，忽視了對代理商的引導(dǎo)溝通，忽視了市場基礎(chǔ)建設(shè)，忽視了銷售網(wǎng)絡(luò)拓展，沒有做到“深度分銷”和“渠道掌控”，代理商與下面的分銷商的合作不夠緊密，我司給予它們的資源沒有利用起來。對三、四級市場的“粗放式”經(jīng)營模式已成為制約格蘭仕進一步做大的瓶頸。政策操作方面：

A.應(yīng)收欠款大、風(fēng)險高。今年在操作上形成了一種不好的習(xí)慣，也可以說是今年操作最大的失誤，讓客戶養(yǎng)成了先發(fā)貨后給錢的習(xí)慣，部人地區(qū)為實現(xiàn)任務(wù)的考核也不斷放款給客戶，造成應(yīng)收帳款也是高居不下，這在渠道變革的時期是十分不明智的，三聯(lián)的頻臨破產(chǎn)就是一個很好的例子。當(dāng)然強勢終端代理商的帳期以及各種費用和代理商盤子大而配套的人、財、物不足，市場細分不夠也是造成這一結(jié)果的部分原因。

B.政策運用不盡完善。在利用政策作為渠道出貨的潤滑劑，同時未能充分利用政策資源搭建創(chuàng)造市場需求的平臺，客戶對政策的依賴比較嚴(yán)重，形成了一種惰性，缺乏通過經(jīng)營能力獲利的方法和思路，導(dǎo)致我司現(xiàn)有代理商對資源的截流和贈品的克扣比較嚴(yán)重，利潤主要來源并非是其分銷經(jīng)營性收入，而是廠家的政策資源和代理費用。

C.代理商庫存一直保持在一個較高位水平運作，高庫存水位將嚴(yán)重影響渠道的信心和06年度的開局。庫存水位居高不下，周轉(zhuǎn)速度緩慢，淡季的操作壓力巨大。龐大的商業(yè)庫存使連環(huán)套似的銷售政策對代理商的誘惑力逐漸減弱；D.發(fā)貨與回款、銷售數(shù)量與銷售質(zhì)量不能同時確保。為了確保完成每月任務(wù)進度不斷放款，造成應(yīng)收款巨大，僅縮放款又會影響發(fā)貨任務(wù)的達成，銷售的量與利之間較難取得平衡，銷售數(shù)量和銷售質(zhì)量難以共同提升；各地過多的強調(diào)客觀原因，未能跳出矛盾主動的尋找根本性的解決辦法。

E．部分階段性方案、政策造成負面影響較大。政策、方案的推出沒有經(jīng)過深思熟慮，可操作性不強，缺乏公平、公正、客觀，兌現(xiàn)緩慢，部分方案未落到實處，導(dǎo)致了負面的影響。如“中國心，世界行”活動，二月份的正負激勵方案等，影響了商家和業(yè)務(wù)員對公司的信心，從而時一步影響到他們對下一步政策和方案的跟進。代理制方面：

A.沒有持之以恒進行渠道評審工作，導(dǎo)致客戶數(shù)量和質(zhì)量都沒有較大的突破。長期以來我們對客戶的判斷停留在憑感覺、拍腦袋、講感情的階段，對代理商的經(jīng)營管理能力缺乏評估與指引，各種判斷沒有詳實的數(shù)據(jù)支撐，導(dǎo)致決策不夠準(zhǔn)確，影響了我們的經(jīng)營質(zhì)量，同時對客戶也沒有形成很好的淘汰機制引進新的優(yōu)質(zhì)客戶和監(jiān)督管理機制引導(dǎo)代理商提升經(jīng)營管理水平。

B.商家隊伍和工廠隊伍各自為政。目前我司業(yè)務(wù)隊伍與商家隊伍兩支隊伍干一件事的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，你對接KA，我也對接KA，你去幫分銷客戶做活動，我也去，好象大家不在一起就不是廠商一家人，這種現(xiàn)象不僅浪費人力，還會出現(xiàn)互相推委，責(zé)任不明的后果，廠商之間溝通不充分，分工不明確，沒有合作意識和全局觀。如何建設(shè)好代理商這支隊伍與企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，提高渠道效率、降低渠道成本是當(dāng)前迫切需要解決的問題。

C.現(xiàn)有渠道操作模式與行業(yè)發(fā)展趨勢之間的存在矛盾。我司現(xiàn)有操作模式是區(qū)域代理＋直營+辦事處，以區(qū)域代理為主，但隨著渠道偏平化的趨勢和微利經(jīng)營下的市場環(huán)境，各家電廠家直營的比重會越來越大。

D.分銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)較薄弱，還沒有相成良好的互動和共識。相當(dāng)部分代理商和我司人員在渠道分銷方面只管壓貨，不問有效分銷，對分銷客戶存在的庫存、殘機等問題不給予及時幫助，另外部分分銷客戶謀取爆利的心態(tài)嚴(yán)重，價格定得過高，雙方的互信與共識還沒有建立。團隊建設(shè)方面：

A.在團隊建設(shè)方面過多注重團隊的操作能力，未能兼顧提高團隊的經(jīng)營管理能力，商家隊伍和工廠隊伍各自為政，資源得不到有效整合，同時對客戶經(jīng)理層面的關(guān)注和引導(dǎo)不足。營銷中心的經(jīng)營管理意識和能力還有待加強，總部在資源使用上采取了高度集權(quán)的經(jīng)營運作模式有待調(diào)整和理順；辦事處業(yè)務(wù)人員對于KA、終端的重視程度不夠充分，對于KA系統(tǒng)的操作未建立進銷存臺帳，忽略了戰(zhàn)略合作關(guān)系上的打造，我司營銷中心和辦事處與KA各分區(qū)、分店的合作有待加強。贈品方面：

A.贈品浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。贈品在包裝和運輸原因上造成的浪費現(xiàn)象較為嚴(yán)重，尤其是微波飯煲，這種破損浪費現(xiàn)象不僅增加了我司成本，同時也影響了我司的品牌形象，贈品在質(zhì)量控制上也存在問題，尤其是今年帶電贈品的外購，風(fēng)扇、電飯鍋等存在不少質(zhì)量問題，對商家、我司人員及促銷員存在較大的消極影響；另外代理商截流贈品資源的現(xiàn)象在部分地區(qū)依然存在。

B.贈品操作全國一刀切。我們在贈品配置上，基本上同系列配同一的贈品，全國都是一樣，沒有一定的針對性和地區(qū)差異化。我們在贈品管理和使用上的手段缺乏創(chuàng)新和有效管控。終端方面：A.贈品節(jié)約意識不是很強。從今年走訪的幾個地區(qū)來看，促銷員在贈品把控方面平時都表現(xiàn)的較松，不管顧客是否喜歡贈品，首先就把有什么贈品說出來，而且是能送什么就說什么。贈品的使用缺乏對使用人員的有效考核機制。B.促銷方式有待扭轉(zhuǎn)，高端機主推意識不強。相當(dāng)部分促銷員在對消費者介紹機器時總是把顧客引導(dǎo)到特價機上，說明其是如何的價格低，如何的優(yōu)惠，而對產(chǎn)品實質(zhì)功能和技術(shù)解說的較少，大家似乎已經(jīng)認同了我們的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有區(qū)別，比的就是價格和贈品。同時促銷員也對高檔機缺乏信心，長期以來微波爐就是低價、就是贈品、就是簡單加熱的意識不僅是在消費者也已經(jīng)在我們促銷員心理根深蒂固。

二．201*年如何突破發(fā)展瓶頸

格蘭仕微波爐經(jīng)過十幾年的發(fā)展市場已進入到一個平臺期，或者相對趨緩的時期，很多存在的問題不是新問題而是存在多年的老問題，一直都難以解決，怎么突破，怎么帶來新的進展？從以下幾個方面談?wù)剛�人看法：

市場突破：

A.產(chǎn)品定位上的突破：從簡單到豐富，從物美價廉到時尚超前

微波爐目前在消費者心目中定位存在兩個誤區(qū)，一是微波爐只是用來簡單的加熱，其它功能并不了解，二是原有微波爐行業(yè)的價格戰(zhàn)和贈品戰(zhàn)給消費者一種認識，微波爐就應(yīng)該是價格低，贈品多。微波爐市場容量長期停滯不前在很大部分程度上是消費者對微波爐的認知較低，導(dǎo)致微波爐的使用頻率和擁有率都較低，要想突破現(xiàn)有市場容量瓶勁，微波爐的功效必須被大家所廣泛接受，同時這種功效的被接受，也會改變消費者心目中微波爐只是一個簡單加熱工具的印象，愿意為此付出更多價錢，這樣微波爐才能走出低價漩渦。同時在宣傳上也應(yīng)該更多的表現(xiàn)產(chǎn)品的時尚和價值，而非贈品和價格。當(dāng)然這種轉(zhuǎn)型也面臨著格蘭仕品牌形象的轉(zhuǎn)型。要不要轉(zhuǎn)？如何轉(zhuǎn)？轉(zhuǎn)成什么樣子的？需要系統(tǒng)分析，全盤考慮。但有一點是肯定的，目前家電行業(yè)整體處于微利經(jīng)營狀態(tài)，眾多企業(yè)已經(jīng)有了不打價格戰(zhàn)的共識，以價格為首的競爭會逐漸被品牌、服務(wù)所取代而退居中其二。

B.淡季市場操作的突破：從降價到充值

每年的淡季我們都會搞一些大型的降價促銷活動，緩解工廠庫存壓力，但這種降價耗費了公司大量的資源，但效果越來越弱，比如05年的V尚大降價，只是V尚的銷售比重增加了而已，整個市場容量和格蘭仕的銷量增長非常微弱。06年淡季操作建議結(jié)合世界杯推出微波爐夏季食譜，包括點心及小吃類，在各大城市的鬧市區(qū)或者居民小區(qū)設(shè)立柜臺，向消費者發(fā)放“格蘭仕夏日微波爐食譜”、“格蘭仕微波爐世界杯小吃系列”等等，同時通過適當(dāng)?shù)拇黉N方式促進銷售，后期還可開發(fā)格蘭仕微波爐女性、兒童食譜、格蘭仕微波爐春、秋、冬食譜等。針對中國紅系列還可以與婚紗攝影店合作推廣。

C.三、四級市場的突破：從戰(zhàn)術(shù)上的增量到戰(zhàn)略上的布局

以前開發(fā)三、四級市場停留在口頭上，很多時候只是將其作為一種戰(zhàn)術(shù)行為為短期的出貨尋找平臺，而且更多的是表現(xiàn)在淡季，到了旺季三、四級市場又丟在了腦后。06年要將開發(fā)三、四級市場提升到戰(zhàn)略層面運作，它關(guān)系到格蘭仕后期的成長，目前我們在三、四級市場的渠道網(wǎng)絡(luò)明顯落后于我們的競爭對手，格蘭仕這個品牌也只是在一、二級市場知名度較高，三、四級市場接受度可能還不如雜牌，中國家電市場未來的潛力就在三、四級市場，我們?nèi)绻�不提前做好�?zhǔn)備，等到三、四級市場潛能釋放的時候我們可能會遭遇滑鐵廬。

關(guān)于三四級市場的開發(fā)有個不成熟的想法，可以借鑒保健品開發(fā)三四級市場的方法，以經(jīng)濟相對發(fā)達地區(qū)的一個縣、二個縣或三個縣等為單位設(shè)一個人，此人擔(dān)當(dāng)三個角色：一是正常的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)開拓維護，二是移動的售后服務(wù)網(wǎng)點（維修費用可用來做工資收入），三是微波爐消費引導(dǎo)的宣傳員（公司可以制作一份微波爐消費引導(dǎo)的小報，介紹微波爐的功能，定期由此人發(fā)放給縣鎮(zhèn)居民起到培育市場作用），可以實行承包制，指定區(qū)域承包給一個人，固定工資低，主要以提成、維修收入為主，這樣可以調(diào)動其積極性，同時我們管理難度也可以降低，畢竟收入直接和他的工作成效掛鉤，可以先拿一個地區(qū)試點，看是否能夠全面推廣。

組織突破：

A.營銷中心職能的突破：由市場操作到經(jīng)營管理

目前營銷中心的定位是一種操作和執(zhí)行，營銷中心的經(jīng)營管理意識淡薄，表現(xiàn)在對量、本、利和進、銷、存的認識上還不到位，對代理商的管理和引導(dǎo)不夠，市場方案是在總部的大政策下出的對策，不能針對當(dāng)?shù)貙嶋H情況創(chuàng)造性的解決問題等方面。06建議以“經(jīng)營管理重心下移”為變革方向，進一步劃小經(jīng)營單位，激活各單位的積極性和活力，對總部、營銷中心、辦事處之間“責(zé)權(quán)利”進行完全匹配。

B.總部職能的突破：由管理和執(zhí)行到監(jiān)控和支持

目前總部組織職能含概較多，包括決策、監(jiān)督、支持、管理和執(zhí)行各方面工作都在做，對下面的營銷中心存在一種家長式管理和不放心的保姆式心態(tài)，導(dǎo)致自已的孩子（營銷中心）永遠長不大，總部應(yīng)該將更多的權(quán)力逐步下放到各營銷中心，同進做好監(jiān)控，支持和指引等服務(wù)上的工作。如每月市場政策和促銷方案的制定上可以自下而上的制定，由下面制定方案，總部審核，充分調(diào)動營銷中心的活力和創(chuàng)造力。

思維突破：

A.策略方法的突破：由打壓第二到自我超越的突破

一直以來我們在策略方法上是以打壓第二為準(zhǔn)則的，LG第二我們打壓LG，美的第二我們緊盯美的，這種原則雖然適合領(lǐng)導(dǎo)者定位，但這種競爭思想也導(dǎo)致了我們自身的很多問題不敢大膽嘗試解決，比較保守，存在的老問題一直得不到解決，比如贈品的管理和使用，新產(chǎn)品的開發(fā)等我們都是長期沒有得到好的解決，自我超越、做得更好的意識沒有。

營銷突破：

A.營銷模式突破：由以代理制為主到代理、直供、分公司混合模式我司各地代理商素質(zhì)參差不齊，有的分銷、服務(wù)能力強，有的全依賴工廠，各地現(xiàn)有市場操作環(huán)境復(fù)雜，而代理有代理的好處，分公司有分公司的優(yōu)點，直供有直供的優(yōu)勢，一刀切的區(qū)域代理無法做到針對性運作市場，各地可根據(jù)自身情況有選擇性的選擇分銷方式，這樣更能做到差異化服務(wù)，精細化經(jīng)營，成立分公司也有利于我司分中心的經(jīng)營活力充分釋放，符合經(jīng)營管理平臺下放的改革原則，這種改革方式可以循序漸進，試點進行，因為對各地的各種管理監(jiān)督制度還不健全，同時各地的這種經(jīng)營管理意識也不還不到位需要一段時間調(diào)理培養(yǎng)。

B.營銷渠道突破：由單一渠道分銷到新老渠道并存

對應(yīng)于消費者購買產(chǎn)品途徑、購買影響因素的多樣化，渠道寬度需擴大，渠道需進一步細分，如建材超市、網(wǎng)站、房產(chǎn)裝修團購、廠商贈品、品牌聯(lián)合、搭配銷售、公用、商用工程、政府工程等等，對于這些渠道不僅要給予重視并要出臺相關(guān)政策支持。

產(chǎn)品突破：

A.新產(chǎn)品開發(fā)的突破：由市場模仿改進到行業(yè)創(chuàng)新引領(lǐng)

我司在新產(chǎn)品開發(fā)上近幾年相對處于弱勢，而競爭對手海爾、美的的新品開發(fā)力較強，我們作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者反而處于跟隨地位，要改變目前現(xiàn)狀，樹立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向，我們要在消費者研究和技術(shù)開發(fā)下多下功夫、多投入，技術(shù)部門的創(chuàng)新機制和市場意識應(yīng)該得到加強。建議舉辦一屆主題為“創(chuàng)造中國，引領(lǐng)世界”的工業(yè)設(shè)計大賽，參賽對象可以大學(xué)生，也可以是設(shè)計愛好者待不限，作品可以是設(shè)計展示形式，也可是研究報告形式。每年我們可以根據(jù)不同時期的發(fā)展需要，舉辦不同主題的設(shè)計大賽。

工業(yè)設(shè)計大賽的舉辦對企業(yè)自身會帶來以下好處：首先，大賽為企業(yè)工業(yè)設(shè)計的發(fā)展注入了活力和生機；其次，概念性設(shè)計為企業(yè)中處在設(shè)計開發(fā)第一線的設(shè)計師提供了繼續(xù)充分發(fā)展的空間；再次，大賽為企業(yè)選擇優(yōu)秀設(shè)計人才，儲備設(shè)計后備力量奠定了基礎(chǔ)；另外，活動的舉辦對公司擴大影響，提高品牌美譽度也將大有幫助；最后，通過各地人員的對微波爐的創(chuàng)想，也可以看出他們對微波爐的一種需求，從中吸取靈感，有助于開發(fā)受市場歡迎的產(chǎn)品。

贈品突破：

贈品配送方式的突破：由公司統(tǒng)一下發(fā)到各地看單點菜

贈品現(xiàn)在全國一刀切和總部配置的做法有幾點壞處：一是各地情況不一樣，對贈品的喜好也不一樣，二是各地競爭情況也不一樣，對贈品的依賴程度也不一樣，三是總部配置的贈品商家認為不是自己掏的錢不珍惜，使用上管控不嚴(yán)。建議調(diào)整為總部在每月月初根據(jù)代理商上月任務(wù)進度完成情況按最新產(chǎn)品標(biāo)配贈品的額度（金額）兌現(xiàn)（這部分金額放在公司為其單設(shè)的一個公共帳戶上，由代理商與我司營銷中心共同使用，由雙方負責(zé)人確認后方可使用，這部分金額可按照公司標(biāo)配贈品購買，也可自選擇贈品購買，總部贈品價格：由“總部采購成本”和“物流倉儲費”組成，同時這部分金額也可用作它用，但必須有是有利于促銷市場銷售的）。

企劃部策略研究室朱雪鋼

201*/3/

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