推行全面預算管理 提高整體運營水平

推行全面預算管理提高整體運營水平

隨著公司各項預算的陸續(xù)下發(fā)，公司相應的201*年預算執(zhí)行管理辦法也同步出臺，為201*年公司實現(xiàn)預定目標邁出了堅實的一步。

今年公司編制全面預算過程經(jīng)歷了自上而下，自下而上的多次討論，并同各部門、子公司進行了充分的調(diào)查、溝通、反饋。其基本流程是：首先確定公司年度目標銷售額、目標利潤，然后倒推算出目標成本，再按照可控原則將目標成本分解至子公司（事業(yè)部）、集團各部門以及各中心分公司，最后，各責任單位（成本中心）將各項預算指標分配到每月以便于執(zhí)行和監(jiān)督。為確保全年銷售目標和利潤目標順利實現(xiàn)，全年預算按月滾動執(zhí)行。即在預算啟動后，一方面各部門可以將前期預算執(zhí)行中的差額在后期進行彌補，另一方面可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化對預算進行及時調(diào)整。

今年公司的預算分營銷費用、管理費用、財務費用的預算，目前已下發(fā)，并分解到所有部門、事業(yè)部、子公司。以上費用的預算控制分固定費用，按總額進行控制，如管理費用、財務費用、制造固定費用；變動費用，按費用率進行控制，如營銷費用、材料費用、勞動力費用、外協(xié)及運輸費用等。為確保預算執(zhí)行的嚴肅性，公司出臺了相應的考核政策，一是與績效指標掛鉤，二級、三級、四級指標均把預算的執(zhí)行納入了考核評價的范圍，二是單獨制訂了預算執(zhí)行管理辦法，把每項預算分解到責任部門及相關責任人，并相應明確了什么情況下預算執(zhí)行節(jié)約給予獎勵，什么情況支出少于或多于預算相應扣罰，并一一落實了統(tǒng)計部門、考核原則、尺度，為年底的兌現(xiàn)打下基礎，為實現(xiàn)預算的合理性，除了以上預算的過程的科學性外，還需要做好以下工作：

認識到位，正確看待公司預算的真正目的、意義。從這次預算編制過程看，很大一部份員工持被動接受甚至有不同看法，一方面這些人認為預算不適應公司，對預算能否最終實施持懷疑態(tài)度，對預算工作消極應付，其中也包括個別直接參與預算編制的人員。另一方面預算工作本身復雜，變動性（可塑性）大，正常工作之余增加了額外工作，因此也存在著一定的抵觸情緒，而且，預算對各部門的工作是一種無形的束縛。針對這此情況，一方面，公司高層領導特別是方總、孫總親自參與，給予支持和指示，管理高層包括副總、部門總監(jiān)理解、配合，其態(tài)度和預算水平直接影響了預算的質(zhì)量�？梢赃@樣說，公司的戰(zhàn)略，年度經(jīng)營目標的確定需要他們參與，本部門預算工作由他們領導，部門之間預算的協(xié)調(diào)需經(jīng)過他們的參與和認可。

同時，公司的每個部門、每名員工，是公司預算意圖的真正體現(xiàn)者和執(zhí)行者，所以編制預算前不但要取得大家的理解，還要對他們進行輔導，使他們真正領會預算制度并能主動的不折不扣貫徹執(zhí)行。

靜下心來，扎實做好預算的基礎工作。

不做預算，或者做了預算不執(zhí)行，各有各的理由，主要原因還是預算的各項基礎工作沒有健全起來，如預算的責任單元（成本中心）的劃分，預算大類、小類的口徑、統(tǒng)計標準、匯總部門、預算的各類定額標準及依據(jù)，相對應的考核制度等。

預算的過程也是一個博弈的過程，這也很正常，下級預算單位往往為開拓業(yè)務，便于工作總是期望預算指標越寬松越好，而管理者希望預算指標即先進又合理，使公司的產(chǎn)品在市場上有競爭力，并確保年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。從今年看，預算過程中存在的部門、事業(yè)部、子公司與預算編制部門討價還價，但關鍵還是需要靜下心來，劃分好成本中心，確定好統(tǒng)一的細分的預算科目，測算好各類預算的定額或總額，對已經(jīng)有的定額，如營銷費用、工時定額等應盡量完善，確保其與實際的更相符，從而達到預算的先進、合理，如果對有的定額、費用原沒有，也應盡量測算一個標準，不能因為暫沒有定額而不制訂預算。對預算的適時調(diào)整。

預算是對公司經(jīng)營目標的規(guī)劃，由于受參與編制人員的精力、能力及信息的限制，加上很多不確定因素既多又復雜，所以在預算執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整、市場變化或者組織、人事間調(diào)整等變化，使預算在不同程度上不再適應公司情況。所以在月度預算執(zhí)行計劃編制、半年度預算指標、考核方式等都應作相應調(diào)整，但調(diào)整并不意味著可隨心所欲。核心的一點，預算的作用是對經(jīng)營管理工作起到促進作用，而不是反作用。針對預算不同的情況，制訂切合實際的考核、控制辦法。

首先，對預算的考核著眼點在于預算的支出是否在績效中得到了體現(xiàn)，考核體現(xiàn)以下幾個原則：一是體現(xiàn)預算的嚴肅性，超預算要罰，節(jié)約預算有獎；二是體現(xiàn)績效優(yōu)先，節(jié)約預算體現(xiàn)在工作上能否正常完成，超支預算對績效有明顯促進的原則；三是充分考慮工作責任，體現(xiàn)考核的可兌現(xiàn)性，原則上實行總額獎罰封頂?shù)霓k法。

潤物細無聲，只要我們?nèi)珕T理解、支持，不斷積累，公司的預算工作一定會越來越合理，從而促進公司的快速發(fā)展

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以全面預算管理提升企業(yè)集團經(jīng)營管理水平

摘要：全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法,對企業(yè)集團而言,實施全面預算管理具有重要的理論和現(xiàn)實意義。企業(yè)集團實施全面預算管理,要以發(fā)展戰(zhàn)略為導向,健全預算管理組織體系和預算流程,規(guī)范預算的考核和調(diào)整,以全面預算管理促進企業(yè)集團管理水平和綜合經(jīng)營實力的提升。

全面預算管理有助于促進企業(yè)高效配置資源、有效管控風險、提升市場競爭能力和綜合經(jīng)營實力,因而已

成為國際上較普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段。近年來,國內(nèi)一些大的企業(yè)集團積極推進全面預算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏處理實務的經(jīng)驗,大都還存在認識上的誤區(qū),在實踐上存在許多操作方面的問題,這些問題的存在使得全面預算管理的作用并未得到有效發(fā)揮。有鑒于此,筆者謹就企業(yè)集團實施全面預算管理有關問題談一些個人的認識和思考。一、全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算管理,是指對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。

全面預算管理具有全面控制和約束力,是一種集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的有效的現(xiàn)代企業(yè)控制手段,它不僅是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念。

全面預算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全員、全額、全程”的特點。所謂“全員”就是企業(yè)全體員工通過對預算過程的參與,把各部門的作業(yè)計劃和公司資源用透明的程序進行配比,從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性,達到企業(yè)資源的有效配置和利用;所謂“全額”是指預算金額的總體性,是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理利潤目標,不僅包括財務預算,還包括業(yè)務預算和資本預算,它必須真實地反映企業(yè)所有業(yè)務活動,并為業(yè)績考評提供依據(jù);所謂“全程”是指通過預算的確定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價,實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全面計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。二、企業(yè)集團實施全面預算管理的意義

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法。它是企業(yè)協(xié)調(diào)的工具、控制的標準、考核的依據(jù),是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學化的基礎,也是促進企業(yè)各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。對企業(yè)集團而言,實施全面預算管理更具有重要的理論和現(xiàn)實意義。(一)有助于集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團基于內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對企業(yè)的未來發(fā)展趨勢所做出的長遠規(guī)劃,是企業(yè)集團發(fā)展的方向。全面預算管理是集團戰(zhàn)略管理的重要形式和有力保障。全面預算管理正是以集團發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點,通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導現(xiàn)在的實踐,是對集團戰(zhàn)略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現(xiàn)、可檢驗和挑戰(zhàn)性的特性。通過實施全面預算管理,可以統(tǒng)一經(jīng)營理念,明確奮斗目標,激發(fā)管理的動力,增強管理的適應能力,確保集團戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。通過預算運行過程和結果的分析,對戰(zhàn)略目標進行評估和修正,進而對集團發(fā)展戰(zhàn)略起著全方位的支持作用�？梢哉f,全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協(xié)調(diào)及控制作用,使企業(yè)的預算目標更明確,并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。(二)有助于集團資源綜合配置

企業(yè)集團實施全面預算管理的過程就是對各類資源進行有效控制的過程。預算目標的確定和預算的編制是集團管理者對各類資源如何利用進行的事前控制,預算執(zhí)行是對各類資源參與生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的事中控制,預算的差異分析和考評是對資源利用效率的事后控制。

全面預算管理通過將預算目標分門別類、有層次地分解到各單位、各部門,并延伸細化到每一位員工,使包括高層管理者在內(nèi)的集團全體員工都能夠明確自己的工作目標,從而有效激發(fā)職工的工作積極性。全面預算管理涉及到集團各個單位、各個部門、各項業(yè)務,是全員參與的管理體系,在全面預算管理的過程中,更加關注整體運行環(huán)節(jié)的相互關系,明確各部門的責任,有利于各企業(yè)、各部門間加強溝通與協(xié)作,統(tǒng)一認識,有效提高工作效率,實現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

全面預算管理把利潤、現(xiàn)金流、投資收益、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等指標作為管理的出發(fā)點,強調(diào)價值管理和動態(tài)控制,引導各企業(yè)、各部門追求資源用效率最大化,同時,將成本控制和財務預算有機地結合起來,由孤立單向地從本單位內(nèi)部降低費用支出,轉向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費用支出。

(三)有助于提高集團綜合管理能力

實施全面預算管理,預算成為管理的載體,管理者通過對預算目標的控制實現(xiàn)了對集團經(jīng)營管理的間接控制,管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高層管理者從事無巨細的管理事務中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮集團的發(fā)展戰(zhàn)略,把握企業(yè)全局。實施全面預算管理,使集團涉及生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資、固定資產(chǎn)構建、融資計劃、利潤分配等重大事項的決策,不必再一事一議,而是結合集團的發(fā)展戰(zhàn)略,按預算周期進行通盤考慮和綜合安排,增進決策的科學性和可行性。實施全面預算管理,使集團各單位的現(xiàn)金收支、投融資活動、高風險業(yè)務都能夠實時置于集團監(jiān)控之下,通過預算的風險預警功能,能有效提升集團風險管控能力和風險防范能力。實施全面預算管理,可以使集團實現(xiàn)對各單位資金的統(tǒng)一管理,通過現(xiàn)金統(tǒng)一調(diào)度和投放,提高資金使用效率,節(jié)約集團財務費用支出。(四)有助于正確評價各單位、各部門工作效績。

在全面預算管理執(zhí)行過程中,分解的各個分預算目標是考核各單位、各部門工作業(yè)績的主要依據(jù),通過實際工作與預算目標的比較,便于對各單位、各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價,以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免,有利于調(diào)動員工的積極性,使他們在今后的工作中更加努力。預算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映,它既有對歷史變化趨勢因素的分析,又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析,這種評價是比較客觀公正的,因此更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。三、企業(yè)集團實施全面預算管理應注意的幾個問題(一)堅持以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向

全面預算管理必須以戰(zhàn)略為導向才能對集團發(fā)展戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用�？茖W的全面預算管理體系蘊含著集團管理的戰(zhàn)略思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務數(shù)量說明和經(jīng)濟責任約束依據(jù),是集團的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導向,或者戰(zhàn)略導向性不強,就很難確定預算目標與預算起點,而沒有預算目標與預算起點,也就不可能有很好的預算。全面預算管理要加強戰(zhàn)略的可操作性,使戰(zhàn)略能指導企業(yè)預算,即把戰(zhàn)略目標指標化,并將其納入預算管理體系中加以考核,強調(diào)預算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用,提高集團戰(zhàn)略的適應性。在預算編制和執(zhí)行過程中,在預算目標的確定,預算指標和關鍵控制點的選擇,預算編制流程和方法等方面都要充分體現(xiàn)集團戰(zhàn)略的導向作用。(二)健全預算管理組織體系

預算管理組織工作的效率,在很大程度上取決于預算組織結構的合理性、責任層次與責任界限的明晰性。全面預算管理作為一種管理控制系統(tǒng),需要有相應的科學的組織機構才能在企業(yè)集團內(nèi)部得以順利實施。一般來說,從整個集團的全面預算管理活動看,有兩條行為主線:一條是由預算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預算執(zhí)行組織所形成的執(zhí)行行為線。1.全面預算管理的管理組織

為衡量與監(jiān)控各單位、各部門的經(jīng)營績效,以確保最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標,必須設置一個由董事會直接領導,并對董事會負責的預算管理委員會作為全面預算管理的管理組織。預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構,負責集團預算目標、預算政策、預算程序的制定;審查預算草案并提交董事會審核批準;預算方案的下達、實施、考核、修訂及考評等。預算管理委員會可以下設預算管理辦公室,負責具體的預算編制、協(xié)調(diào)等管理工作,也可以由集團內(nèi)部的專職機構如集團財務部來承擔這一職能。2.全面預算管理的執(zhí)行組織

全面預算管理的執(zhí)行組織是預算的執(zhí)行機構,也是預算目標執(zhí)行的責任主體或責任中心。對于全面預算管理的執(zhí)行組織具體如何設置,并無統(tǒng)一的標準,一般是根據(jù)集團的類型、組織結構和作業(yè)特點等因素加以綜合考慮而設置。當前較多采用的是自上而下分層次設置若干“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”,進而形成多層面的預算責任體系網(wǎng)絡。

(三)以集權和分權相結合模式確定預算目標

在確定預算目標的過程中,預算目標的確定一方面要考慮集團內(nèi)部資源狀況和外部市場環(huán)境,另一方面要考慮對集團發(fā)展的預期和戰(zhàn)略導向性,同時體現(xiàn)人本管理和目標管理思想。為避免由于信息不對稱而導致出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象,并充分發(fā)揮預算的激勵約束作用,一般應采用集權和分權相結合的預算管理模式。在集權和分權相結合模式下,集團確定預算目標的基本工作程序為:一是由集團預算管理委員會結合集團發(fā)展戰(zhàn)略和外部市場環(huán)境,提出本預算期的預算思路、指導原則和初步預算目標;二是各子企業(yè)、各部門結合實際情況編制本單位預算草案,并按照集團管理級次逐層上報;三是預算管理委員會對各子企業(yè)、各部門編制的預算草案進行初步平衡、協(xié)調(diào)和匯總;四是預算管理委員會召集各子企業(yè)、各部門負責人等進行協(xié)調(diào),這一階段可多次循環(huán),直至各方目標一致為止;五是預算管理委員會將審查、協(xié)調(diào)后的預算草案提交董事會審核批準;六是預算管理委員將經(jīng)董事會批準的預算方案以內(nèi)部法案形式下達執(zhí)行。(四)規(guī)范預算的考核和調(diào)整

預算管理辦公室或其他預算管理機構定期進行預算執(zhí)行情況的分析和評估,對當期實際完成情況與預算目標之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認真分析其成因,提出擬采取的改進措施。在預算執(zhí)行結果評估的基礎上,對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核,肯定成績,找出問題,制定和實施科學合理的獎懲制度。

對于預算執(zhí)行的考核應在激勵方案中設置定性和定量指標,然后根據(jù)集團所處行業(yè)的特點和考核重點,在定量指標和定性指標設置不同的分配權重。定量指標基本上為經(jīng)濟指標,應根據(jù)預算執(zhí)行情況進行獎罰,偏重于結果評估。定性指標基本上為非經(jīng)濟指標,應對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行獎懲,偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學,可對不同預算完成情況進行模擬測算,以此事先了解方案最終獎懲程度,避免估計不足而導致風險。

預算執(zhí)行有偏差,如果是執(zhí)行不力造成的,根據(jù)考核和激勵方案,應該懲罰相應的責任人。屬于預算編制原因而產(chǎn)生的,應該進行適當?shù)恼{(diào)整。預算的調(diào)整必須有一定的程序。首先,應該嚴格界定調(diào)整范圍,只有出現(xiàn)不可控制的因素,如市場需求或價格變化,設備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預算管理委員會同意的原因出現(xiàn),才允許調(diào)整預算;其次,應該規(guī)范預算調(diào)整的權限與流程,有關的責任主體,應對預算項目的調(diào)整作出申請,依照規(guī)程審批后,才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應該通過預算管理委員會集體討論。只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權限進行嚴格規(guī)范,才能在出現(xiàn)難以預料的新情況時,使預算調(diào)整有序進行,才能增加全面預算管理的嚴肅性,而不會削弱預算控制的力度。

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