xx公司全面預(yù)算編制總結(jié)

XX公司全面預(yù)算試編制總結(jié)

XX公司從3月11日開始進(jìn)行全面預(yù)算的試編制工作，歷時1周，比原計劃時間提前了一天，順利完成全面預(yù)算的試編制工作。編制過程及遇到的問題如下：編制所需

具體流程具體內(nèi)容預(yù)算編制的難點及經(jīng)驗交流

流程時間

☆組建預(yù)算管理委員會，由公司領(lǐng)導(dǎo)組成，總經(jīng)理擔(dān)任主任，總經(jīng)理是預(yù)算考核第一責(zé)任人。

☆組建預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長。財務(wù)部是本次預(yù)算的牽頭部門。

☆財務(wù)部作為本次預(yù)算的牽頭部門，應(yīng)首先與公司領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，明確預(yù)算管理辦公室架構(gòu)及各部門職責(zé)。

☆下發(fā)編制預(yù)算的通知，通知各部門選派預(yù)算員，組建預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室。

☆預(yù)算管理辦公室組長與公司領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，明確本次預(yù)算的年度目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解。

☆預(yù)算管理辦公室組長對各預(yù)算表單編制說明進(jìn)行分析，根據(jù)公司的具體實際情況，明確各部門的編制責(zé)任。落實每張表單的編制責(zé)任，并將責(zé)任具體落實到個人。

☆制定下發(fā)、上報、匯總、審核的具體工作流程，并形成編制工作進(jìn)度時間表。

1、組建預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室☆財務(wù)部作為本次預(yù)算的牽頭部門，應(yīng)起到主導(dǎo)作用，保證預(yù)算的順利編制。一般情況下，財務(wù)部負(fù)責(zé)人應(yīng)作為預(yù)算管理辦公室的組長，各部門的部門負(fù)責(zé)人作為副組長，以保證各部門對預(yù)算工作的充分理解和支持。

編制前準(zhǔn)備

2、明確年度預(yù)算目標(biāo)

3、制定預(yù)算工

2天作流程及時間

表，并且明確各表單編制的責(zé)任部門

☆提前明確預(yù)算的年度目標(biāo)，有助于引導(dǎo)各部門編制，并使各部門積極思考預(yù)算年度的實際情況、面臨的困難和所需的資源。

☆財務(wù)部作為本次預(yù)算的牽頭部門，應(yīng)首先對相關(guān)預(yù)算表單進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，掌握各個表單的填報要求，以達(dá)到指導(dǎo)各部門填報的要求，保證全面預(yù)算編制的順利進(jìn)行。

☆制定工作流程及時間表的時候，應(yīng)充分考慮預(yù)算修改和調(diào)整的時間，以保證預(yù)算的編制能按時完成。

☆財務(wù)部整理出未結(jié)算項目，由工程實施部門在上述項目中整理出實際未完工項目，最終將“未結(jié)算項目”分成“存量項目（實際未完工）”和“已完工未結(jié)算”兩部分。

4、整理未結(jié)算

☆所形成的統(tǒng)一的“存量項目清單”，將直接用于相關(guān)的預(yù)算計

項目，形成“存

劃表單。

量項目清單”

☆所形成的“已完工未結(jié)算”項目，由工程實施部門梳理出各項目的“工程總成本”，以便最終計算出上述項目的“未發(fā)生成本”。

☆預(yù)算辦組長需提前與工程實施部門溝通，盡快整理出“存量項目清單”，

以免影響后續(xù)的計劃表單的編制。

☆“未結(jié)算項目”及編制過程中的工程的相關(guān)信息作為公司的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，編制過程中應(yīng)注意做好保密工作。

編制啟動

1天

召開預(yù)算編制啟動會

☆要求預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室的全體成員參加�！顚θ�面預(yù)算管理方案進(jìn)行簡要的宣講，說明本次預(yù)算的目的、作用和要求。

☆下發(fā)表單的時候，可對表單進(jìn)行分解，按編制責(zé)任下發(fā)相關(guān)的表單。以

☆明確各部門的預(yù)算編制責(zé)任、預(yù)算編制時間表和相關(guān)紀(jì)律。

避免出現(xiàn)不必要的誤解和混亂，提高編制的效率。

☆下達(dá)本次預(yù)算的初步目標(biāo)。☆下發(fā)預(yù)算表單及“存量清單”，并對預(yù)算表單作簡單的說明，提請各部門需注意的問題。1、計劃表單的填報

部門編制

3天

☆各部門的良好配合，是順利完成預(yù)算編制的關(guān)系。例如：營銷主管部門應(yīng)盡快完成營銷計劃表單的編制，以便于工程實施部門進(jìn)行工程實施計劃

☆營銷主管部門根據(jù)本次預(yù)算的年度分解目標(biāo)、公司實際情況的編制，提高編制效率。

和外部市場環(huán)境，以及部門掌握的對市場前瞻性預(yù)測的信息，☆編制過程中，應(yīng)保持各項目在《營銷計劃表》和《實施計劃表》中的順進(jìn)行填報《營銷計劃表》。序統(tǒng)一。

☆工程實施部門根據(jù)《營銷計劃表》和公司實際情況，以及對☆由于各人對表單的理解不一，編制過程中將遇到各種各樣的問題。財務(wù)工程管理持續(xù)改進(jìn)且可預(yù)期的管理目標(biāo)，來填報《實施計劃表》。部作為牽頭部門，應(yīng)建立良好的溝通渠道，積極溝通，遇到不能解決的問

題及時上報（集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室或埃森哲項目組），做好上下溝通的橋梁。☆各費用歸口部門根據(jù)本次預(yù)算的初步目標(biāo)及公司的實際情況，填報相關(guān)《歸口費用預(yù)算表》。

☆各部門根據(jù)預(yù)算年度的實際情況及開展業(yè)務(wù)的需要，填報《各部門費用表》。

☆財務(wù)部根據(jù)去年賬面數(shù)據(jù)編制“上年預(yù)計”。

☆如果以前歷史數(shù)據(jù)存在發(fā)票串戶的現(xiàn)象，不能作為本次預(yù)算編制的歷史

數(shù)據(jù)依據(jù)，可引導(dǎo)各部門進(jìn)行費用的零基預(yù)算，使其積極思考預(yù)算年度的實際情況、工作計劃及所需資源，按其實際開展業(yè)務(wù)的需要填報。

☆各部門對各項費用及其統(tǒng)計口徑的理解可能存在不一致，財務(wù)部應(yīng)及時做好解釋工作。例如：對人工定額和人員類型的劃分，應(yīng)事先與人力資源部做好充分的溝通。

☆匯總審核計劃表單時，應(yīng)注意各部門填報口徑是否一致，是否存在漏報、重復(fù)填報的情況。

☆匯總審核預(yù)算表單時，應(yīng)注意審核各表單之間的勾稽關(guān)系。

☆對于存量項目，由于工程實施部門對上述項目的理解與財務(wù)部的不盡相同，工程實施部門會按實際的工程完工情況進(jìn)行填報，例如：某項工程，截至201*年末，其實際已完工20%，其余部分將于201*年全部完工。但財務(wù)部于201*年12月并沒有對所完工的20%進(jìn)行收入成本的確認(rèn)。而當(dāng)工程實施部門按上述口徑填報完工百分比的時候，其所計算出來的收入成本，將與財務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差。因而，財務(wù)人員應(yīng)該根據(jù)財務(wù)的已結(jié)算情況，對相關(guān)工程項目的完工百分比進(jìn)行修正。（上述差異主要由于收入結(jié)算口徑的變更而出現(xiàn)，因而此差異只會在預(yù)算編制的第一年出現(xiàn)）�！钣捎谑堑谝荒昃幹迫�面預(yù)算，各部門經(jīng)驗不足，出現(xiàn)漏報、錯報、誤報、重報等情況的可能較多，因而出現(xiàn)修改的機率和次數(shù)都會較多，因而在編制預(yù)算工作時間表的時候，應(yīng)充分考慮上述情況，保證有足夠的時間進(jìn)行數(shù)據(jù)匯并審核和修改。

2、預(yù)算表單的編制

1、計劃表單及預(yù)算表單的匯總及審核

匯總審閱

☆財務(wù)部對各部門上報的計劃表單和預(yù)算表單進(jìn)行匯總�！顚徍烁鞅韱问欠翊嬖诼﹫�、錯報、誤報、重報等情況，及時提出修改建議。

☆形成《資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算簡表》、《利潤預(yù)算表》和《現(xiàn)金流量預(yù)算表》

3天

2、預(yù)算編制報

☆財務(wù)部將所形成的預(yù)算結(jié)果上報各公司預(yù)算管理會，預(yù)算管

告的初報及預(yù)

理委員會根據(jù)預(yù)算結(jié)果及公司的實際情況，最終審定預(yù)算的目

算目標(biāo)的最終

標(biāo)和預(yù)算報告。

確定

3、根據(jù)最終預(yù)算預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算的修訂

☆出現(xiàn)變更時，財務(wù)部要求各部門對相應(yīng)負(fù)責(zé)的計劃表單和預(yù)算表單進(jìn)行修改。

☆形成最終的預(yù)算報告，由預(yù)算管理委員會待上報匯源通審核通過后下發(fā)。

擴展閱讀：XX公司全面預(yù)算管理規(guī)程

XX公司全面預(yù)算管理規(guī)程目錄

目錄................................................................................................................................2一、目的........................................................................................................................3二、定義及原則............................................................................................................3三、適用范圍................................................................................................................3四、預(yù)算管理的組織與職責(zé)........................................................................................3五、預(yù)算管理內(nèi)容........................................................................................................4六、預(yù)算編制和審批....................................................................................................5

6.1預(yù)算編制和審批流程.......................................................................................56.2預(yù)算編制和審批職責(zé)劃分表...........................................................................6七、預(yù)算執(zhí)行、控制和調(diào)整........................................................................................7八、預(yù)算分析和考核....................................................................................................8九、全面預(yù)算與計劃、預(yù)測之間的關(guān)系說明............................................................9

一、目的

為了加強公司預(yù)算管理,建立科學(xué)、高效、有序的預(yù)算管理體系，規(guī)范企業(yè)運作,防范經(jīng)營風(fēng)險,明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，發(fā)揮資產(chǎn)最大效益,保障國有資產(chǎn)保值增值,促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

二、定義及原則

2.1定義

本規(guī)程所稱預(yù)算是指以價值形式反映的企業(yè)經(jīng)營計劃。預(yù)算管理是指以預(yù)算為工具，通過預(yù)算編制、審批、執(zhí)行與控制、調(diào)整、分析、考核等管理活動，以確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的過程。

2.2原則

預(yù)算管理的原則是：量入為出，綜合平衡；優(yōu)化投向，突出重點；目標(biāo)控制，分級實施；權(quán)責(zé)明確，規(guī)范管理；強化效益，防范風(fēng)險。

三、適用范圍

本規(guī)程適用于公司各部門、單位和控股子公司。

四、預(yù)算管理的組織與職責(zé)

4.1公司建立“金字塔”型預(yù)算管理體系，即公司、職能部門、班組、個人，形成一級對一級負(fù)責(zé)，層層分解，層層落實，層層考核的管理體系，確保預(yù)算順利執(zhí)行。

4.2全面預(yù)算管理委員會是各單位預(yù)算管理的決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)審批公司預(yù)算管理制度、預(yù)算方案，批準(zhǔn)預(yù)算考核兌現(xiàn)方案等。全面預(yù)算管理委員會設(shè)主任一名，由董事長擔(dān)任，其他成員包括總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事、獨立董事，其中，執(zhí)行董事和獨立董事分別為1至2名。

4.3總會計師（財務(wù)總監(jiān)）指導(dǎo)公司的預(yù)算，并對各部門預(yù)算管理工作的實施進(jìn)行總體監(jiān)督。財務(wù)部門編制的匯總預(yù)算草案，經(jīng)總會計師（財務(wù)總監(jiān)）審核和修改后，提交全面預(yù)算管理委員會討論。

4.4財務(wù)部門是預(yù)算管理總的歸口部門，不但要負(fù)責(zé)主營業(yè)務(wù)成本、稅金、管理費用、財務(wù)費用、長期股權(quán)投資及投資收益、營業(yè)外收支、利潤、融資、還貸、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益等的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析，而且要以各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)編制整體預(yù)算。財務(wù)部門內(nèi)部應(yīng)設(shè)置專職的預(yù)算管理員崗位，在財務(wù)部主管的指導(dǎo)下履行以下職責(zé)：建立健全各單位預(yù)算管理制度，組織公司預(yù)算編制、審查、匯總、平衡、上報、下達(dá)、修訂、分析、控制、考核、報告等具體工作，向總會計師提交預(yù)算報告草案，對預(yù)算執(zhí)行實施財務(wù)監(jiān)督等。

4.5相關(guān)職能部門和子公司是預(yù)算管理的一般歸口管理部門，按照職責(zé)分工具體負(fù)責(zé)本部門分管業(yè)務(wù)、指標(biāo)的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、控制工作。各相關(guān)職能部門及子公司經(jīng)理應(yīng)作為本部門預(yù)算管理的直接負(fù)責(zé)人，組織實施本部門的預(yù)算工作并就相關(guān)情況與財務(wù)部預(yù)算管理員進(jìn)行溝通。

4.5.1基礎(chǔ)建設(shè)處：負(fù)責(zé)大中型基本建設(shè)、項目前期等投資預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析。

4.5.2生產(chǎn)部門：負(fù)責(zé)單位產(chǎn)品人工工時定額以及直接材料耗費定額的確定、各產(chǎn)品當(dāng)期產(chǎn)量以及在產(chǎn)品庫存量計劃等項目的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析。

4.5.3營銷部門：負(fù)責(zé)各類產(chǎn)品的銷售計劃的制定以及銷售價格的估計。4.5.4人力資源部門：負(fù)責(zé)工資基數(shù)、效益工資、定員、社會保險支出、勞動保護(hù)及培訓(xùn)費等預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析。

4.5.5質(zhì)量管理部門：負(fù)責(zé)質(zhì)量成本與費用等預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析。4.5.6條件保障部門：負(fù)責(zé)相關(guān)管理費用的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析。4.5.7研究發(fā)展部門：負(fù)責(zé)相關(guān)研發(fā)項目費用支出的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析。

五、預(yù)算管理內(nèi)容

5.1公司實行全面預(yù)算管理。各單位和各部門各項經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)均應(yīng)納入預(yù)算，實施預(yù)算控制。

5.2預(yù)算主要包括損益性預(yù)算、資本性收支預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。

5.3損益性預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)利潤目標(biāo)及其構(gòu)成要素情況，包括收入預(yù)算、成本費用預(yù)算等內(nèi)容。

5.4資本性收支預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資本性資金的籌集和使用情況，包括籌資預(yù)算，基本建設(shè)、前期項目、技術(shù)改造、科技開發(fā)、小型基建、還貸等項目資金使用預(yù)算等內(nèi)容。

5.5現(xiàn)金流量預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流入、流出情況，包括現(xiàn)金流入、流出及其構(gòu)成要素預(yù)算、應(yīng)收賬款回款率預(yù)算等內(nèi)容。

5.6資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算反映預(yù)算期末企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益的情況。5.7各職能部門及子公子要根據(jù)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃編制中長期預(yù)算，并結(jié)合各年度實際目標(biāo)分解編制年度預(yù)算。中長期預(yù)算引導(dǎo)年度預(yù)算，年度預(yù)算根據(jù)外部市場變化和內(nèi)部資源配置動態(tài)平衡優(yōu)化中長期預(yù)算。六、預(yù)算編制和審批

6.1預(yù)算編制和審批流程

所屬單位

公司相關(guān)職能部門及子公司

財務(wù)部預(yù)算管理

員

公司總會計師

公司全面預(yù)算管理委員會

公司董事會

1、確定公司年度發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)2、編制年度預(yù)算編制大綱3、審核年度預(yù)算編制大綱4、編制各單位相關(guān)預(yù)算4、編制各部門相關(guān)預(yù)算5、審核所屬單位上報相關(guān)預(yù)算5、審核所屬單位上報相關(guān)預(yù)算6、匯總、平衡各單位（部門）預(yù)算形成總預(yù)算草案7、審核并修改總預(yù)算草案8、審批總預(yù)算方案9、報董事會會審議通10、下發(fā)預(yù)算方案6.2預(yù)算編制和審批職責(zé)劃分表

流程環(huán)節(jié)1、確定公司年度發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)2、編制年度預(yù)算編制大綱

管理組織公司全面預(yù)算管理委員會公司財務(wù)部預(yù)算管理員

職責(zé)與權(quán)力

根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢、公司董事會決議等制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)等，并據(jù)此確定年度預(yù)算控制的重點。根據(jù)公司戰(zhàn)略將公司經(jīng)營目標(biāo)分解到所屬單位和部門，編制年度預(yù)算大綱，大綱中應(yīng)體現(xiàn)各部門各收支項目預(yù)算的基準(zhǔn)數(shù)，預(yù)算基準(zhǔn)數(shù)的確定取決于公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算控制的重點、以前年度實際發(fā)生數(shù)以及截至大綱編制時的各種公允信息。

3、審核年度預(yù)算編制大綱

總會計師

審核年度預(yù)算編制大綱是否和公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司經(jīng)營目標(biāo)一致，能否指導(dǎo)所屬單位預(yù)算編制，預(yù)算基準(zhǔn)數(shù)是否合理，對不合理部分做出適當(dāng)修正。

4、編制各單位（部門）相關(guān)預(yù)算5、審核所屬單位上報相關(guān)預(yù)算

所屬單位公司相關(guān)部門公司預(yù)算管理員

根據(jù)預(yù)算編制大綱編制各單位相關(guān)預(yù)算并上報，對相關(guān)預(yù)算基準(zhǔn)數(shù)與預(yù)期情況不一致之處提出異議。審核各單位預(yù)算是否與預(yù)算編制大綱一致，是否遵循相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，符合客觀情況和實際需要，是否合理等，對不符者提出修改意見。

6、匯總、平衡各單位（部門）預(yù)算形成總預(yù)算草案

公司預(yù)算管理員

根據(jù)預(yù)算編制大綱對各部門上報的預(yù)算數(shù)與預(yù)算基準(zhǔn)數(shù)的差異進(jìn)行統(tǒng)一平衡，初步確定各部門各收支項目的預(yù)算批準(zhǔn)數(shù)，并匯總各單位預(yù)算形成公司總預(yù)算草案。

12月底12月中旬11月底11月下旬11月中旬時間11月初

7、審核總預(yù)算草案公司總會計師審核總預(yù)算草案是否與預(yù)算編制大綱一致，各單位預(yù)算編制依據(jù)是否充分，復(fù)核各部門各收支項目的預(yù)算批準(zhǔn)數(shù)的合理性。

1月初

8、審批總預(yù)算方案公司全面預(yù)算

管理委員會

討論總預(yù)算方案是否與公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營一致，各部分預(yù)算是否科學(xué)、合理，最終確定各部門各收支項目的年度預(yù)算數(shù)。

1月中旬

9、審議通過總預(yù)算方案

10、下發(fā)預(yù)算方案

公司董事會討論總預(yù)算方案是否確保各股東利益，是否與公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營一致。

1月下旬2月中旬前

公司預(yù)算管理員

根據(jù)總預(yù)算方案編制并下發(fā)所屬單位執(zhí)行預(yù)算。七、預(yù)算執(zhí)行、控制和調(diào)整

7.1年度預(yù)算一經(jīng)確定，必須嚴(yán)格執(zhí)行。任何部門和個人不得超越權(quán)限調(diào)整、變動預(yù)算。

7.2各部門主管在本部門各項費用的預(yù)算總額內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)控，根據(jù)預(yù)期情況上報的單項費用預(yù)算大于批準(zhǔn)額度的部分，實際執(zhí)行中費用確實無法控制在批準(zhǔn)額度的，可用本部門其他費用的節(jié)余部分進(jìn)行適當(dāng)彌補，以保證對部門費用預(yù)算總額的控制。部門費用總額超過預(yù)算總額的，應(yīng)對部門的年度綜合業(yè)績考評進(jìn)行適當(dāng)扣分，每超過1%再按一定比例進(jìn)行加計扣分，無特殊情況下，部門費用總額不能超過預(yù)算總額的10%，超過部分財務(wù)部門不予辦理支付。如有特殊情況，由部門主管提交書面申請報總會計師審核，對于確實屬于超預(yù)期的特殊費用增加項，總會計師予以批準(zhǔn)，并由預(yù)算管理員記錄備案，內(nèi)審部門根據(jù)備案情況定期對經(jīng)批準(zhǔn)的超預(yù)算事項進(jìn)行復(fù)核，并就復(fù)核結(jié)果向全面預(yù)算管理委員會報告。

財務(wù)部門應(yīng)實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，對未納入年度預(yù)算或雖列入預(yù)算但支付內(nèi)容發(fā)生變化的支出不予辦理，預(yù)算內(nèi)項目未按規(guī)定程序?qū)徍�、批�?zhǔn)的不得付款，對于各部門內(nèi)部費用間的預(yù)算額度彌補情況應(yīng)及時進(jìn)行記錄和備案，并作為下年度預(yù)算調(diào)整的依據(jù)。預(yù)算管理員按照費用預(yù)算總和的10%確定預(yù)算超支準(zhǔn)備，作為預(yù)算費用的加成項計入預(yù)算損益。

7.3建立完善的事前、事中、事后的預(yù)算控制體系，保證預(yù)算的執(zhí)行。7.3.1目標(biāo)責(zé)任分解制度：各職能部門及子公司根據(jù)公司總部批復(fù)的年度預(yù)算，必須按責(zé)任進(jìn)行分解落實，最終到崗位、到個人，使得每一位員工明確各自的目標(biāo)和責(zé)任，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，同時按季度、月度進(jìn)行分解，并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。

7.3.2定期分析與責(zé)任報告制度：各職能部門及子公司通過預(yù)算執(zhí)行過程中的日常記錄、計算和積累的有關(guān)數(shù)據(jù)，定期編制預(yù)算分析與責(zé)任報告，將實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算分解數(shù)進(jìn)行比較分析，揭示成績及問題，責(zé)任報告的內(nèi)容應(yīng)與目標(biāo)責(zé)任的分解層次相對應(yīng)，并細(xì)化到崗位。各職能部門要按時報送月度、季度和年度預(yù)算分析與責(zé)任報告，子公司要按時報送季度、年度預(yù)算分析與責(zé)任報告。月度、季度報告于月度、季度終了10日后報送公司財務(wù)部門。年度報告隨年度會計決算報告同時上報公司財務(wù)部門。

7.3.3預(yù)算反饋控制制度：各職能部門和子公司根據(jù)預(yù)算分析與責(zé)任報告揭示的成績及問題，分析原因，及時總結(jié)經(jīng)驗，對存在的問題采取有效措施加以糾正，并在下期責(zé)任報告中對糾正措施的實施情況予以評價。公司財務(wù)部門根據(jù)匯總的預(yù)算分析與責(zé)任報告，對年度預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的可能性進(jìn)行綜合評價，確定影響預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并據(jù)此確定下一階段預(yù)算責(zé)任落實的重點。7.4預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，原則上不得調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行中遇到下列情況，應(yīng)及時編制預(yù)算調(diào)整方案，于每年9月底前上報公司。

7.4.1國家政策變化、不可抗力因素、市場形勢發(fā)生重大變化，對預(yù)算收入或支出產(chǎn)生重大影響；

7.4.2公司內(nèi)部體制改革、經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整或發(fā)生重大財務(wù)事項；7.4.3公司各有關(guān)部門提出且經(jīng)預(yù)算管理委員會審議的其他事項。7.5公司預(yù)算調(diào)整方案由預(yù)算管理歸口管理部門提出調(diào)整意見,報財務(wù)部初審，由財務(wù)部提出草案，總會計師審查，報全面預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。未經(jīng)公司全面預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，各部門、各單位不得擅自調(diào)整預(yù)算。另外，財務(wù)部預(yù)算管理崗匯總預(yù)算完成情況并進(jìn)行分析，可根據(jù)實際情況的變化提出調(diào)整建議。

八、預(yù)算分析和考核

8.1預(yù)算分析由有關(guān)職能部門、子公司和財務(wù)部門共同完成。有關(guān)職能部門及子公司負(fù)責(zé)分管業(yè)務(wù)或子公司整體預(yù)算執(zhí)行情況的專業(yè)分析；財務(wù)部門在專業(yè)分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行預(yù)算總體執(zhí)行情況分析，撰寫分析報告。

8.2預(yù)算分析采取定期分析和不定期專項分析相結(jié)合的辦法。定期分析是對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行的例行分析，可作為前述預(yù)算責(zé)任報告制度的一部分來開展。另外，各職能部門可根據(jù)企業(yè)管理需要、預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的特殊情況或重大問題組織預(yù)算專項分析。預(yù)算專向分析可結(jié)合經(jīng)濟活動分析會進(jìn)行，亦可單獨進(jìn)行。

8.3預(yù)算分析主要內(nèi)容包括：

8.3.1企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況及存在的主要問題；

8.3.2企業(yè)經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略、重要經(jīng)營措施對損益預(yù)算的影響；8.3.3企業(yè)的投融資方案對資本性收支預(yù)算的影響；8.3.4企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境變化對企業(yè)預(yù)算完成的影響；8.3.5影響預(yù)算完成的其他因素；8.3.6解決預(yù)算執(zhí)行偏差的措施；8.3.7對全年預(yù)算完成情況的預(yù)測；

8.4公司財務(wù)部對公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期分析，并向總會計師或全面預(yù)算管理委員會匯報。對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重大問題應(yīng)及時向預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算管理委員會報告。

8.5公司建立預(yù)算管理考核制度。公司財務(wù)部每年對各子公司、職能部門預(yù)算管理工作進(jìn)行考核、評價，并將考評結(jié)果報總經(jīng)理辦公室。年度預(yù)算的執(zhí)行情況將作為各職能部門和子公司經(jīng)營業(yè)績的考評依據(jù)，崗位預(yù)算責(zé)任的落實情況將作為員工績效的考評依據(jù)，另外，各部門預(yù)算責(zé)任報告編制的規(guī)范和完整程度將作為評價部門經(jīng)理工作質(zhì)量的指標(biāo)之一。

九、全面預(yù)算與計劃、預(yù)測之間的關(guān)系說明

9.1預(yù)測具體來說是公司對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營目標(biāo)影響，是制定計劃和預(yù)算的依據(jù)。

9.2計劃是在預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃，生產(chǎn)計劃，物資能源計劃，采購計劃等，此外所指計劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有計劃的一部分，作為制定預(yù)算的依據(jù)。

9.3全面預(yù)算方案是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及全面預(yù)算的計劃進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化和量化，同時制定并細(xì)化各項費用控制指標(biāo)、資金流轉(zhuǎn)控制指標(biāo)，以形成一個完整的具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。

9.4預(yù)測和計劃是全面預(yù)算的基礎(chǔ)。計劃及預(yù)算編制之前，由公司預(yù)算管理員根據(jù)上期會計報表以及各種基礎(chǔ)核算資料，同時考慮外部經(jīng)營環(huán)境的變化，編制下年度的業(yè)務(wù)及財務(wù)預(yù)測表，業(yè)務(wù)預(yù)測又分為銷售預(yù)測和生產(chǎn)預(yù)測，用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務(wù)，包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預(yù)測、產(chǎn)品成本預(yù)測、生產(chǎn)量預(yù)測、各種生產(chǎn)物資、水電汽等能源需求計劃及預(yù)測、制造費用預(yù)測、庫存物資結(jié)存預(yù)測、工資及工資附加費分?jǐn)傤A(yù)測、差旅費預(yù)測等。財務(wù)預(yù)測是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)測包括現(xiàn)金預(yù)測、長期資本支出預(yù)測、長短期借款預(yù)測、預(yù)測會計報表等。

9.5預(yù)測表編制完成后，由預(yù)算管理員報送至公司戰(zhàn)略投資委員會，作為編制年度計劃的依據(jù)。戰(zhàn)略投資委員會根據(jù)公司的長期戰(zhàn)略及競爭環(huán)境變化分析，擬定年度經(jīng)營總體目標(biāo)并下達(dá)至公司各部門，由各部門制定各項年度計劃表，并匯總至總經(jīng)理辦公會，由總經(jīng)理辦公會進(jìn)行總體平衡。

9.6計劃表編制完成后，由總經(jīng)理辦公會報送公司全面預(yù)算管理委員會，全面預(yù)算管理委員會根據(jù)年度計劃表，下達(dá)年度總體預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算管理員據(jù)此擬定各收支預(yù)算的基準(zhǔn)數(shù)，并編制預(yù)算編制大綱（其內(nèi)容包括公司全面預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件、全面預(yù)算假設(shè)、表格編制說明和編制進(jìn)度要求以及各項預(yù)算基準(zhǔn)數(shù)），各部門根據(jù)經(jīng)總體平衡后的計劃表，結(jié)合公司總體預(yù)算指標(biāo)及預(yù)算基準(zhǔn)數(shù)，編制相應(yīng)的預(yù)算草案，預(yù)算管理員負(fù)責(zé)對預(yù)算草案進(jìn)行初步審核、匯總，就存在異議的地方與相應(yīng)預(yù)算編制部門進(jìn)行溝通，總會計師負(fù)責(zé)對匯總預(yù)算草案進(jìn)行復(fù)核，并進(jìn)行合理調(diào)整，形成最終的預(yù)算方案，預(yù)算管理員根據(jù)預(yù)算方案編制預(yù)算會計報表。

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