績效管理重點(diǎn)知識總結(jié)

績效的內(nèi)涵：工作結(jié)果；工作行為；工作態(tài)度

影響績效的因素：員工自身；工作本身；工作環(huán)境；管理機(jī)制

績效管理與績效考核的聯(lián)系和區(qū)別：績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程�？冃Ч芾砜冃Э己讼到y(tǒng)的管理流程側(cè)重信息溝通與績效提升注重員工能力的培養(yǎng)管理者與員工實(shí)際校合作伙伴關(guān)系聯(lián)系：在進(jìn)行績效考核時(shí)，一種簡便易行的方法是根據(jù)考核者的總體印象對員工進(jìn)行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式上將沒有直接的關(guān)系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎(chǔ)的組織中，績效考核經(jīng)常是根據(jù)績效管理過程中設(shè)置的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標(biāo)設(shè)定過程和績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，已融合為一個(gè)過程。PDCA各階段的任務(wù)：

計(jì)劃：明確績效目標(biāo)；選定績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；簽訂業(yè)績合同實(shí)施：收集信息和積累資料；持續(xù)的績效溝通；考核：確定考核周期和考核者；避免考核誤差反饋：提高反饋面談技巧；仔細(xì)進(jìn)行績效爭端

績效考核結(jié)果的運(yùn)用：人員培訓(xùn)與開發(fā)；勞動工資與報(bào)酬；人力資源規(guī)劃；基礎(chǔ)管理的健全；崗位調(diào)動晉升

案例分析流程：讀懂案例；抓住問題并擬定分析提綱；探究原因；提出多種決策方案；提出決策的標(biāo)準(zhǔn)（可行性、收益成本等）；做出決策并提出建議績效管理的職責(zé)分工：

流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)側(cè)重績效信息提取與評估注重業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度管理者與員工往往處于對立面公司高層明確公司的年度發(fā)展方向直接上級明確部門年度工作重點(diǎn)審核個(gè)人年度考核領(lǐng)域制定個(gè)人年度考核標(biāo)準(zhǔn)員工了解公司年度均衡積分卡明確部門年度均衡積分卡制定個(gè)人年度績效計(jì)劃人力資源部組織績效計(jì)劃制定協(xié)調(diào)相關(guān)部門確定數(shù)據(jù)平臺的建立績效考核計(jì)劃歸檔目標(biāo)制定審核部門的年度工作重點(diǎn)提供資源配置，預(yù)算分配掌握目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況及時(shí)分析目標(biāo)實(shí)現(xiàn)偏差掌握目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況及時(shí)分析目標(biāo)實(shí)現(xiàn)偏差階段性目標(biāo)完成總結(jié)原因分析總結(jié)解決方案記錄或調(diào)整的目標(biāo)組織階段性績效考核評估績效跟蹤記錄表跟蹤反饋提出解決方案或調(diào)整目標(biāo)提出解決方案或調(diào)整目標(biāo)評估公司年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果評價(jià)部門年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果評價(jià)自我年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果正式評估組織年度績效考核評估對考核結(jié)果審核完成獎金方案匯總和評估部門年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果評價(jià)個(gè)人年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果根據(jù)公司業(yè)績決定獎金總額決定個(gè)人獎金分配獎勵回報(bào)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門完成獎金分配決定部門獎金分配績效指標(biāo)、績效目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別：績效目標(biāo)=績效指標(biāo)+績效標(biāo)準(zhǔn)

績效目標(biāo)的來源：戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)；崗位職責(zé)；工作改善和解決問題的要求；內(nèi)外部客戶的要求SMART原則：S：明確的（目標(biāo)是否具體）；M：可衡量；A：可達(dá)到的；R：現(xiàn)實(shí)的（相關(guān)性）；T：時(shí)間性（考核周期）要求：盡可能量化；盡可能過程化和細(xì)化KPI與BSC的含義：

KPI:關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）即通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式（原則：20/80原則）（魚骨圖；價(jià)值樹）BSC:

平衡記分卡（BSC）是一個(gè)具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)

部流程及員工學(xué)習(xí)與成長能力來實(shí)施績效管理。

KPI的篩選：（1）去除重復(fù)指標(biāo)；崗位無法控制指標(biāo)；影響不大的指標(biāo)；管理成本過高或計(jì)算過于復(fù)雜的指標(biāo)（2）將指標(biāo)根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)效益影響力的大小進(jìn)行排序，選擇最重要的幾項(xiàng)。KPI應(yīng)用性：（1）與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系密切的崗位考核（2）對組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿Φ膷徫豢己?/p>

BSC應(yīng)用性：（1）企業(yè)級與部門及績效指標(biāo)的設(shè)定（2）簡單的企業(yè)不是和復(fù)雜的管理工具KPI與BSC的關(guān)系：（1）BSC提供戰(zhàn)略框架，KPI分解具體指標(biāo)（2）KPI在BSC框架下相互關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略地圖的含義：戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。部門貢獻(xiàn)度矩陣表：

公司級KPI銷售部市場部各生產(chǎn)車間人力資源部銷售收入▲應(yīng)收賬款●成本控制√√√√員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)●注：

●代表本部門直接掌控此指標(biāo)，其他部門對本部門能否實(shí)現(xiàn)該指標(biāo)不起太多的制約作用；▲代表雖然本部門直接負(fù)責(zé)此指標(biāo)，但受其他部門工作的強(qiáng)烈制約；

√代表本部門與此指標(biāo)有關(guān)聯(lián)，但對此指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)僅起部門職責(zé)掌控范圍內(nèi)的那部分作用。部門級KPI來源：公司級KPI；部門年度經(jīng)營目標(biāo)和工作計(jì)劃；部門職責(zé)

關(guān)系圖：客戶關(guān)系圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。KPI提取四大方面：數(shù)量；時(shí)間；質(zhì)量；成本指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)：（1）主觀判斷法；

績效指標(biāo)工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度

權(quán)重（%）503020（2）相對比較法

工作業(yè)績的權(quán)重＝1／（1＋0.6＋0.4）＝50％工作能力的權(quán)重＝0.6／（1＋0.6＋0.4）＝30％工作態(tài)度的權(quán)重＝0.4／（1＋0.6＋0.4）=20％

（3）權(quán)值因子判斷表法績效指標(biāo)工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度工作業(yè)績01工作能力41工作態(tài)度332得分73假設(shè)ABC三人的得分分別為：工作業(yè)績A；工作業(yè)績B；工作業(yè)績C；工作能力A；工作能力B；工作能力C..工作業(yè)績平均分=（工作業(yè)績A+工作業(yè)績B+工作業(yè)績C）/3；..

工作業(yè)績權(quán)重=工作業(yè)績平均分/（工作業(yè)績平均分+工作能力平均分+工作態(tài)度平均分）.定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)：加減分法；等級標(biāo)準(zhǔn)法；比值法考核指標(biāo)人均人工成本權(quán)重分?jǐn)?shù)10分標(biāo)準(zhǔn)值8萬元/人.年考核標(biāo)準(zhǔn)考核得分=實(shí)際值/標(biāo)準(zhǔn)值*權(quán)重分?jǐn)?shù)定性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)：簡易法；等級標(biāo)準(zhǔn)法

配對比較法：根據(jù)一些評估要素對每兩個(gè)員工的績效優(yōu)劣進(jìn)行相對的比較，從而確定所有員工績效序列的一種方法。強(qiáng)制分布法的不足彌補(bǔ)：團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效掛鉤；人數(shù)較少部門采取直接評分方式，加強(qiáng)監(jiān)督與審核；樹立正確認(rèn)識，并制定客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)

注意事項(xiàng)：（1）適應(yīng)于考核結(jié)果正態(tài)分布，不適合結(jié)果偏態(tài)分布（2）在員工數(shù)量眾多的情況下，等級排序的最后10%不一定準(zhǔn)確，需要結(jié)合其他方法（3）當(dāng)一個(gè)部門內(nèi)的員工整體表現(xiàn)出色不適用此方法（4）此方法適用于工作績效難以通過數(shù)量來衡量的工作。

360度績效考核：也稱全視角反饋，是讓被考核人的上級、同級、下級和客戶等對他進(jìn)行評價(jià)，通過綜合各方面的意見，使被考核人清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。

適用范圍：（1）中高層經(jīng)理人員考核（2）主要評價(jià)被考評人的素質(zhì)、德行、廣利能力等與發(fā)展相關(guān)的績效（3）主要用于職業(yè)發(fā)展，指導(dǎo)對員工的培訓(xùn)、員工調(diào)配任免、晉升淘汰等（4）要求企業(yè)戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定和人員的相對穩(wěn)定

考核培訓(xùn)的流程：（1）培訓(xùn)需求分析（組織層面：組織目標(biāo)與戰(zhàn)略；組織現(xiàn)狀、資源與氛圍）；工作層面（KSA知識技能態(tài)度；新設(shè)備的投入使用）；個(gè)人層面（達(dá)成績效所必需的技能；有效的工作行為與方法；個(gè)人職業(yè)發(fā)展）（2）計(jì)劃制定與實(shí)施：培訓(xùn)目標(biāo)（傳授知識；培養(yǎng)技能；轉(zhuǎn)變態(tài)度；改進(jìn)行為；提升業(yè)績）；培訓(xùn)內(nèi)容；培訓(xùn)方法（講授法；案例分析法；角色扮演；行為模仿；視聽培訓(xùn)）；培訓(xùn)對象；培訓(xùn)分工；培訓(xùn)講師；時(shí)間地點(diǎn)（3）效果評估：反應(yīng)層（培訓(xùn)內(nèi)容、教師、環(huán)境等）；學(xué)習(xí)層（知識、技能、態(tài)度、結(jié)果）；行為層（工作行為是否改進(jìn)及改進(jìn)程度）；結(jié)果層（硬指標(biāo)和軟指標(biāo)）

績效實(shí)施：（1）主體選擇：工作業(yè)績：上級、客戶；工作態(tài)度與行為：上級、下級、同事（2）周期選擇（考核目的；工作特征；業(yè)績反映周期）（3）誤區(qū)及克服

平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對比法。

暈輪效應(yīng)。指考核者對被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評價(jià)時(shí)，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價(jià)。改進(jìn)辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。

刻板影響。指考核者對被考核者的評價(jià)，受到被考核者所屬社會團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，

而認(rèn)為該員工工作比較消極。

改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評估或參考同事評估。

極端傾向。指考核者將業(yè)績評價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴(yán)。改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，強(qiáng)制比例法和對比法。

類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價(jià)，同我者必佳。改進(jìn)辦法：交叉評估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。

不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素

作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。

近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。

績效反饋面談的原則和技巧：“三明治原則”（表揚(yáng)肯定+指出不足，提出改善要求+表達(dá)自己的期望）；技巧：掌握正、反面反饋的細(xì)節(jié)；強(qiáng)調(diào)雙向交流溝通；注意非言語溝通方式

九方格圖

高有欠缺者暫停加薪及晉升機(jī)會要求努力工作提升績效輪換崗位給與第二次機(jī)會優(yōu)秀者加薪及較多的獎勵鼓勵爭取更大的績效作為晉升的條件非常優(yōu)秀者高額加薪及獎金連續(xù)獲得可優(yōu)先晉升其他各種獎勵中有問題者停止一切機(jī)會及獎勵在績效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步處理考慮減薪表現(xiàn)尚可者優(yōu)秀者對加薪和晉級加薪及較多的均需謹(jǐn)慎考慮獎金提出績效要求鼓勵繼續(xù)提高培訓(xùn)提高能力素質(zhì)/技能，但不要具有晉升的機(jī)讓他們阻礙部門中有才華的人晉升會綜合素質(zhì)低失敗者立即淘汰有問題者停止一切機(jī)會和獎勵在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要求，并要求增加績效進(jìn)入觀察期，考慮下一步處理考慮減薪有欠缺者暫停加薪和晉級機(jī)會給一年機(jī)會要求其提高能力和素質(zhì)要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)

低中高工作績效

擴(kuò)展閱讀：績效管理知識要點(diǎn)總結(jié)

第一章、績效管理導(dǎo)論

一、績效的含義:績效就是員工通過其行為，以及技術(shù)、能力和知識的應(yīng)用，對工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度�？冃�是包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果。二、績效的特點(diǎn)：（1）績效的多因素性多因素是指員工的績效的高低是由多方面因素決定的。內(nèi)因（主觀性）包括技能和激勵，外因（客觀性）包括環(huán)境和機(jī)會。（2）績效的多維性多維性是指需要從多個(gè)方面或多個(gè)維度對員工的績效進(jìn)行分析與評價(jià)。（3）績效的動態(tài)性動態(tài)性是指受不斷變化因素影響的員工的績效會隨時(shí)間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。三、績效的類型

（1）按實(shí)施主體分為組織績效、部門或團(tuán)隊(duì)績效和員工與管理者個(gè)人績效（2）按考核角度分為任務(wù)績效、周邊績效（也稱為關(guān)系績效）和管理績效

四、績效考核：是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。

五、績效考核的目的：（1）.以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績效考核（2）.以實(shí)現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)的績效考核

六、績效管理（PerformanceManagement，PM）是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動�？冃Ч芾硎峭ㄟ^企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種正式管理活動。

績效管理目的：戰(zhàn)略、管理、開發(fā)目的七、績效管理與績效考核的聯(lián)系

績效管理與績效考核又是一脈相承、密切相關(guān)的。績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

第二章績效管理的理論基礎(chǔ)績效管理的理論基礎(chǔ)：目標(biāo)管理和工作分析。

一、目標(biāo)的含義：是組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期的具體成果。

二、目標(biāo)的性質(zhì)：可考核性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性、可實(shí)現(xiàn)性、多樣性、網(wǎng)絡(luò)性、層次性

三、目標(biāo)的作用：1、指明方向支配活動2、指導(dǎo)計(jì)劃編制3、激勵作用4、凝聚作用5、組織考核的依據(jù)

四、目標(biāo)管理：以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。

五、目標(biāo)管理的特點(diǎn)：是面向未來的管理、是系統(tǒng)整體管理、是重視成果的管理、是自主管理

六、設(shè)定目標(biāo)的SMART原理：Specific:具體的Measurable:可測量的Attainable:可實(shí)現(xiàn)的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Timebound:有時(shí)限的

七、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：1、有助于提高管理水平。2、有利于暴露組織機(jī)構(gòu)中的缺陷。3、有利于調(diào)動人們的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心。4、有利于進(jìn)行更有效地控制。

缺點(diǎn)：1、目標(biāo)難以確定2、目標(biāo)短期化3、目標(biāo)缺乏靈活性八、工作分析：是運(yùn)用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)工作的各種信息，確定一個(gè)崗位的具體工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作條件、工作權(quán)限以及完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術(shù)。九、工作分析的含義：是運(yùn)用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)工作的各種信息，確定一個(gè)崗位的具體工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作條件、工作權(quán)限以及完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術(shù)。

十、工作分析的方法：訪談法（個(gè)別訪談使適用于員工工作有明顯差別，工作分析時(shí)間比較充分的情況；集體訪談使用與多個(gè)員工從事相同或相近的工作情況。是對中高層管理職位進(jìn)行深度分析的最好方法。利弊：簡單、便利、迅速，能了解工作者的工作態(tài)度與工作動機(jī)等深層次問題，適應(yīng)面廣，便于任職者理解工作分析的意義。但對溝通技巧要求較高，需要專業(yè)分析人員，任職者反映的情況容易失真）

觀察法（一些變化少而動作性強(qiáng)的工作，不宜用于腦力勞動的工作。適用于工作相對穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、工作周期較短的工作。利弊：側(cè)重于發(fā)現(xiàn)工作的外在特征，表現(xiàn)體力、環(huán)境的要求，不利于管理、專業(yè)職位分析，缺乏工作相對價(jià)值的信息。對觀察者的觀察能力依賴性強(qiáng)。）

工作日志法（自我觀察）（在缺乏工作文獻(xiàn)和人手相對緊張時(shí)使用，能保留崗位工作信息。對于核心關(guān)鍵崗位或穩(wěn)定性差的工作不宜使用。弊端：信息凌亂、難以準(zhǔn)確把握，容易影響工作的正常進(jìn)行，不宜保證內(nèi)容的真實(shí)性。）

文獻(xiàn)分析法（已實(shí)施崗位責(zé)任制的組織，或人事檔案較為完整的崗位，一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。利弊：成本低、效率高，但收集的信息不一定全面，且時(shí)效性差，無法驗(yàn)證和彌補(bǔ)原始資料的真?zhèn)巍＃?/p>

關(guān)鍵事件法（用于了解工作行為準(zhǔn)則，但不宜進(jìn)行一般工作分析。

利弊：可直接描述代表性工作行為，揭示工作的動態(tài)特征，但收集歸納耗時(shí)長，也難以完整反映工作全貌。）問卷法：(1)非定量問卷調(diào)查法(適用面廣，涉及有大量員工參與且工作結(jié)構(gòu)化程度較高的工作。利弊：使用簡單、經(jīng)濟(jì)、節(jié)約時(shí)間，信息收集完整系統(tǒng)，但對事先的問卷設(shè)計(jì)及事后的問卷分析有較高的要求，也不易控制問卷回答質(zhì)量。)

(2)職位分析問卷（PAQ）(作為量化的分析工具廣泛用于人力資源管理各個(gè)領(lǐng)域。利弊：量化、精確度高，便于進(jìn)行比較排序；但對于使用者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，使用成本較高，程序繁瑣。)十一、職位描述

1、對職位的描述是績效管理的基礎(chǔ)2、職位的描述是最直接影響績效的因素

3、職位的特點(diǎn)決定了績效評估所采用的方式4、職位的描述是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)第三章關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡記分卡

一、確定考評要素的基本方法：工作（職務(wù)）分析法、個(gè)案研究法、問卷調(diào)查法、專題訪談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法

二、考評指標(biāo)體系的三大模式：1．個(gè)性理論模式2．德、能、勤、績模式3．陸氏模式三、KPI的含義：關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI（KeyPerformanceIndicator）是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式的量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的操作目標(biāo)的工具。四、基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)

基本標(biāo)準(zhǔn)是指對某個(gè)被考核對象而言期望達(dá)到的水平。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被考核對象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。并且，對一定的職位來說，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來。

卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被考核對象都能夠達(dá)到，只有一小部分被考核對象可以達(dá)到。卓越標(biāo)準(zhǔn)不像基本標(biāo)準(zhǔn)那樣可以有限度地描述出來，它通常是沒有天花板的。

五、設(shè)定KPI的方法：第一種是標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）第二種是成功關(guān)鍵分析法（KeySuccessFactors）第三種是策略目標(biāo)分解法

（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的程序：了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略剖析領(lǐng)先企業(yè)的共性特征構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架歸納標(biāo)桿企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源找出本企業(yè)存在的差異確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

（2）成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。

六、（1）平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC），又叫綜合計(jì)分卡，是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的運(yùn)作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時(shí)也是一種管理方法和有效的溝通工具。

平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的角度來衡量組織的業(yè)績，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展。

平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)(學(xué)習(xí)和成長角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價(jià)值帶給市場（客戶角度），從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值（財(cái)務(wù)角度）。

（2）平衡計(jì)分卡的功能：1、戰(zhàn)略管理功能2、推動組織的變革3、一套完整的組織評估系統(tǒng)4、一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)5、實(shí)現(xiàn)有效的激勵（3）平衡記分卡的四個(gè)角度：

A、財(cái)務(wù)角度:非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)角度指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。

B、企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好

顧客最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)

顧客角度指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場占有率、客戶的獲得、客戶的保持、顧客滿意度、客戶獲利能力。

C、內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程、保障流程。D、學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。

七、平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系：1．財(cái)務(wù)指標(biāo)（Financial）2．客戶指標(biāo)（Customer）3．內(nèi)部流程指標(biāo)（InternalBusinessProcesses）4．學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)（LearningandGrowth）八、

第四章績效計(jì)劃

一、績效計(jì)劃就是管理人員和員工共同溝通，對員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。

二、制定績效計(jì)劃表的步驟：工作分析、找出工作要項(xiàng)、制定績效標(biāo)準(zhǔn)、制定績效目標(biāo)、制定績效計(jì)劃

三、績效標(biāo)準(zhǔn)是針對特定的職務(wù)工作而言的，是要求員工在工作中應(yīng)達(dá)到的各種基本要求。四、績效目標(biāo)：針對個(gè)人設(shè)定的，在績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，考慮員工現(xiàn)有的績效水平，是體現(xiàn)管理者對員工的具體要求。

五、績效目標(biāo)的類型：接照目標(biāo)的內(nèi)容可分為結(jié)果導(dǎo)向的績效目標(biāo)和行為導(dǎo)向的績效目標(biāo)。（1）結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)是員工在一定條件下必須達(dá)到的階段性結(jié)果。（2）行為導(dǎo)向的指標(biāo)是員工在工作崗位上必須表現(xiàn)出來的工作。六、設(shè)定績效目標(biāo)的SMART原則

S(specific)是明確具體的M(Measurable)是可衡量的A(Attainable)是可達(dá)成或可實(shí)現(xiàn)的R(realistic)是切實(shí)可行的T(Time-bound)是有時(shí)間限制七、績效計(jì)劃的程序（一）準(zhǔn)備階段1、準(zhǔn)備必要的信息（1）關(guān)于組織的信息。

（2）關(guān)于部門或團(tuán)隊(duì)的信息。（3）關(guān)于員工個(gè)人的信息。

2、準(zhǔn)備績效計(jì)劃溝通的方式：有必要讓員工了解的信息、員工需要知道的信息（二）溝通階段

1、營造好溝通的環(huán)境和氣氛

2、溝通的原則：平等溝通原則、聽取被考核者意見原則、指導(dǎo)與協(xié)調(diào)原則、共同決策原則3、溝通的過程

（三）對績效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段

第五章績效實(shí)施與管理

一、持續(xù)績效溝通的方式

（1）正式溝通：書面報(bào)告、會議溝通、面談溝通

（2）非正式溝通：走動式管理、開放式辦公、工作間歇時(shí)的溝通、非正式的會議二、收集績效信息的方法

觀察法、工作記錄法、查閱各種工作報(bào)表或記錄、訪談法、問卷調(diào)查法第六章績效考核

一、360度績效考核的優(yōu)點(diǎn)：

1、被考評者可以較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息2、考評結(jié)果更接近于客觀情況，從而有利于誤差的減少。

3、可以較好地解決考評過程中的由于信息不對稱所造成的偏差，更容易得到被考評者的認(rèn)可。

4、360度評價(jià)有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。缺點(diǎn)：1、增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性。2、有可能產(chǎn)生相互沖突的評價(jià)。3、費(fèi)用較高。4、參與者之間需要高度的信任和對他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)。二、績效考評主體選擇原則

1、績效考評主體所評價(jià)的內(nèi)容必須基于他（她）所掌握的情況。2、績效考評主體對所評價(jià)崗位的工作內(nèi)容有一定的了解。3、有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。三、績效考核方法分類(1)系統(tǒng)的考核方法

目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡記分卡法等。(2)衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法

相對的方法(如人物比較法、因素排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、交替排序法等)絕對的方法(如關(guān)鍵事件法、點(diǎn)檢法、圖表尺度法、行為標(biāo)準(zhǔn)法等)定性的方法(如述職報(bào)告法、人物評語法、要素評語法等)定量的方法(如增/減分法、系數(shù)法、指標(biāo)法等)(3)對績效形成過程控制的考核方法

基于流程的考核法、紅白券考核法、行為特征控制法等。(4)對人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核方法

心理測量法、領(lǐng)導(dǎo)行為效能法、公文處理法、潛能評價(jià)法等。四、績效考核的主要方法

(1)品質(zhì)導(dǎo)向：1、等級評定法2、排序法3、配對比較法4、強(qiáng)制分布法5、圖解式考核法6、書面法

（2）行為導(dǎo)向：7、關(guān)鍵事件法8、行為錨定等級評定法9、行為觀察量表法（3）效果導(dǎo)向：10、目標(biāo)管理考評法五、等級評定法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：簡便易操作

缺點(diǎn)：容易做表面工作，進(jìn)行等級評定時(shí)敷衍了事。較多的主管人員和員工習(xí)慣于評定為比較高的等級。對等級評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)的表述比較抽象、模糊。六、排序法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：有利于識別出好績效的員工和差績效的員工。

缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且效果不一定好、該方法不適合對存在工作性質(zhì)差異，或是對不同部門的人員進(jìn)行考核、可能會造成員工之間的相互攀比和不正當(dāng)競爭、在人數(shù)比較少的情況下是比較適用的。

七、配對比較法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：通過對被評估者進(jìn)行兩兩之間的比較而得出的次序，得到的評估更可靠。

缺點(diǎn)：僅適合于對人數(shù)較少的一組被評估者進(jìn)行評估，而且在操作方面比較麻煩。因此，這種方法一般適用于10人左右的績效評價(jià)。

（比較次數(shù)=[n×（n-1）]／2，n是被評價(jià)員工總?cè)藬?shù)）八、強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：大大的減少了考評者的個(gè)人偏好或偏見性、考評者的考評不會受到員工外在條件的影響

缺點(diǎn)：最大的問題在于平均主義、使一個(gè)誠實(shí)客觀的考評者很難按照自己的意愿去把握對員工考評的結(jié)果、不能讓員工在考評中產(chǎn)生自我激勵適用于規(guī)模較大、工種繁多的組織。九、圖解式考核法：圖解式考核法又叫圖尺度考核法，是業(yè)績評價(jià)中使用最廣泛的考評方法。該方法多以描述或數(shù)字等級作為評價(jià)尺度。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)用且開發(fā)成本小缺點(diǎn)：不能有效地指導(dǎo)行為十、關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：1、以員工在整個(gè)考核期的行為為基礎(chǔ)，避免了考評中的近期化誤差；2、依據(jù)的是員工的日常事實(shí)記錄，使考核中考核者的許多主觀誤差得到了有效的控制。

缺點(diǎn)：1、關(guān)于什么是關(guān)鍵事件，不同的主管有不同的界定；2、給每個(gè)員工做“工作日記”會耗費(fèi)主管許多時(shí)間；3、它可能使員工過分關(guān)注主管到底寫了些什么。對“工作日記”產(chǎn)生恐懼和抵觸不利于考核的實(shí)施。十一、行為錨定等級評定法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：1、使用專業(yè)術(shù)語，提高了績效考評的效果與效率；2、提供改進(jìn)信息和強(qiáng)化性反饋結(jié)果，有利于對員工的激勵與績效輔導(dǎo)；3、促使主管者自覺地在考評期間系統(tǒng)地記錄員工關(guān)鍵行為事件的案例，為考評提供有效依據(jù)。

缺點(diǎn)：1、文字描述常常不能與現(xiàn)實(shí)行為表現(xiàn)完全吻合。2、評分表的制定比較費(fèi)對費(fèi)力，特別是當(dāng)職務(wù)的維度比較多時(shí)，更是增添了工作難度。十二、績效考評指標(biāo)的建立

1、選擇績效考評指標(biāo)的原則：目標(biāo)一致原則、獨(dú)立性與差異性原則、可測性原則

2、績效考評指標(biāo)的選擇依據(jù)：績效考評的目的、被考評人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)、取得評估所需信息的便利程度

3、績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本步驟：工作分析、工作流程分析、績效特征分析、理論驗(yàn)證、要素調(diào)查確定指標(biāo)、修訂

4、績效考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法：績效指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、工作分析法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法十三、（一）設(shè)定績效考評指標(biāo)權(quán)重的原則

①戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則；②拾遺補(bǔ)闕原則；③系統(tǒng)優(yōu)化原則；④考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則。

（二）設(shè)定績效考評指標(biāo)權(quán)重的主要方法

（1）主觀經(jīng)驗(yàn)法（2）等級序列法（3）對偶加權(quán)法（4）倍數(shù)加權(quán)法（5）層次分析法（6）權(quán)值因子判斷表法

十四、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)參見書（P150）

1、設(shè)計(jì)原則：a、定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔原則；b、少而精原則。2、設(shè)計(jì)步驟：（1）設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)庫（2）針對不同崗位的特點(diǎn)選擇不同的績效考評指標(biāo)（3）確定不同的指標(biāo)權(quán)重

績效管理是一個(gè)循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包含的幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求做到完美。

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