成本控制總結(jié)

名詞解釋

成本控制：成本控制是成本管理者對成本形成過程及成本影響因素進行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，使成本按照預(yù)期方向發(fā)展的過程。目標成本：是實現(xiàn)目標利潤所需要的成本，企業(yè)可結(jié)合產(chǎn)品的市場定位、企業(yè)的盈利要求等，合理確定產(chǎn)品的目標成本。固定預(yù)算：又稱“靜態(tài)預(yù)算”，是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)某一特定的（一般是正常的最可能實現(xiàn)的）業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。彈性預(yù)算：是根據(jù)預(yù)算指標與業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系，按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的若干種業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算�；�本成本標準：是以某一特定年份的市場環(huán)境、生產(chǎn)技術(shù)和管理條件為基礎(chǔ)而制定的一種成本標準。

現(xiàn)行成本標準：是按適用期應(yīng)該發(fā)生的價格、效率和生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度等預(yù)計的成本標準。

預(yù)防成本：指為了防止生產(chǎn)出不合格產(chǎn)品和產(chǎn)生故障而支付的各種成本。預(yù)防成本的增加意味著對廢次品控制手段的強化，有利于減少質(zhì)量損失和節(jié)約檢驗成本。

鑒定成本：指為評定產(chǎn)品、材料、工序、設(shè)備等是否符合規(guī)定的質(zhì)量標準而進行檢驗、檢查和試驗所發(fā)生的成本，又稱檢驗成本。

結(jié)構(gòu)性成本動因：是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的成本動因。其形成常常需要較長時間，而一經(jīng)確定往往很難變動，因此必須慎重行事。主要包括：技術(shù)、經(jīng)驗、企業(yè)規(guī)模、縱向整合度、產(chǎn)品多樣性、廠址等。執(zhí)行性成本動因：是指與企業(yè)日常性經(jīng)營活動相關(guān)的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因的基礎(chǔ)上發(fā)揮作用的。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。

簡答題

成本控制的目標

答：1、降低成本（影響利潤的其他因素不因成本的變動而變動時，以企業(yè)內(nèi)部為視角，以降低成本為核心，手段包括日常成本控制和戰(zhàn)略成本控制2、提高資源的利用效率（特別表現(xiàn)在資源有限時）

3、增加企業(yè)利潤（以企業(yè)內(nèi)部為主要視角，考慮價格、供求等市場因素，以利潤為取向）4、配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢（以企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)與競爭的相互關(guān)系為視角，以企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢為重點）

成本的可控性和成本控制時間與空間答：1、成本可控的兩個基本條件

成本具有多種發(fā)展的可能性（控制的必要性）成本管理者有能力實施控制（控制的可行性2、成本控制的時間屬性已發(fā)生成本：不可控發(fā)生中成本：部分可控未來發(fā)生成本：全部可控3、成本控制的空間屬性

不同的環(huán)節(jié)、部門能夠控制的成本不同

不同級次的部門對成本具有不同的控制廣度和強度成本決策的程序

答：1、確定成本決策的目標

2、設(shè)計備選方案3、進行成本預(yù)測4、評價方案的可行性5、確定行動方案

6、組織實施成本決策結(jié)果分析功能的成本答：產(chǎn)品設(shè)計的調(diào)整應(yīng)使每個功能與其成本都能恰當(dāng)?shù)仄ヅ�。要了解老產(chǎn)品當(dāng)前的功能與其

成本是否匹配，可以通過計算各部件的價值系數(shù)來判定。某部件的價值系數(shù)＝該部件的功能系數(shù)/該部件的成本系數(shù)

在產(chǎn)品成本接近必要成本的條件下，有以下結(jié)論：⑴價值系數(shù)＝1，說明功能與成本匹配合理；

⑵價值系數(shù)＞1，說明實現(xiàn)功能的成本不足，產(chǎn)品質(zhì)量沒有保障，應(yīng)適當(dāng)加大成本以完善其功能；

⑶價值系數(shù)＜1，說明實現(xiàn)功能的成本過高，應(yīng)削減功能上的過剩部分或改進產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計或?qū)ふ腋�便宜的替代材料等，設(shè)法降低其成本。⑷價值系數(shù)＜＜1（接近0），說明該功能可能是不必要的，可以考慮去掉之。直接人工效率差異形成的原因

答：直接人工效率差異形成的原因，包括工作環(huán)境不良、工人經(jīng)驗不足、勞動情緒不佳、新

工人上崗太多、機器或工具選用不當(dāng)、設(shè)備故障較多、作業(yè)計劃安排不當(dāng)、待料停工、廢品返修、產(chǎn)量太少無法發(fā)揮批量節(jié)約優(yōu)勢等。這些主要是生產(chǎn)部門的責(zé)任，但也可能源于其他因素。如材料質(zhì)量不好，也會影響生產(chǎn)效率。直接人工工資率差異形成的原因答：直接人工工資率差異形成的原因，包括生產(chǎn)工人升級或降級使用、獎勵制度未產(chǎn)生實效、

工資率調(diào)整、加班或使用臨時工、出勤率變化等，原因復(fù)雜而且難以控制。一般說來，應(yīng)歸屬于勞動人事部門管理，差異的具體原因會涉及生產(chǎn)部門或其他部門。內(nèi)部失敗損失的內(nèi)容答：內(nèi)部失敗是指產(chǎn)品在出廠前由于質(zhì)量不好而發(fā)生的各種損失，一般與廢次品的數(shù)量有關(guān)。其具體內(nèi)容包括：

1、不可修復(fù)廢品的報廢損失2、可修復(fù)廢品的修復(fù)成本3、返修廢品的復(fù)檢成本

4、質(zhì)量事故造成的停工停產(chǎn)損失

5、產(chǎn)品質(zhì)量降等、降級損失（隱含質(zhì)量成本）外部失敗損失的內(nèi)容

答：外部失敗是指產(chǎn)品在出售后由于質(zhì)量問題而發(fā)生的各種損失。其具體內(nèi)容包括：1、退貨或退換損失2、保修成本3、理賠損失4、訴訟損失

5、折價處理損失（隱含質(zhì)量成本）6、失銷損失（隱含質(zhì)量成本）成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件答：成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可資利用的經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標準、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、工藝過程的復(fù)雜程度、企業(yè)的地理位置、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等等諸多方面。使成本不斷降低的源泉來自于對成本發(fā)生基礎(chǔ)條件的不斷改進。價值鏈分析的含義與內(nèi)容答：價值鏈是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一系列相互關(guān)聯(lián)的創(chuàng)造價值的活動集合。價值鏈分析主要是分析從原材料供應(yīng)商起直至最終產(chǎn)品消費者的相關(guān)活動的整合。包括行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析三種分析。

行業(yè)價值鏈分析是指分析企業(yè)價值鏈與上游供應(yīng)商價值鏈和下游購買商價值鏈之間的聯(lián)系，借以尋求長期降低成本的途徑。

企業(yè)內(nèi)部過程也是由許多價值鏈構(gòu)成的，每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析首先應(yīng)找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，以發(fā)現(xiàn)和消除不增值作業(yè)，推進作業(yè)的優(yōu)化和相互協(xié)調(diào)，甚至重構(gòu)新的價值鏈，謀求成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。通過對競爭對手價值鏈的分析，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，測算出競爭對手的成本并與之比較，明確企業(yè)的相對成本地位，從而選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，采取戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。

計算題

選購等級材料的決策

例：企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品需耗用甲材料，有關(guān)資料如下

材料等級一級二級三級材料單價（元/千克）40材料單耗（千克/件）5.5材料加工費（元/千克）203024624276.5要求：企業(yè)應(yīng)該選擇何種等級的甲材料。

解：A產(chǎn)品所耗不同等級甲材料的單位成本計算表

材料等級一級二級三級單位產(chǎn)品材料成本單位產(chǎn)品材料加工費110144175.5與材料有關(guān)的單位成本2201*0156330324331.5結(jié)論：選擇二級甲材料為宜。分派追加生產(chǎn)任務(wù)的決策

例：企業(yè)現(xiàn)有一年內(nèi)追加生產(chǎn)201*件甲產(chǎn)品的任務(wù)，其下屬的第一、第二分廠均可利用各自不可轉(zhuǎn)移的剩余生產(chǎn)能力獨立完成該項任務(wù)。第一分廠的預(yù)計生產(chǎn)成本為32元/件，其中單位變動成本21元，分擔(dān)與剩余生產(chǎn)能力有關(guān)的固定成本為8元/件，分擔(dān)額外追加固定成本6000元；第二分廠的預(yù)計生產(chǎn)成本為28元/件，其中單位變動成本25元，分擔(dān)與剩余生

成本變動成本固定成本總成本一分廠4201*600048000二分廠50000400054000差別成本-8000201*-6000產(chǎn)能力有關(guān)的固定成本為2元/件，分擔(dān)額外追加固定成本4000元。

要求：企業(yè)將追加的生產(chǎn)任務(wù)分配給那個分廠生產(chǎn)較為合適？

差別成本分析計算

結(jié)論：分配給一分廠為宜

可能出現(xiàn)的計算題（都是課件上的）（自己計算的可能有錯誤）

1、某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，上年單位成本為1000元，其中原材料600元、動力50元，直接人工150元、制造費用160元、廢品損失40元。計劃期技改后有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標變動如下：

⑴原材料單耗將下降5%，價格將上升8%。⑵動力單耗將下降4%，價格不變。

⑶直接人工將上升6%。勞動生產(chǎn)率將提高10%。⑷產(chǎn)量將增加15%，制造費用將下降6%。⑸廢品損失率將下降4%。要求：

⑴測算計劃期產(chǎn)品單位成本水平。

⑵說明如果企業(yè)期望3.5%的成本下降率，在其他因素不變時，材料單耗應(yīng)如何變化。⑶計劃期產(chǎn)量為800件，編制主要產(chǎn)品單位成本計劃表和全部商品產(chǎn)品成本計劃表（按成

本項目編制）。解：（1）計劃期預(yù)期單位成本=600X（1-5%）（1+8%）+50X（1-4%）+150X（1+6%）/（1+10%）

+160X（1-6%）/（1+15%）+40X（1-4%）=615.6+48+144.55+130.78+38.4=977.33

（2）期望目標單位成本=1000X(1-3.5%)=965

新的目標材料單耗=600X（1-5%）（1+8%）-（977.33-965）=603.27設(shè)原材料下降的幅度為x，則：600（1-X）(1+8%)=603.27解得X=6.9%（3）主要產(chǎn)品單位成本計劃表

產(chǎn)品名稱：A產(chǎn)品201*年計劃產(chǎn)量：800件單位：元成本項目單位成本總成本直接材料615.60492480動力48.0038400直接人工144.55115640制造費用130.78104624廢品損失38.4030720合計977.337818642、目的：練習(xí)直接材料、直接人工、制造費用成本差異的計算。

某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，有關(guān)資料如下：（1）單位產(chǎn)品標準成本資料如下表：項目直接材料直接人工變動性制造費用固定性制造費用單位產(chǎn)品標準成本單價標準4.5元/公斤2元/小時1.5元/小時1元/小時用量標準50公斤/件45小時/件45小時/件45小時/件標準成本225元90元67.5元45427.5元該企業(yè)A產(chǎn)品生產(chǎn)能力標準總工時為1000小時，制造費用均按人工小時分配。（2）本月實際產(chǎn)量20件，實際人工工時為950小時，實際成本資料如下：

直接材料4500元（900公斤×5元/公斤）直接人工2090元

變動性制造費用1335元固定性制造費用1450元

要求：計算A產(chǎn)品直接材料成本的量差與價差；直接人工成本的效率差異與工資率差異；變動性制造費用的效率差異與耗費差異；固定性制造費用的耗費差異、能量差異、閑置能量差異與效率差異。

解：直接材料用量差異=20*(45-50)*4.5=-450

直接材料價格差異=20*45*(5-4.5)=450

直接人工成本的效率差異=20*(47.5-45)*2=100直接人工成本的工資率差異=20*47.5*(2.2-2)=190變動性制造費用的效率差異=20*(47.5-45)*1.5=75

變動性制造費用的耗費差異=20*47.5*(1335/950-1.5)=-90固定性制造費用的耗費差異=1450-1000*1=450固定性制造費用的能量差異=1000*1-20*45=100

固定性制造費用的閑置能量差異=（1000-950）*1=50固定性制造費用效率差異=(950-20*45)*1=50

3、某企業(yè)接受顧客訂單分批生產(chǎn)甲產(chǎn)品，每批生產(chǎn)5件，已累計生產(chǎn)160件，有關(guān)資料如下：

調(diào)查顯示，當(dāng)累計產(chǎn)量達到200件時，產(chǎn)品成本將趨于穩(wěn)定。要求測算產(chǎn)量在200件時的產(chǎn)品單位成本。

解：根據(jù)學(xué)習(xí)曲線模型y＝ax可得如下方程：

1000＝a×5

900＝a×10

810＝a×20

任選其中兩個方程聯(lián)立方程組，解得：

2＝0.9，a＝1277.15，b＝-0.152

b-0.152

即y＝ax＝1277.15x，令x＝200，解得：

-0.152

累計平均單成本y200＝1277.15×200＝570.80令x＝199，解得：

-0.152

累計平均單成本y199＝1277.15×199＝571.24

第200件的單位成本＝200×570.80－199×571.24＝483.

擴展閱讀：工程成本管理心得

淺談對房地產(chǎn)工程成本管理

與我們合作過的造價師問我們：“每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程項目預(yù)算都委托給我們做了，你們還有什么可忙的呢？”事實上有很多人都這么問過，到萬達以前，成本管理在我眼里，也只是做好預(yù)算，把好結(jié)算關(guān)。但到了萬達以后，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認識。成本管理并不只是根據(jù)圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是審核工程結(jié)算，核減一些工程費用這么簡單，而是房地產(chǎn)開發(fā)公司開發(fā)一個項目對其投資成本所進行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的過程。說到底就是如何把項目由設(shè)計構(gòu)思變成現(xiàn)實，在工程質(zhì)量優(yōu)異的前提下，不斷的優(yōu)化成本，確�！堕_發(fā)項目經(jīng)營管理責(zé)任書》中各項指標的順利完成。在南昌地產(chǎn)公司，隨著房地產(chǎn)管理公司經(jīng)營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限額設(shè)計

成本管理的事前控制最重要的莫過于設(shè)計階段的成本控制了，據(jù)有關(guān)資料顯示，在規(guī)劃設(shè)計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上；在施工圖設(shè)計階段，影響工程成本的可能性為10%15%；而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經(jīng)只有5%。由此看來，控制工程成本的關(guān)鍵在于設(shè)計階段。由于施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資多少，在設(shè)計階段就已確定。所以無論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看，還是從投資利用、成本控制方面看，設(shè)計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設(shè)計階段成本控制最有利的措施就是限額設(shè)計，即根據(jù)各專業(yè)進行投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經(jīng)濟合理。例：南昌萬達星城一期一區(qū)項目201*年初開工，利潤僅201*多萬元，住宅樓設(shè)計時未考慮限額設(shè)計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之后我們成本部和管理公司一起來做分析，經(jīng)過綜合指標的橫向?qū)Ρ�，認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區(qū)工程中采用了限額設(shè)計，僅鋼筋一項同比一期一區(qū)降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業(yè)務(wù)研討，在已結(jié)算的基礎(chǔ)上不斷整理、歸納綜合指標，已漸成方案研討中限額設(shè)計的有力支撐。但限額設(shè)計并不是一味地考慮節(jié)省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設(shè)計環(huán)節(jié)多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，并經(jīng)過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從于經(jīng)營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關(guān)，并為總體工程成本控制打好基礎(chǔ)。如三期一區(qū)外墻保溫系統(tǒng)，江西省201*年推行使用保溫節(jié)能系統(tǒng)（含外墻及外門窗），此項費用約1800萬元，且并不屬于原目標成本范圍。是否做，如何做？南昌公司并未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關(guān)部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內(nèi)容，同時調(diào)整售價。目前來看，市場反應(yīng)效果明顯，且不影響項目利潤指標。

再如：三區(qū)一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，并圍繞此方案三次研討，充分了解規(guī)范的基礎(chǔ)上，制訂出在滿足規(guī)范前提下，盡量減少道路面積，以種植為主線營造小區(qū)氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節(jié)約了成本。

二、招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)

成本管理還有一個不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標和合同管理階段。一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術(shù)過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優(yōu)秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經(jīng)濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎(chǔ)；但招投標工作又是一個需各經(jīng)辦部門緊密協(xié)作、經(jīng)常與優(yōu)化設(shè)計，合理化方案研討交織的復(fù)雜過程，因此招投標作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達星城一期一區(qū)的費率招標到三期一區(qū)的工程量清單招標，從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標文件中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價，從工程竣工后全部按實結(jié)算的結(jié)算方式到工程結(jié)算時只需合同包干總價加設(shè)計變更，不難看出南昌地產(chǎn)公司雖然在招投標的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達星城二期一區(qū)16#、17#樓景觀工程招標，南昌地產(chǎn)公司的高小帆總經(jīng)理和王新龍工程總監(jiān)帶領(lǐng)各專業(yè)設(shè)計師、現(xiàn)場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標成本范圍內(nèi)的情況下，找尋研討各種可行的更合理經(jīng)濟的優(yōu)化方案，經(jīng)過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。

通過合同管理規(guī)范合同簽訂的會簽審核體系，使施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今后的工程結(jié)算奠定扎實的路基。隨著管理公司經(jīng)營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標制度和合同管理制度，南昌地產(chǎn)公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結(jié)如何更好地做好招投標工作，完善招標模式，同時嚴格合同管理，對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴謹性，針對不同的工程項目擬訂出相應(yīng)的合同模塊以提高合同的實用性，并將合同條款融入到招標文件中，使招投標和合同在成本控制方面相輔相成，發(fā)揮更大的作用。

三、成本動態(tài)臺帳與成本預(yù)警意識貫穿整個工程實施階段

成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產(chǎn)工序多、建筑材料多樣、材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復(fù)雜多變，招投標、合同洽談、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成本動態(tài)臺帳展開。

有這樣一則消息：美國的伊科諾米季斯一家被稱為該國“最節(jié)約的家庭”，采用“信封體系”理財，即每個月把家中的錢放入一個個信封，分別用于買食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永遠不花費超過信封內(nèi)總金額80%的錢……

南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細則》也暗合此理：在滿足項目目標成本的前提下，按《工程成本控制實施細則》細化后確定出各分項工程的目標合同價、目標設(shè)計變更費用、目標現(xiàn)場簽證費用。通過限額設(shè)計、招投標將合同價控制在目標合同價范圍內(nèi)；目標設(shè)計變更費用的責(zé)任部門是規(guī)劃設(shè)計部，因設(shè)計質(zhì)量引起的設(shè)計變更費用不應(yīng)超過目標設(shè)計變更費用，規(guī)劃設(shè)計部與設(shè)計院簽訂施工圖委托設(shè)計時將此控制值寫入合同條款中；目標現(xiàn)場簽證費用的責(zé)任部門是工程部，現(xiàn)場簽證費用不應(yīng)超過目標現(xiàn)場簽證費用，工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)理合同時將此控制值寫入合同條款中。

成本控制部對設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發(fā)生的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證費用。通過將目標成本落實到具體部門、具體責(zé)任人，使得人人有成本意識、人人參與成本控制，形成系統(tǒng)的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責(zé)就是及時將已發(fā)生的工程合同價款、已發(fā)生的工程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證費及時匯總到成本動態(tài)臺帳中，隨時對各成本細項進行核算和分析，若有成本細項超支的苗頭出現(xiàn)，立即提出預(yù)警，并找出原因，與各相關(guān)部門共同商討解決的辦法，采取對應(yīng)的措施盡量將該細項成本控制在目標成本范圍內(nèi)。對已超支的成本細項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項目中對癥下藥避免類似情況發(fā)生。正是通過對萬達星城一期一區(qū)進行成本差異分析，找出了一期一區(qū)單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進行圖紙優(yōu)化、對即將委托設(shè)計的三期一區(qū)進行限額設(shè)計的要求，使得后期項目鋼筋、砼含量大大降低，以達到控制主體建筑成本的目的。

四、工程結(jié)算審核是事后控制的最后階段

工程結(jié)算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標成本范圍內(nèi)，只有工程結(jié)算完畢才能體現(xiàn)，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結(jié)算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現(xiàn)在工程竣工結(jié)算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結(jié)算就快，反之就慢。需要造價師用專業(yè)的眼光、豐富的經(jīng)驗、敬業(yè)的精神進行綜合的評判，對工程施工圖紙了然于胸，掌握施工合同條款內(nèi)涵，設(shè)計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關(guān)頭，把好成本控制關(guān)。審核前首先應(yīng)審查相關(guān)竣工結(jié)算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態(tài)資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進行。審核時要做好調(diào)查研究，深入工地現(xiàn)場，準確計算工程量，合理套用各分項單價，根據(jù)合同規(guī)定選擇費用標準，逐條逐項進行計算、匯總，特別是現(xiàn)場簽證費用，應(yīng)審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防范不實際的開支，確實降低工程成本實現(xiàn)經(jīng)濟效益。萬達星城一期消防道路工程結(jié)算時，現(xiàn)場簽證了機械臺班進出場費用，通過向現(xiàn)場工程師了解工地現(xiàn)場情況，結(jié)合合同條款中“總價包干，合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機械進出場費用”的明確規(guī)定，認定該簽證單不予計算。工程結(jié)算審核完成后，是結(jié)算成果的總結(jié)、分析階段，將結(jié)算成果與目標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。五、管理

成本管理包括內(nèi)部管理及外部管理，只有管理順了，執(zhí)行力才會得到體現(xiàn)。高小帆總經(jīng)理再三強調(diào)房地產(chǎn)公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是咨詢單位，對于咨詢單位的管理就是外部管理。由于南昌是近兩年才大批量開發(fā)的地區(qū)，因此咨詢部門更多的僅僅限于預(yù)（結(jié)）算的編審，對房地產(chǎn)公司深層次的服務(wù)不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進行各種方案研討的準備工作，同時加強對咨詢公司所出成果的復(fù)核。我們成本部不定期的邀請承擔(dān)我司咨詢工作的項目技術(shù)負責(zé)人共同對我司外委項目及南昌相類似項目各類指標進行探討、交流，充分讓其意識到品牌房地產(chǎn)公司的需求，讓其意識到品深層次的咨詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些咨詢公司的服務(wù)標準與工作積極性。成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部一個部門的事情，成本控制需要各業(yè)務(wù)部門乃至公司全體成員的參與，因此對內(nèi)作好服務(wù)與監(jiān)督是內(nèi)部管理。萬達集團制度規(guī)范，要求嚴格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經(jīng)常呈現(xiàn)。為此成本部再三強調(diào)服務(wù)的質(zhì)量與服務(wù)的態(tài)度，并對付款的審核、合同的會簽、設(shè)計變更的審批及結(jié)算作出了明文的時效規(guī)定，并按緊急程度進行不同的劃分，對確實在規(guī)定時間內(nèi)完成不了的，及時匯報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)競爭日益激烈，成本管理已成了“萬達”競爭制勝的重要手段。合理控制成本，提高投資效益，在踐中不斷的完善我們的成本管理工作始終是我們努力的目標。

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