萬科集團企業(yè)內部控制分析報告

萬科集團企業(yè)內部控制分析報告

班級：09特會本2班組員：陳雅云、高雨

內部控制的含義一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。

基于對內部控制含義的理解，我們選擇了萬科集團作為這次我們分析的對象，這是一家發(fā)展勢頭良好，內部控制完善的上市公司，可以幫助我們更深刻的企業(yè)內部控制的實際含義。

萬科企業(yè)股份有限公司，股票代碼000002、201*02，深圳證券交易所主板上市，公司成立于1984年5月，是國內首批上市的企業(yè)之一，總部位于深圳市鹽田區(qū)大梅沙環(huán)梅路33號，業(yè)務范圍主要為房地產開發(fā)及物業(yè)管理業(yè)務，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。截止201*年12月31日，公司總資產2156億、201*年銷售金額1082億，銷售面積898萬平方米，業(yè)務覆蓋了以珠三角、長三角、環(huán)渤海和中西部城市經(jīng)濟圈為重點的47個城市。

201*年度,萬科集團參照財政部、中國證監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內部控制應用指引》、《企業(yè)內部控制評價指引》、深圳證券交易所《上市公司內部控制指引》等相關規(guī)定,堅持以風險導向為原則,結合本公司的經(jīng)營管理實際狀況,對公司的內部控制體系進行持續(xù)的改進及優(yōu)化,以適應不斷變化的外部環(huán)境及內部管理的要求。

該公司進一步加強了覆蓋總部、各一線公司及各業(yè)務部門的三級自我評估體系建設,持續(xù)組織總部各專業(yè)部門及各一線公司對內控設計及執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的自我評價,評價內容

涵蓋內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督等要素的具體要求,同時通

過風險檢查、內部審計、監(jiān)事巡查等方式對公司內部控制的設計及運行的效率、效果進行

獨立評價,具體評價結果闡述如下：一內部環(huán)境1.治理結構

該公司按照《公司法》、《證券法》等法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章的要求,建立了規(guī)范的公司治理結構,制定了符合公司發(fā)展的各項規(guī)則和制度,明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權限,形成了科學有效的職責分工和制衡機制。股東大會、董事會、監(jiān)事會分別按其職責行使決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權。股東大會享有法律法規(guī)和公司章程規(guī)定的合法權利,依法行使該公司經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的決定權。董事會對股東大會負責,依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權。董事會建立了審計、薪酬與提名、投資與決策三個專業(yè)委員會,提高董事會運作效率。董事會11名董事中,有4名獨立董事。獨立董事?lián)�任各個專業(yè)委員會的召集人,涉及專業(yè)的事項首先要經(jīng)過專業(yè)委員會通過然后才提交董事會審議,以利于獨立董事更好地發(fā)揮作用。監(jiān)事會對股東大會負責,除了通常的對公司財務和高管履職情況進行檢查監(jiān)督外,還通過組織對一線公司的巡視,加強對各一線公司業(yè)務監(jiān)督。管理層負責組織實施股東大會、董事會決議事項,主持企業(yè)日常經(jīng)營管理工作。該公司堅持與第一大股東及其關聯(lián)企業(yè)在業(yè)務、人員、資產、機構及財務等方面完全分開,保證了公司具有獨立完整的業(yè)務及自主經(jīng)營能力。

2.機構設置及權責分配

該公司結合自身業(yè)務特點和內部控制要求設置內部機構,明確職責權限,將權利與責任落實到各責任單位。

董事會負責內部控制的建立健全和有效實施。董事會下設立審計委員會,審計委員會負責審查企業(yè)內部控制,監(jiān)督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況,指導及協(xié)調內部審計及其他相關事宜等。監(jiān)事會對董事會建立與實施內部控制進行監(jiān)督。管理層負責組織領導企業(yè)內部控制的日常運行。

該公司在內控責任方面明確各一線公司第一負責人為內控第一負責人,落實各一線公司的內控責任,在總部統(tǒng)一的管理框架下,能動地制定內控工作計劃并監(jiān)督落實�？偛考耙痪�公司持續(xù)進行內控宣傳培訓工作,提升各級員工的內控意識、知識和技能。

該公司總部設立財務與內控管理部具體負責組織協(xié)調內部控制的建立、實施及完善等日常工作,通過梳理業(yè)務流程、編制內部控制評估表、內控調查表、調查問卷、專項研討會等,組織總部、各一線公司、各業(yè)務部門進行自我評估及定期檢查,推進內控體系的建立健全。總部各專業(yè)部門及各一線公司均設有內控專員等相關內控管理崗位,負責本單位內部控制的日常管理工作。

3.內部審計

該公司審計監(jiān)察部負責內部審計及內部監(jiān)察工作,通過開展綜合審計、專項審計或專項調查等業(yè)務,評價內部控制設計和執(zhí)行的效率與效果,對公司內部控制設計及運行的有效性進行監(jiān)督檢查,促進公司內控工作質量的持續(xù)改善與提高。對在審計或調查中發(fā)現(xiàn)的內部控制缺陷,依據(jù)缺陷性質按照既定的匯報程序向監(jiān)事會、審計委員會或管理層報告,并督促相關部門采取積極措施予以改進和優(yōu)化。

二風險評估

為促進公司持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展,實現(xiàn)經(jīng)營目標,該公司根據(jù)既定的發(fā)展策略,結合不同發(fā)展階段和業(yè)務拓展情況,全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關信息,及時進行風險評估,動態(tài)進行風險識別和風險分析,并相應調整風險應對策略。

該公司由相關部門負責對經(jīng)濟形勢、產業(yè)政策、市場競爭、資源供給等外部風險因素以及財務狀況、資金狀況、資產管理、運營管理等內部風險因素進行收集研究,并采用定量及定性相結合的方法進行風險分析及評估,為管理層制訂風險應對策略提供依據(jù)。201*年,面對嚴厲的宏觀調控政策、嚴峻的市場形勢及各種新的挑戰(zhàn),該公司著重于提升專業(yè)能力和管理效率,致力改善經(jīng)營質量,促進公司發(fā)展由規(guī)模速度型向質量效益型轉變。報告期內,該公司堅持穩(wěn)健的經(jīng)營策略,發(fā)揮“戰(zhàn)略縱深”優(yōu)勢,綜合運用各種渠道,以合理的價格獲取優(yōu)質的土地資源,“量出為入”進行存貨管理。與此同時,該公司嚴格控制成本,積極開展成本對標,提高集中采購比例,不斷深入推動成本優(yōu)化;加強費用預算管理和監(jiān)督,降低費用水平;并積極拓展融資渠道,應對可能出現(xiàn)的風險,保障各城市和區(qū)域的均衡發(fā)展,持續(xù)提升為股東創(chuàng)造價值的能力。

三控制活動

該公司的主要控制措施包括:1.不相容職務分離控制

該公司在崗位設置前會對各業(yè)務流程中所涉及的不相容職務進行分析、梳理,考慮到不相容職務分離的控制要求,實施相應的分離措施,形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。

2.授權審批控制

該公司各項需審批業(yè)務有明確的審批權限及流程,明確各崗位辦理業(yè)務和事項的權限范圍、審批程序和相應責任。該公司及各一線公司的日常審批業(yè)務通過在信息化平臺上進行自動控制以保證授權審批控制的效率和效果。

3.會計系統(tǒng)控制

該公司嚴格遵照國家統(tǒng)一的會計準則和會計制度,建立了規(guī)范的會計工作秩序,制定了《萬科集團會計管理及核算規(guī)范》及各項具體業(yè)務核算制度,加強公司會計管理,提高會計工作的質量和水平。與此同時,該公司通過不斷加強財務信息系統(tǒng)的建設和完善,財務核算工作全面實現(xiàn)信息化,保證會計信息及資料的真實、完整。

4.財產保護控制

該公司建立了財產日常管理制度和定期清查制度,通過設立臺賬對各項實物資產進行記錄、管理,堅持采取定期盤點以及賬實核對等措施,保障公司財產安全。

5.預算控制

該公司通過編制營運計劃及成本費用預算等實施預算管理控制,明確各責任單位在預算管理中的職責權限,規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序,并通過對營運計劃的動態(tài)管理強化預算約束,評估預算的執(zhí)行效果。

6.運營分析控制

該公司建立了運營情況分析制度,并通過運營管理平臺,實現(xiàn)了對公司運營的信息化管理。公司管理層通過月度經(jīng)營例會、季度經(jīng)營例會、年度經(jīng)營例會、總裁辦公會及其他專項會議等形式,定期不定期開展運營情況分析,及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險并及時調整公司經(jīng)營策略。

7.績效考評控制該公司制定了《萬科集團績效考核管理辦法》以明確規(guī)范績效考核工作,堅持客觀公正、規(guī)范透明、績效導向原則,按期組織季度考核、年度考核,使績效考核結果能為薪酬分配、優(yōu)才甄選與培養(yǎng)、團隊優(yōu)化、薪金福利調整等提供決策依據(jù)。

該公司將上述控制措施在下列主要業(yè)務活動中綜合運用,對各種業(yè)務及事項實施有效控制,促進內部控制有效運行。

四信息與溝通

該公司制定了包括《萬科集團信息管理辦法》、《萬科集團信息保密制度》、《集團總部會議管理規(guī)定》等在內的各項制度,規(guī)范公司內經(jīng)營管理信息傳遞活動。日常經(jīng)營過程中,建立了定期與不定期的業(yè)務與管理快報、專項報告等信息溝通制度,便于全面及時了解公司經(jīng)營管理信息,并通過各種例會、辦公會等方式管理決策,保證公司的有效運作。

該公司致力于信息安全管理體系建設,制定了一系列信息安全方針、策略和制度,以保護公司信息安全。通過持續(xù)運用信息化手段、優(yōu)化信息流程、整合信息系統(tǒng),不斷提高管理決策及運營效力。流程與信息管理部作為信息化工作的執(zhí)行及管理機構,負責公司財務系統(tǒng)、業(yè)務運營系統(tǒng)和辦公管理系統(tǒng)的規(guī)劃、開發(fā)與管理,組織公司各類信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護,在全公司范圍內提供信息系統(tǒng)共享服務。

在與客戶、合作伙伴、投資者和員工關系方面,該公司已建立起較完整透明的溝通渠道,在完善溝通的同時發(fā)揮了對公司管理的監(jiān)督作用。對客戶,公司本著“與客戶一起成長,讓萬科在投訴中完美”的客戶理念,設立了覆蓋總部、地產、物業(yè)的多種投訴溝通渠道,與客戶進行良性互動;對投資者,公司除了通過法定信息披露渠道發(fā)布公司信息外,投資者還可以通過電話、電子郵件、訪問公司網(wǎng)站、直接到訪公司、參與公司組織的網(wǎng)絡路演和見面會等方式了解公司信息,公司建立網(wǎng)絡輔助系統(tǒng)及時響應投資者的各類需求,保證投資者及時了解公司的經(jīng)營動態(tài),通過互動加強對公司的理解和信任;對員工,設立多條內部溝通渠道,保證溝通順暢有效;對合作伙伴,倡導合作共生共贏,保持良好的合關系。

五內部監(jiān)督

該公司已經(jīng)建立起涵蓋總部、區(qū)域、一線三個層面的監(jiān)督檢查體系,通過常規(guī)檢查、專項檢查以及聘請第三方檢查等多種形式對各業(yè)務領域的控制執(zhí)行情況進行評估和督查,有利于提高內控工作質量。該公司設立專門負責受理違反職業(yè)道德行為的陽光網(wǎng),并對外公示,提供多種舉報渠道,鼓勵實名舉報。審計監(jiān)察部履行內部反舞弊職能,開展專項調查,發(fā)揮監(jiān)督作用。監(jiān)事會建立了對各一線公司的巡查機制,通過現(xiàn)場走訪、員工約談等方式,共同促進內控管理水平提高。

六對萬科集團內部控制的評價

該公司已經(jīng)建立起的內部控制體系，在完整性、合規(guī)性、有效性等方面不存在重大缺陷。但由于內部控制固有的局限性、內部環(huán)境以及宏觀環(huán)境、政策法規(guī)持續(xù)變化,可能導致原有控制活動不適用或出現(xiàn)偏差,對此公司應及時進行內部控制體系的補充和完善,為財務報告的真實性、完整性,以及公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供合理保障。

七萬科集團內部控制可能存在的問題

組織結構復雜，容易造成溝通不良，各說各話的局面。在萬科內部，各個結構設置非常完整，但有些結構的職能有所重疊，高層管理部門對本部門擁有指揮權，但對其他部門并不十分了解。

監(jiān)督機制過于廢雜，增加了監(jiān)督成本。萬科設有監(jiān)事會和審計委員會等監(jiān)督部門，成本很高。每隔一段時間對員工的工作進行檢查，讓員工沒有被信任感，從而影響工作積極性，而且檢查工作耗費大量人力、物力及時間，長此以往對公司是一個負擔。

八對萬科集團完善企業(yè)內部控提出的一些建議不斷推動集團內部控制制度的創(chuàng)新。規(guī)范法人治理結構。強化外部監(jiān)督力度。

擴展閱讀：建安公司內部管理情況的調查報告

云盛建安公司內部管理情況調查報告

姓名：胡海濤專業(yè)：建筑職稱：技術員

二00五年十月

目錄

一調查的意義

二調查方式方法

1

三調查內容

四存在問題

五調查建議

六調查結果

云盛建安公司內部管理情況調查報告

一、調查的意義：

近年來，隨著我縣加快了招商引資的步伐，加大了對縣內基礎設施的建設的資金投入，一大批重點工程的建設推動了我縣建設企業(yè)的篷勃發(fā)展。建筑企業(yè)的發(fā)展不僅促進了我縣現(xiàn)代化的建設，也解決了相當數(shù)量民工的就業(yè)問題�？梢哉f：建筑企業(yè)的發(fā)展不僅利縣利民，而且也創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益，但是由于建筑企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，大量的民工不斷地涌入到企業(yè)內部，給企業(yè)的內部管理造成了很大的困難，現(xiàn)行的建筑企業(yè)管理體制已經(jīng)不能適應現(xiàn)代建筑業(yè)發(fā)展的需求，也不適合現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模。因此，現(xiàn)代的建筑企業(yè)必須要對現(xiàn)有的內部管理體制進行改革，以適應現(xiàn)代建筑企業(yè)發(fā)展的需求。

二、調查方式、方法：座談、訪談。三、調查內容

灌云縣云盛建筑安裝工程有限公司（以下簡稱云盛建安公司）或（公司），是我縣一家擁有三級資質的綜合建筑公司，公司屬集體企業(yè)，下設十余個項目經(jīng)理部（每個項目部設一名經(jīng)理）�，F(xiàn)擁有數(shù)百名員工及大量的重型工程機械，目前，我縣范圍內在建的大中型工程有十幾項。我于今年十月上中旬對云盛建安公司的內部管理體制和具體的管理情況進行了調查，并多次與公司的各個管理層人員進行了座談，通過自己的調查和歸類，我認為云盛建安公司的內部管理體制存在著以下方面幾個問題：

四、存在問題

1、工程建設中存在著安全隱患：

在近期工程建設過程中，時常發(fā)生施工坍塌、塔吊倒塌和高處墜落等安全事故。給企業(yè)造成了極大的損失，各建設施工部門“安全生產責任制和規(guī)章制度”還不健全，甚至有的施工部門在發(fā)生工程事故時采取“大事化小、小事化了”的做法.給建設工程施工安全造成了嚴重的隱患。

2、缺乏統(tǒng)一的施工管理

隨著公司規(guī)模不斷地擴大和對外承接工程項目的增多，各項目部

施工隊伍的管理成為一大難題，由于各項目部過度分散，基層管理人員嚴重不足，致使公司缺乏對各項目部統(tǒng)一的經(jīng)營施工、財務管理、隊伍的管理和協(xié)調關系，給公司對外發(fā)展造成了不利的影響。

3、市場占有率較小，難以形成規(guī)模。

目前，我縣在建的各項工程中，云盛建安公司所占有的比例太低，加上縣內各建筑企業(yè)之間的競爭日趨激烈，從而導致公司的經(jīng)營規(guī)模無法進一步擴大，阻礙了公司的發(fā)展。

4、質量管理制度落后，公司信譽降低

無論是公司現(xiàn)在在建或已經(jīng)建成的工程都或我或少地存在著質量上的問題，致使工程建設和使用方對公司信譽的降低，給公司承攬新的工程項目造成了不小的難度。

5、公司施工技術落后，競爭力下降

由于公司各項目部在施工現(xiàn)場管理中，缺乏優(yōu)秀的專業(yè)技術人才，導致在各項“高、大、難、新”的工程施工中仍采取較為落后的施工技術，在遇到技術難關時，更會是手足無措，市場競爭力從而日趨下降。

針對上面的五個主要問題，以及公司的實際情況，結合其它建筑企業(yè)在體制改革中的經(jīng)驗，經(jīng)過自己的分析和研究，提出以下的五點改革的方案和建議。

五、調查建議

1、樹立安全第一觀念，加強安全生產工作

安全一直被當作企業(yè)的頭等大事來抓，而我縣各建筑企業(yè)的安全形勢是嚴峻的，全縣各建設工地上造成較大經(jīng)濟損失和人員傷亡的事故時有發(fā)生，作為公司的管理層，應隨時提醒每一個項目部，每一支工程隊，每一位領導同志都應警醒和反思，切實樹立“安全第一”的觀念，立足防范，強化監(jiān)督，采取強有力的措施，集中精力加強安全生產工作，切實解決安全生產中存在的隱患，防止事故的發(fā)生，公司當前的重點工作是認真開展專項治理工作，以事故多發(fā)和易造成群死群傷的工程項目為重點，集中開展檢查和專項治理工作，是解決安全生產薄弱環(huán)節(jié)和主要問題的有效措施，通過治理，對關鍵程序、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵部位，都要制定安全規(guī)程和驗收規(guī)程，明確各個關鍵崗位

的責任人，逐步使安全工作規(guī)范化、制度化，加強一線人員基本安全知識的培訓，沒有完成基本安全知識教育培訓的從中央到地方必須補訓上崗，抓好事故由來，調查結案的督辦事故原因，沒有查清不放過事故責任，沒有嚴肅處理不放過，廣大職工沒受到教育不放過，防范措施沒有不放過，限期結案加強安全工作的領導，建立上級對下級的監(jiān)督機制，要結合機構改革，建立健全分級管理的安全生產監(jiān)管體系，做到機構人員職能經(jīng)費落實的要求，主要領導對本項目部安全生產全面負責，實行定期下級向上級匯報，上級對下級逐級指導和監(jiān)督的安全生產責任制，并要建立安全生產考核制度，抓好安全生產是公司各級領導干部的頭等大事，要堅決遏制重大、特大事故的發(fā)生，為安全生產打下堅實的基礎，也為工程建設施工提供安全的保障。

2、加強施工管理，統(tǒng)一協(xié)調關系。

公司應把外出施工管理放在重要位置來抓，要實施統(tǒng)一經(jīng)營管理，統(tǒng)一施工管理，統(tǒng)一財務管理，統(tǒng)一隊伍管理，統(tǒng)一協(xié)調關系的“五統(tǒng)一”管理體制，只有這樣，才能使公司真正成為法人實體和市場主體。各項管理制度落到實處，在企業(yè)管理層的帶領下，使全公司的廣大職工手持公司品牌，馳聘在縣內外建筑市場上，形成頗具影響的一支建筑勁旅。

3、強化市場開拓，發(fā)展規(guī)模經(jīng)營

公司內部管理層應采取“站穩(wěn)老市場，開拓新市場，瞄準縣外市場”的經(jīng)營策略，重點抓住“三大機遇”，實施“三大轉移”。一是抓住我縣招商引資大興建設的機遇，加快向大重型工程的轉移，二是抓住我市對外開放的機遇，由縣內向市區(qū)的轉移，三是抓住我省經(jīng)濟向蘇北地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的機遇，向蘇北其他地區(qū)轉移，制定出“誰開發(fā)、誰受益”的政策，最大地激發(fā)大家開拓市場的積極性，初步形成“三大重點、十大項目”的市場占有格局，使公司各項目部不僅能承接到工程，而且要承接到大型工程，重點工程，為公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。

4、狠抓質量管理，重新樹立企業(yè)信譽。

公司應把“抓質量、保優(yōu)質、創(chuàng)名牌、樹信譽”這一理念貫穿到建設生產的全過程，一是要實施目標管理，實施質量終身負責制；二

是大力貫徹ISO9002國際質量體系論證標準，嚴格執(zhí)行公司的質量的手冊、程序文件；三是嚴格把關，強化過程繪制、組織評比競賽活動，四是制定相關的質量獎懲措施，對工程質量優(yōu)秀的項目部給予獎勵，而對于質量要求不合格或達不到設計標準的項目部予以重罰。只要公司承建的工程都能達到優(yōu)質或合格的水平，那么公司的信譽自然也就樹立起來了。

5、堅持科技創(chuàng)新、提升競爭力

公司要科技創(chuàng)新作為發(fā)展的主要方向，努力增強企業(yè)發(fā)展的后勁，著力提升市場競爭力，一是努力優(yōu)化人才資源配置，不斷地溶化人事制度改革和分配政策，大膽地起用一批德才兼?zhèn)涞哪贻p技術人才，營造良好的人才成長環(huán)境，構筑建設人才高地，二是加大設備投入，為了滿足“高、大、難、新”工程項目的施工需要，增強公司的實力，應優(yōu)先籌集一些資金，購買一批新型、重型機械，從而提高機械裝備水平，三是積極開展QC小組活動，成立QC小組，積極開展攻關活動，使新技術新工藝新材料設備能廣泛應用到建筑施工的第一線，四是重視信息工作，公司應設立信息中心，配備專門人員和設備，建立自己的網(wǎng)頁，進入互聯(lián)網(wǎng)，利用現(xiàn)代化傳媒手段，把企業(yè)介紹出去，把信息收集過來，使企業(yè)經(jīng)營管理提高到一個新的水平。

六、調查結果

以上就是我在對云盛建安公司調查過程中所發(fā)現(xiàn)的問題和內部管理制度改革的方案及建議，我認為云盛建安公司的領導層如果重視到現(xiàn)在內部管理所存在的這些問題，尋找改革的途徑，就必須從實踐“三個代表“重要思想的高度出發(fā)，從改革發(fā)展穩(wěn)定的大局出發(fā)，克服困難，集中精力，扎實工作，為公司的改革創(chuàng)造出良好的內部條件，對不適合現(xiàn)代建筑企業(yè)的內部管理制度，要堅決予以改革，只有這樣，公司才能在現(xiàn)代企業(yè)激烈競爭的浪潮中得以生存，發(fā)展，才能迎來更為輝煌燦爛的明天。

(注：因考慮到影響問題，云盛建安公司為化名)

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