精益生產(chǎn)企業(yè)的基本理念

簡(jiǎn)述精益生產(chǎn)企業(yè)的基本理念簡(jiǎn)述精益生產(chǎn)企業(yè)的基本理念

一、致力于真正效率的提高，而不是表面效率的提高1、什么是生產(chǎn)效率？

生產(chǎn)效率是評(píng)價(jià)生產(chǎn)工序效果的尺度。其計(jì)算公式如下：生產(chǎn)效率=實(shí)際產(chǎn)量（合格品）/人數(shù)生產(chǎn)效率=×運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間

表面提高效率與真正提高效率的對(duì)比

需要量（銷售量）為100個(gè)/日表面提高效率100個(gè)/10人→120個(gè)/10人真正提高效率100個(gè)/10人→100個(gè)/9人生產(chǎn)了多于銷售量的產(chǎn)品，不能實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性降低成本，以更少的人員生產(chǎn)了可銷售量產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)反而會(huì)增加成本。性的降低成本。二、運(yùn)轉(zhuǎn)率和可動(dòng)率是不同的概念

1、運(yùn)轉(zhuǎn)率，指按可銷售量生產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)需要對(duì)設(shè)備能力100%運(yùn)轉(zhuǎn)情況下的定時(shí)生產(chǎn)能力的比例。其計(jì)算公式如下：

運(yùn)轉(zhuǎn)率=每班產(chǎn)量（合格品）/每班定時(shí)生產(chǎn)能力×100%

或=每班產(chǎn)量（合格品）/每班定時(shí)作業(yè)時(shí)間/生產(chǎn)線中拖后腿工序時(shí)間×100%或=設(shè)備循環(huán)時(shí)間（MCT）/節(jié)拍時(shí)間（TT）×100%

2、可動(dòng)率指作業(yè)者使用設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，人與設(shè)備可以處于良好運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)的比率�？蓜�(dòng)率經(jīng)常保持在100%是最理想的。其計(jì)算公式如下:可動(dòng)率=生產(chǎn)線的純需要運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間/生產(chǎn)線的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間×100%

或=每小時(shí)的實(shí)際產(chǎn)量（合格品）/每小時(shí)的可能生產(chǎn)量×100%或=CT/工數(shù)（定時(shí)內(nèi)作業(yè)者的平均循環(huán)時(shí)間）×100%或=線CT×每人每小時(shí)產(chǎn)量(合格品)×作業(yè)人數(shù)/3600×100%（注：線CT指生產(chǎn)線中拖后腿作業(yè)者的CT。）

三、提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)的不同概念

①提高效率是通過減少作業(yè)者不必要的動(dòng)作、附帶作業(yè)動(dòng)作等浪費(fèi)，減輕作業(yè)者勞動(dòng)強(qiáng)度，將節(jié)省下來的勞動(dòng)量轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造附加價(jià)值的有效動(dòng)作，從而實(shí)現(xiàn)提高效率。

②強(qiáng)化勞動(dòng)不一定能提高效率，反而可能降低效率。

四、精益生產(chǎn)實(shí)施理念

1、指導(dǎo)核心：為達(dá)到降低成本之目的，最重要的手段是制止“過量生產(chǎn)”，杜絕各種浪費(fèi)，并對(duì)市場(chǎng)需求的變化作出迅速而有效的反應(yīng)。

2、實(shí)施途徑：憑借“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式”而實(shí)現(xiàn)，即在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。3、實(shí)施方式：采用“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織控制方式，即把傳統(tǒng)的“送料制”改為“取料制”，從而有效地制止過量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)定量化。

4、實(shí)施工具：看板管理是“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織控制方式的重要工具。生產(chǎn)需要有關(guān)的產(chǎn)品數(shù)量、種類、生產(chǎn)時(shí)間等信息，均由看板傳遞。

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的技術(shù)支撐體系

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精益生產(chǎn)及其基本理念的研究

摘要:本文對(duì)精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景和構(gòu)成要素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了它的基本理念，并以彼得圣吉的“第五項(xiàng)修煉”為理論依據(jù)，分析出精益生產(chǎn)方式的成敗之因。

關(guān)鍵字：精益生產(chǎn)，JIT生產(chǎn)，自動(dòng)化,看板系統(tǒng)，生產(chǎn)均衡化，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，第五項(xiàng)修煉

Abstract:BasedonanalysisofthedevelopmentandelementsofLeanProduction,thispaperproposesthebasictheoryofLeanProduction.AnddependedonthetheoryoftheFifthDisciplinewrittenbyPeterSenge,itisclarifiedthatthecausesofsuccessorfailureofLeanProduction.

Keywords:LeanProduction(LP),JITProduction,Automation,KANBANSystem,BalancedProduction,StandardOperation,theFifthDiscipline

1．前言

繼美國(guó)福特汽車公司的大量生產(chǎn)方式問世以來，汽車業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)主要是以大量生產(chǎn)方式為主而開展的。然而，得出“大量生產(chǎn)方式并不適合于日本”這個(gè)結(jié)論的日本豐田汽車公司，經(jīng)過多年的摸索和實(shí)踐，創(chuàng)造出了頗有競(jìng)爭(zhēng)力的“豐田生產(chǎn)方式”，繼而發(fā)展成為精益生產(chǎn)（LeanProduction以下簡(jiǎn)稱LP），并引起產(chǎn)業(yè)界的極大關(guān)注和青睞。特別是，日趨激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)所帶來的少量多樣、快速變化的市場(chǎng)需求，更加顯示出精益生產(chǎn)獨(dú)有的魅力。

因此，筆者專門對(duì)“豐田生產(chǎn)方式”乃至LP做了研究，以便找出它的基本理念和成功所在，并從中得到一些啟發(fā)。

本文在對(duì)“豐田生產(chǎn)方式”產(chǎn)生的背景和構(gòu)成要素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了精益生產(chǎn)的基本理念，并通過對(duì)其構(gòu)成要素和基本理念的反思，找出了精益生產(chǎn)中蘊(yùn)藏著的本質(zhì)性的東西和它的主要成敗因素。

2．“豐田生產(chǎn)方式”產(chǎn)生的背景和目的

早在1949年，面對(duì)日本國(guó)內(nèi)的有限市場(chǎng)和企業(yè)間的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，豐田公司面臨了經(jīng)營(yíng)危機(jī)并到趨于破產(chǎn)的地步。于是，豐田公司向銀行提出了援助。與此同時(shí)，銀行要求豐田公司設(shè)立獨(dú)立于豐田制造工廠的銷售公司，并提出按銷售量安排生產(chǎn)的要求。也就是說，按銷售量生產(chǎn)的Just-In-Time（以后簡(jiǎn)稱JIT）生產(chǎn)方式，最早是在第三者（銀行）的要求下，作為企業(yè)的生存條件而提出來的。那么，這時(shí)，豐田公司所面臨的主要解決課題就是，如何在不增加產(chǎn)量的前提下，提高生產(chǎn)率的問題。

然而，當(dāng)時(shí)的豐田公司，其內(nèi)部管理處于一片混亂狀態(tài)。因不能按時(shí)提供必要的零部件，生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，經(jīng)常是到月末集中生產(chǎn)，急趕進(jìn)度。這種月末集中生產(chǎn)的方式不僅導(dǎo)致了庫存及等待的極大浪費(fèi)，而且也導(dǎo)致了質(zhì)量上的不穩(wěn)定。因此，公司就著力于實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。

就是在這樣所有資源都受限制的環(huán)境之中，在必要的時(shí)間，按照必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要產(chǎn)品的JIT思想和它的管理理論應(yīng)運(yùn)而生。JIT的思維方式起源于“顧客根據(jù)所選商品的數(shù)量和時(shí)間來支付金額”的超級(jí)市場(chǎng)運(yùn)作模式。它是將超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)作模式應(yīng)用于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)所需的零部件，在必要的時(shí)間，按必要的數(shù)量提供給必要的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或工序，追求“準(zhǔn)時(shí)（JIT）生產(chǎn)”的一種現(xiàn)場(chǎng)管理技術(shù)。

為了實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)，需要徹底消除生產(chǎn)過程中的所有浪費(fèi)�！柏S田生產(chǎn)方式”把以下7大浪費(fèi)作為持續(xù)改進(jìn)的對(duì)象：（1）過剩生產(chǎn)的浪費(fèi)；（2）等待的浪費(fèi)；（3）運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)；（4）加工過程中的浪費(fèi)；（5）庫存的浪費(fèi)；（6）動(dòng)作的浪費(fèi)；（7）因發(fā)生不良造成的浪費(fèi)。

為了消除上述浪費(fèi)，“豐田生產(chǎn)方式”主要采用的手段有：JIT生產(chǎn)、小批生產(chǎn)、“自動(dòng)化”、TQC和現(xiàn)場(chǎng)改善。其中，JIT生產(chǎn)主要對(duì)消除過剩生產(chǎn)、等待和庫存的浪費(fèi)有效，小批生產(chǎn)主要對(duì)消除庫存的浪費(fèi)非常有效。而“自動(dòng)化”主要用來消除不良、加工及動(dòng)作方面的浪費(fèi)，TQC和現(xiàn)場(chǎng)改善主要用來消除運(yùn)輸、加工、動(dòng)作和不良方面的浪費(fèi)。

3．“豐田生產(chǎn)方式”的兩大支柱及其構(gòu)成要素

3．1“豐田生產(chǎn)方式”的兩大支柱

“豐田生產(chǎn)方式”將“JIT”和“自動(dòng)化”作為徹底消除浪費(fèi)的兩大支柱。這兩者也是“豐田生產(chǎn)方式”的基本原理和思想。即通過“JIT”實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“準(zhǔn)時(shí)化”，而通過“自動(dòng)化”確保質(zhì)量方面的要求。這里特別需要說明的是“自動(dòng)化”概念�！柏S田生產(chǎn)方式”中的“自動(dòng)化”，除了代表“自動(dòng)作業(yè)”功能外，更多地涵蓋“自動(dòng)停止”功能。特別是代表發(fā)生不良時(shí)能“自動(dòng)停止”的一種自律機(jī)制。這里所指的“自動(dòng)停止”絕不僅僅代表機(jī)械方面的“自動(dòng)化”，而且還有人的因素，包括豐田公司采用的“停線（LineStop）”制度。

為實(shí)現(xiàn)JIT和“自動(dòng)化”所要達(dá)到的目的，“豐田生產(chǎn)方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的看板系統(tǒng)；（2）有助于及時(shí)應(yīng)對(duì)需求變化的均衡生產(chǎn)；（3）有助于壓縮生產(chǎn)周期的生產(chǎn)及其準(zhǔn)備時(shí)間的不斷縮短；（4）有助于生產(chǎn)同期化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；（5）有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的設(shè)備布置和多能工制度；（6）有助于提高作業(yè)人員積極性的改善活動(dòng)和提案制度；（7）有助于“自動(dòng)化”效用的目視管理；（8）有助于質(zhì)量控制的“職能化管理”。將上述內(nèi)容概括為所示。

豐田生產(chǎn)方式概要圖

然而，需要指出的是，JIT生產(chǎn)和“自動(dòng)化”機(jī)制之間是相輔相成的。為確保JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)保證提供100%的良品，這自然要借助“自動(dòng)化”機(jī)制的自律作用，通過不斷的現(xiàn)場(chǎng)改善來實(shí)現(xiàn)。而JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，又促使質(zhì)量控制活動(dòng)的不斷深化，同時(shí)也提高了“自動(dòng)化”機(jī)制的效用。這種JIT生產(chǎn)和“自動(dòng)化”機(jī)制之間既相互制約又相互促進(jìn)的互動(dòng)關(guān)系，促使企業(yè)不斷地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善，繼而達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的最終目的。這也是“豐田生產(chǎn)方式”之所以能夠持續(xù)發(fā)展和完善，并進(jìn)一步升華為理論高度-精益生產(chǎn)-的重要因素之一。

3．2“豐田生產(chǎn)方式”的構(gòu)成要素

分析“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)核，其構(gòu)成要素很多，現(xiàn)歸納為所示。從中可以看出，各要素之間存在密不可分的連帶關(guān)系。那么，如何在這樣復(fù)雜的構(gòu)成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不斷改善。在此，重點(diǎn)介紹一下構(gòu)成“豐田生產(chǎn)方式”主流的JIT生產(chǎn)的4個(gè)核心要素。

（1）看板系統(tǒng)

看板系統(tǒng)是豐田公司為了實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)“按時(shí)按量提供所需物品”這個(gè)基本目的而開發(fā)出來的現(xiàn)場(chǎng)信息溝通系統(tǒng)。也就是，為了實(shí)現(xiàn)前后工序、相關(guān)生產(chǎn)線以及協(xié)作企業(yè)之間信息交流的可靠性和一致性，以追求最少庫存或在制品為目的，而采用的目視化看板信息傳達(dá)方法�？窗逑到y(tǒng)是“豐田生產(chǎn)方式”實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的最關(guān)鍵要素。

通過看板系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)三個(gè)目的：一是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和原材料供貨之間信息傳達(dá)渠道的一致化，避免因情報(bào)誤傳產(chǎn)生的缺貨或剩貨；二是根據(jù)顧客（后工序）需求量（生產(chǎn)量）來調(diào)整看板的發(fā)放數(shù)，防止不必要的在制品或庫存；三是實(shí)物與信息的一體化，便于目視管理，并通過對(duì)不必要物流的有效控制，確保定量定位實(shí)物管理的有效性。

那么，如何實(shí)現(xiàn)看板系統(tǒng)的上述目的，在此，以“取貨看板”和“生產(chǎn)指示看板”的流動(dòng)過程為例，介紹一下看板的功能。見所示。

看板主要有三個(gè)功能：一是作業(yè)指示，起信息傳遞的作用。從可以看出，先發(fā)生后工序“取貨看板”的流動(dòng)，然后再發(fā)生前工序“生產(chǎn)指示看板”的流動(dòng)。即后工序按需求量大小，到前工序取貨，而前工序按后工序取走量大小補(bǔ)充生產(chǎn)。這就是說，由后工序取貨保證了“按時(shí)按量生產(chǎn)”，由前工序補(bǔ)充生產(chǎn)保證了中間在制品的最少化。這種由后至前的信息連鎖反應(yīng)，可靠地實(shí)現(xiàn)了信息流和物流的同步化。當(dāng)然，這必須要以“自動(dòng)化”、生產(chǎn)均衡化、小批生產(chǎn)、設(shè)備布置以及多能工制度等要素的相互配套才能實(shí)現(xiàn)。二是實(shí)物管理�？窗搴蛯�(shí)物的一體化，便于對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物的目視管理。三是改善功能。根據(jù)看板的發(fā)放數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)情況，準(zhǔn)確把握現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際狀況，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)并及時(shí)提出改進(jìn)措施。

然而，看板系統(tǒng)只有在遵循以下原則的情況下，方能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。①不良品不轉(zhuǎn)入后工序；②由需要方-后工序-去取貨；③后工序取走多少，前工序生產(chǎn)多少；④生產(chǎn)的均衡化；⑤通過看板只能對(duì)計(jì)劃進(jìn)行微調(diào)整；⑥工序的安定化和合理化。

（2）生產(chǎn)均衡化

為了遵循“后工序取走多少，前工序生產(chǎn)多少”的原則，所有工序都必須擁有確保按時(shí)按量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備和人力。然而，如果后工序取走物品的時(shí)間和數(shù)量總是浮動(dòng)比較大的話，前工序自然會(huì)出現(xiàn)因生產(chǎn)能力不平衡造成的浪費(fèi)現(xiàn)象，而且也有可能出現(xiàn)，為滿足后工序要求，有余力時(shí)，進(jìn)行過剩生產(chǎn)的現(xiàn)象，這自然違背了“按后工序取走量進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)”的原則。而且，依此類推繼續(xù)向前工序連帶反應(yīng)，將會(huì)導(dǎo)致惡循環(huán)。因此，從最終生產(chǎn)線開始，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化，確保所有相關(guān)作業(yè)的負(fù)荷平衡，這也是實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)最基本的前提。

生產(chǎn)均衡化過程包括大批生產(chǎn)、平均生產(chǎn)、多循環(huán)生產(chǎn)和均衡生產(chǎn)等四個(gè)過程（參見所示）。

可見，均衡化生產(chǎn)最終要達(dá)到的目的是，追求1件1批，最終實(shí)現(xiàn)完全按市場(chǎng)需求按時(shí)按量生產(chǎn)的運(yùn)作模式。

通過生產(chǎn)均衡化，同時(shí)也能達(dá)到以下目的：①防止發(fā)生作業(yè)停滯現(xiàn)象；②縮小零部件需要量的變化范圍；③不僅生產(chǎn)計(jì)劃的變更比較容易，而且現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)對(duì)計(jì)劃變更的能力也比較強(qiáng)；④包括最原始材料生產(chǎn)線在內(nèi)的整個(gè)生產(chǎn)連環(huán)系統(tǒng)，都可以用同樣的思路制作“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，便于管理。

（3）小批生產(chǎn)

如前所述，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化的關(guān)鍵是生產(chǎn)批的最小化，即最終達(dá)到1件1批。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，人們總有一種一次生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間具有相對(duì)固定的想法，因此，總是力求通過增加批量來減小分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品里的生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間即生產(chǎn)準(zhǔn)備切換費(fèi)用。

然而，JIT生產(chǎn)要求快速應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境。而1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期（LeadTime）越短，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力就會(huì)越強(qiáng)。因此，JIT生產(chǎn)方式非常關(guān)注1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期的縮短。在此，我們舉例說明。假設(shè)1次作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間為1小時(shí)，單位產(chǎn)品加工時(shí)間為1分鐘，生產(chǎn)批量為3000個(gè)單位。這時(shí)，這一批產(chǎn)品總的作業(yè)時(shí)間為：1小時(shí)+1分*3000/60=51小時(shí)。即批生產(chǎn)提前期為51小時(shí)。而如果壓縮作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間1/10即6分鐘，生產(chǎn)批量也減小1/10即300個(gè)單位。此時(shí)，盡管生產(chǎn)3000個(gè)單位產(chǎn)品的總作業(yè)時(shí)間仍然是：（6分+1分*300）*10=51小時(shí)。但在不增加任何負(fù)荷的情況下，分10次循環(huán)生產(chǎn)的結(jié)果，大大提高了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的能力。這就是，為什么JIT生產(chǎn)追求小批化，關(guān)注生產(chǎn)提前期，關(guān)注生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間的主要原因。

那么，如何縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間，在此，用和說明之。說明了生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間的構(gòu)成、分類和時(shí)間序列結(jié)構(gòu)。說明了縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間的分階段改善過程。

（4）設(shè)備布置和多能工制度

JIT生產(chǎn)又一個(gè)重要的要素是，隨著需求量的變化，作業(yè)人員可調(diào)整。在豐田生產(chǎn)方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原來由人來做的作業(yè)用機(jī)器來代替的過程，這只是減少了體力，人數(shù)并沒有減少。省人化是指通過調(diào)整設(shè)備與人之間的合理配合，減少人員數(shù)，但是浪費(fèi)的動(dòng)作并沒有徹底消除。比如：通過1人看管多臺(tái)機(jī)器來減少人員數(shù)。而在少人化概念中，除了單純的人員減少外，更多含有根據(jù)需求變動(dòng)能調(diào)整人員數(shù)的非定員制概念。因此，JIT生產(chǎn)關(guān)注的是少人化，從而避免由需求的浮動(dòng)帶來的人力上的浪費(fèi)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了實(shí)現(xiàn)少人化，需要具備三個(gè)條件：①有利于調(diào)整人力的設(shè)備布置形式；②培養(yǎng)多能工；③“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的不斷優(yōu)化。在JIT生產(chǎn)中，有利于少人化的設(shè)備布置形式主要有U字型設(shè)備布置，而為了充分發(fā)揮U字型布置形式的優(yōu)勢(shì)，必須要求作業(yè)人員能夠操作多種作業(yè)。并通過不斷的改善活動(dòng)，優(yōu)化“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的不斷變化。

這里，特別說明一下“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的概念。在豐田生產(chǎn)方式中，將生產(chǎn)三要素人、物、設(shè)備的有效結(jié)合過程稱為作業(yè)組合，而將組合結(jié)果稱為“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”（參見所示）。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有三個(gè)要素：生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品�！皹�(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的制作需要注意以下三點(diǎn)：一是以人的動(dòng)作為主；二是重復(fù)性作業(yè)為研究對(duì)象；三是由現(xiàn)場(chǎng)管理者親自制作，注重實(shí)效。“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”制作的主要目的有兩點(diǎn)：一是確保作業(yè)的穩(wěn)定；二是為了作業(yè)的改善。因此，制作的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”如果實(shí)現(xiàn)不了上述目的，就如同廢紙，毫無存在價(jià)值。

另外，需要指出的是，JIT生產(chǎn)方式的有效實(shí)施必須要以5S（整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣化）為基本條件，徹底實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理的目視化。

圖6生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間分階段改善圖

<圖7>標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表（案例）

4．精益生產(chǎn)的基本理念

“豐田生產(chǎn)方式”歷經(jīng)幾十年的發(fā)展和完善，已上升到理論高度的精益生產(chǎn)，并形成特色化的現(xiàn)場(chǎng)管理體系。其基本理念可概括為以下幾點(diǎn)。

（1）“利潤(rùn)源泉”理念

精益生產(chǎn)關(guān)注通過不斷地降低成本來提高利潤(rùn)。它的觀點(diǎn)是利潤(rùn)的源泉在于制造過程和方法。因制造過程和方法的不同，產(chǎn)生的成本會(huì)大不相同。售價(jià)=成本+利潤(rùn)的“成本主義”思想已不能立足于競(jìng)爭(zhēng)激烈

的當(dāng)今市場(chǎng)，應(yīng)樹立利潤(rùn)=售價(jià)-成本的“售價(jià)主義”觀念，通過不斷的現(xiàn)場(chǎng)以及業(yè)務(wù)改善，降低產(chǎn)品成本，確保企業(yè)利潤(rùn)。

另外，精益生產(chǎn)方式的“利潤(rùn)源泉”理念也反映在評(píng)價(jià)尺度的使用方面。精益生產(chǎn)方式主張一切以“經(jīng)濟(jì)性”作為判斷基準(zhǔn)。強(qiáng)調(diào)高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是為了降低成本，不能造成將提高效率作為追求目標(biāo)的錯(cuò)誤導(dǎo)向。比如：就設(shè)備“稼動(dòng)率”而言，按傳統(tǒng)的“稼動(dòng)率”定義大都是以該設(shè)備一天的實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)量，除以該設(shè)備一天的最大生產(chǎn)能量所得的百分比，來表示設(shè)備運(yùn)用效率的成果。其結(jié)果，導(dǎo)致了不顧需求的增產(chǎn)現(xiàn)象。然而，在精益生產(chǎn)方式中，“稼動(dòng)率”是指設(shè)備在所能提供的時(shí)間內(nèi)為了創(chuàng)造價(jià)值而占用的時(shí)間所占的比重。因此，即使設(shè)備一直在運(yùn)轉(zhuǎn)，但如果運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果不能創(chuàng)造價(jià)值（比如：生產(chǎn)的產(chǎn)品沒賣出去），那么，其“稼動(dòng)率”仍然為零。這種用實(shí)效來評(píng)價(jià)設(shè)備“稼動(dòng)率”的方法，有助于引導(dǎo)大家去思考企業(yè)“利潤(rùn)源泉”的真正含義。

(2)“暴露問題”理念

精益生產(chǎn)方式非常強(qiáng)調(diào)問題的再現(xiàn)化。即將潛伏著的問題點(diǎn)全都暴露出來，以便進(jìn)一步改善。其中采用的手段主要包括：不許過剩生產(chǎn)，追求零庫存，目視管理，停線制度等。過剩生產(chǎn)和庫存的浪費(fèi)與其他浪費(fèi)是有本質(zhì)性區(qū)別的。因?yàn)檫@兩者浪費(fèi)因埋沒其他真正的問題點(diǎn)，會(huì)阻礙對(duì)問題的實(shí)質(zhì)性改善。比如：本因業(yè)務(wù)流程以及協(xié)調(diào)機(jī)制設(shè)計(jì)的不合理，出現(xiàn)一些作業(yè)或業(yè)務(wù)的停滯等待現(xiàn)象。這時(shí)，如果為了避免停滯等待的浪費(fèi)進(jìn)行過剩生產(chǎn)的話，反而把因業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)不合理而造成的真正問題點(diǎn)給掩蓋起來。另外，還有庫存問題。庫存就像水庫中的水平面，水位下的石頭是里面的問題：生產(chǎn)率低、機(jī)器出故障、生產(chǎn)線不平衡、反復(fù)出現(xiàn)廢品、工藝問題、團(tuán)隊(duì)合作問題、維修問題以及生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)等。這些問題在庫存水位高的時(shí)候，一下子就埋在河底下，什么都看不見了。也就是庫存的高水位將掩蓋你所有的問題。因此，不許過剩生產(chǎn)和追求零庫存是精益生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)問題再現(xiàn)化的最有力的手段。

（3）“遵守標(biāo)準(zhǔn)”理念

標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)是確保任何一個(gè)團(tuán)體、任何一個(gè)系統(tǒng)有效運(yùn)作并持續(xù)改進(jìn)的最基本的前提條件。然而，在實(shí)際操作中總有一些不盡人意的地方。其中，最主要的原因有兩點(diǎn)：一是制定的標(biāo)準(zhǔn)本身脫離實(shí)際；二是實(shí)際操作者對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解不夠。為此，精益生產(chǎn)方式特推出“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”制度。并要求“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”必須由現(xiàn)場(chǎng)直接管理者親自制作，確保“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的可行性和實(shí)效性。同時(shí)，要求現(xiàn)場(chǎng)管理者具備以下5個(gè)方面的素質(zhì)：①業(yè)務(wù)素質(zhì)（掌握材料、設(shè)備、工藝、作業(yè)方法等方面的技術(shù)及其相關(guān)知識(shí)）；②職責(zé)方面（為盡管理職責(zé)，要求掌握有關(guān)企業(yè)方針/目標(biāo)、生產(chǎn)計(jì)劃、安全規(guī)則以及業(yè)務(wù)處理等方面的相關(guān)知識(shí)）；③改善技術(shù)（掌握不斷研究作業(yè)內(nèi)容，消除浪費(fèi)所需的知識(shí)）；④育人技術(shù)（掌握有效培養(yǎng)多能工的技巧）；⑤組織領(lǐng)導(dǎo)能力（能充分調(diào)動(dòng)所屬人員積極性的技巧）�！皹�(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的制作程序見所示。

<圖8>標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制作程序圖

（4）“以現(xiàn)場(chǎng)為主”的理念

精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)是一個(gè)有機(jī)體，絕不能將現(xiàn)場(chǎng)看成是將“腦”托付給管理部門，而只有“手腳”的場(chǎng)所。管理部門不能成為現(xiàn)場(chǎng)的“指揮官”，應(yīng)以“提供服務(wù)”的姿態(tài)，扶持現(xiàn)場(chǎng)，并充分挖掘現(xiàn)場(chǎng)的潛能，建立現(xiàn)場(chǎng)的自律機(jī)制，使現(xiàn)場(chǎng)真正處于“主人公”的位置。應(yīng)該知道，再完整的數(shù)據(jù)也很難將現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際狀況完全反映出來，而且數(shù)據(jù)本身又有滯后性，因此，遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)的管理者是很難及時(shí)準(zhǔn)確地把握問題，采取措施，提出改進(jìn)。只有親臨現(xiàn)場(chǎng)才能真正掌握第一手資料，這就是，“百聞不如一見，百觀不如一行”的真理所在。另外，有效于現(xiàn)場(chǎng)管理的可視化看板系統(tǒng)和立足于現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作的均衡化生產(chǎn)，以及與協(xié)作企業(yè)的長(zhǎng)期合作關(guān)系，都充分反映出精益生產(chǎn)方式“以現(xiàn)場(chǎng)為主”的基本理念。

（5）“持續(xù)改善”理念

精益生產(chǎn)方式有十項(xiàng)改善精神守則：①拋棄固有的舊觀念；②不去找不能做的理由，而去想能做的方法；③學(xué)會(huì)否定現(xiàn)狀；④不等十全十美，有五成把握就可動(dòng)手；⑤打開心胸，吸納不同的意見；⑥改善要靠智慧并非金錢；⑦不遇問題，不出智慧；⑧打破沙鍋問到底，找出問題的癥結(jié)；⑨三個(gè)臭皮匠，勝過一個(gè)諸葛亮；⑩改善永無止境。

這樣，通過不斷的改善，最終實(shí)現(xiàn)“集小變以成大變，化不可能為可能”的目的。

另外，特別需要指出的是，精益生產(chǎn)方式持續(xù)改善活動(dòng)之所以能得到如此的深化主要應(yīng)歸功于“JIT生產(chǎn)”和“自動(dòng)化”兩者之間即相互制約又相互促進(jìn)的協(xié)調(diào)機(jī)制有效運(yùn)作的結(jié)果。也就是說，“JIT生產(chǎn)”和“自動(dòng)化”這兩種制度的徹底落實(shí)，促使所有相關(guān)要素不得不致力于進(jìn)行持續(xù)的改善。

（6）“人本化”理念

精益生產(chǎn)的“人本化”理念主要反映在“多能工制度”上。在以往大量生產(chǎn)的時(shí)代，為追求高產(chǎn)量，就將作業(yè)徹底地細(xì)分化。例如：擰螺絲的作業(yè)員，每天的工作就是固定擰那幾個(gè)螺絲；做鞋子工廠的某個(gè)工人，每天僅做右邊的鞋子，做了十年，可是有一天要他去做左邊的鞋子，卻不會(huì)做。類似這種機(jī)械似單純化的工作，連續(xù)作了五年、十年之后，每一個(gè)人都是重復(fù)在做同樣的工作，難道不會(huì)感到厭倦嗎？但是，為了一家的生活，雖然不滿意但也不得不做下去，可以說是失去了人性的尊嚴(yán)。那么，如果又過分尊重人性的尊嚴(yán)又會(huì)怎么樣呢？讓每一位作業(yè)員都隨心所欲去做他喜歡的工作，按照他自己喜歡的模式去工作，不但生產(chǎn)率低落，同時(shí)又會(huì)增長(zhǎng)個(gè)人主義的氣氛，破壞團(tuán)隊(duì)合作的精神，使整個(gè)工廠的管理困難增加，從而使公司失去競(jìng)爭(zhēng)力，走向倒閉之路。所以，提升生產(chǎn)率和尊重人性的尊嚴(yán)，似乎是一個(gè)兩難的問題，然而，精益生產(chǎn)方式的“多能工制度”，卻使這一個(gè)難題得以解決。

另外，精益生產(chǎn)方式中的提案制度，自主管理活動(dòng)以及“少人化”過程減少人員時(shí)，從優(yōu)秀人員中減少等制度，都是“人本化”理念的具體表現(xiàn)。

（7）“團(tuán)隊(duì)”理念

精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)就如同音樂，有旋律（物流）、有節(jié)拍（均衡生產(chǎn)）、還有相互之間的和諧（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)），而這些是要靠一支訓(xùn)練有素、協(xié)調(diào)一致的樂隊(duì)（團(tuán)隊(duì)）來保證的。精益生產(chǎn)方式的“團(tuán)隊(duì)”理念主要反映在有利于相助的設(shè)備布置形式、設(shè)立“接棒區(qū)”、“自主研究會(huì)”、與協(xié)作企業(yè)的長(zhǎng)期合作關(guān)系以及追求全體效率等方面。

（8）“職能化”理念

精益生產(chǎn)方式的“職能化”理念主要反映在“不良品不轉(zhuǎn)入后工序”原則的落實(shí)。確�！傲计贰保�這是生產(chǎn)活動(dòng)的首要條件，任何要素也不能作為輕視質(zhì)量的理由，否則就是“本末倒置”。精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)檢驗(yàn)是一種不創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，檢驗(yàn)活動(dòng)的最終目的是為了消除不良，并非是挑選不良。因此，無論什么時(shí)候都要求由造成不良的部門或人員自己負(fù)責(zé)返修或返工，其目的就是為了找出真正的原因，徹底消除不良。這種明確目的，各盡其職的要求就是精益生產(chǎn)方式“職能化”理念的具體表現(xiàn)。

5．精益生產(chǎn)方式的成敗因素

從豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成要素和精益生產(chǎn)的基本理念，不難悟出它們的最大成功在于以“系統(tǒng)思考”方式，力求把握“第五項(xiàng)修煉”中所說的“結(jié)構(gòu)性互動(dòng)關(guān)系”（參見所示），并通過抓住每一環(huán)節(jié)的“高杠桿解”，有效調(diào)節(jié)“成長(zhǎng)上限”結(jié)構(gòu)中的“限制因素”，而避免“舍本逐末”結(jié)構(gòu)中“癥狀解”的副作用。對(duì)此，我們可以舉例說明。為了實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)，最容易發(fā)生的“癥狀解”是增加庫存，然而豐田生產(chǎn)方式通過看板系統(tǒng)、不許過剩生產(chǎn)以及“自動(dòng)化”自律機(jī)制的合理應(yīng)用，不僅避免了庫存的不斷增大，反而促使了庫存的不斷減少。另外，對(duì)準(zhǔn)時(shí)交貨系統(tǒng)而言，有一個(gè)“成長(zhǎng)上限”環(huán)路的“限制因素”是制造商和供應(yīng)商之間對(duì)供應(yīng)渠道的不同意見。對(duì)此，豐田生產(chǎn)方式通過生產(chǎn)均衡化、與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期合作以及“團(tuán)隊(duì)”理念，有效調(diào)節(jié)了其中的“限制因素”。還有，為了解決現(xiàn)場(chǎng)管理的“成長(zhǎng)上限”之一：“難以實(shí)現(xiàn)信息暢通”問題。豐田生產(chǎn)方式特別開發(fā)出了有效于現(xiàn)場(chǎng)的“看板信息系統(tǒng)”以及“目視化管理”方法（包括5S，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，LOB效率自動(dòng)分析系統(tǒng)等）。

另外，特別值得關(guān)注的是精益生產(chǎn)方式的“持續(xù)改善”理念和兩大支柱：JIT生產(chǎn)和“自動(dòng)化”的互動(dòng)關(guān)系。“持續(xù)改善”意味著需要持續(xù)的學(xué)習(xí)，而JIT生產(chǎn)和“自動(dòng)化”的互動(dòng)關(guān)系克服了學(xué)習(xí)的智障，促使改善的不斷深化，從而保證精益生產(chǎn)的不斷發(fā)展和成長(zhǎng)。

總之，如果說“第五項(xiàng)修煉”的出版是“學(xué)習(xí)型組織”已經(jīng)被發(fā)明了的象征，那么，豐田生產(chǎn)方式的成功是否可以說“學(xué)習(xí)型組織”在現(xiàn)場(chǎng)管理上得到了創(chuàng)新。

那么，為什么精益生產(chǎn)方式在不同的現(xiàn)場(chǎng)帶來的效果完全不同呢？筆者認(rèn)為，最主要的原因是沒有把握好“成長(zhǎng)與投資不足”結(jié)構(gòu)和“目標(biāo)侵蝕”結(jié)構(gòu)的互動(dòng)關(guān)系，從而受到“限制因素”和“癥狀解”的不利影響。比如：精益生產(chǎn)方式的成長(zhǎng)最主要靠的是“持續(xù)的改善”，然而如果沒有認(rèn)知持續(xù)改善所需的環(huán)境或投資需求，那么自然會(huì)出現(xiàn)“成長(zhǎng)與投資不足”結(jié)構(gòu)環(huán)的負(fù)面效應(yīng)，繼而又產(chǎn)生降低目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和愿景來減小差距的“目標(biāo)侵蝕”結(jié)構(gòu)環(huán)現(xiàn)象。

因此，精益生產(chǎn)方式的成敗關(guān)鍵在于把握好所處系統(tǒng)的“結(jié)構(gòu)性互動(dòng)關(guān)系”，處理好“癥狀解”和“根本解”之間的關(guān)系，以“持續(xù)改善”為基本理念，不斷自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，創(chuàng)建持續(xù)學(xué)習(xí)型組織，才能獲得最后的成功。

6．尾言

本論文的研究目的主要有二：一是窺視精益生產(chǎn)方式的內(nèi)核，以便找出其中的精髓；二是探索企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)背后的“結(jié)構(gòu)性互動(dòng)關(guān)系”，以便尋求更加有效的現(xiàn)場(chǎng)管理方法。限于篇幅本論文未能對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行更深層次的論述，筆者愿陸續(xù)將相關(guān)內(nèi)容奉獻(xiàn)給大家以便共同探討。

主要參考文獻(xiàn)：

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