醫(yī)藥營銷地區(qū)經(jīng)理實(shí)務(wù)

醫(yī)藥營銷地區(qū)經(jīng)理實(shí)務(wù)

內(nèi)容簡介

《醫(yī)藥營銷地區(qū)經(jīng)理實(shí)務(wù)》分29個(gè)章節(jié),全面介紹了地區(qū)經(jīng)理在管理和營銷活動(dòng)中必備的知識、技能、態(tài)度和方法,并對如何成為卓越的管理者提出了若干操作性很強(qiáng)的建議。《醫(yī)藥營銷地區(qū)經(jīng)理實(shí)務(wù)》是國內(nèi)第一本系統(tǒng)指導(dǎo)醫(yī)藥企業(yè)地區(qū)經(jīng)理工作和自學(xué)的著述,不僅實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng),而且語言生動(dòng),是每位地區(qū)經(jīng)理的必備書目。

作者簡介

上官萬平，祖籍陜西扶風(fēng)，醫(yī)師，工商管理碩士�，F(xiàn)任上海官醫(yī)藥企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理。職業(yè)生涯：兒科醫(yī)生、珠海麗珠營銷公司業(yè)務(wù)員、失靈荷雅醫(yī)藥代表、羅氏地區(qū)主管、泰德公司地區(qū)經(jīng)理、眾康公司執(zhí)行總經(jīng)理等。

編輯推薦

《醫(yī)藥營銷地區(qū)經(jīng)理實(shí)務(wù)》對指導(dǎo)地區(qū)主管、大區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、銷售總監(jiān)等醫(yī)藥企業(yè)管理人員的工作也具有很高的價(jià)值。對有志從事管理工作的醫(yī)藥代表,《醫(yī)藥營銷地區(qū)經(jīng)理實(shí)務(wù)》將使你更快地邁向成功。

目錄

第1章管理思想和理論發(fā)展簡史一、管理思想和理論在中國二、管理思想和理論在西方三、啟示

第2章創(chuàng)造卓越企業(yè)一、什么樣的企業(yè)算卓越二、卓越企業(yè)的成長過程第3章職業(yè)經(jīng)理人一、職業(yè)經(jīng)理人的基本素質(zhì)二、職業(yè)經(jīng)理人的四種能力三、職業(yè)經(jīng)理人的角色定位四、職業(yè)經(jīng)理人的行為道德規(guī)范五、職業(yè)經(jīng)理人常犯的八種錯(cuò)誤第4章醫(yī)藥銷售經(jīng)理一、銷售部的職能

二、銷售部經(jīng)理的職能、職責(zé)和權(quán)限三、地區(qū)經(jīng)理的管理角色四、地區(qū)經(jīng)理的四大職能五、銷售經(jīng)理的技能六、地區(qū)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型七、與其他部門建立良好工作關(guān)系八、“二手經(jīng)理”怎么做

九、避免做四種類型的銷售經(jīng)理十、論授權(quán)之道

十一、對新任銷售經(jīng)理的幾點(diǎn)建議十二、銷售經(jīng)理的自我調(diào)節(jié)第5章最成功的地區(qū)經(jīng)理一、視上司如客戶

二、“上司管理”的10項(xiàng)基本原則三、與上司沖突的處理四、視員工如客戶五、展示影響力

六、距離感與權(quán)威的樹立七、細(xì)節(jié)助人八、細(xì)節(jié)毀人

九、養(yǎng)成良好的作風(fēng)和習(xí)慣十、給成功經(jīng)理的80條建議第6章地區(qū)經(jīng)理必備知識一、營銷觀念的動(dòng)態(tài)發(fā)展二、STP營銷過程三、4P營銷組合四、4C理論五、4R理論

六、產(chǎn)品生命周期(PLC)七、團(tuán)隊(duì)的組建與發(fā)展八、醫(yī)院微觀市場營銷九、其他營銷觀念十、張瑞敏管理箴言50句第7章STP營銷

一、市場細(xì)(Segmenting)二、市場優(yōu)選(targeting)三、定位(Positioning)第8章關(guān)系營銷一、關(guān)系營銷的理性思辨二、關(guān)系營銷的基本模式三、關(guān)系營銷的價(jià)值測定四、客戶市場關(guān)系營銷五、關(guān)系營銷的具體措施第9章人力資源管理一、人力資源管理學(xué)發(fā)展簡史二、人力資源管理工作的思維方法三、人力資源的幾個(gè)特性

四、提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實(shí)踐五、培訓(xùn)六、激勵(lì)機(jī)制

七、對人力資源管理的置疑八、人力資源管理“七忌”九、營造雇員滿意的企業(yè)文化十、你是否正在剝奪醫(yī)藥代表的成就感第10章績效管理一、實(shí)行績效管理的好處二、績效管理的實(shí)施過程三、績效管理的缺點(diǎn)四、績效管理的四大“癥結(jié)”五、績效管理的五個(gè)原則六、績效管理的10點(diǎn)重要提示七、關(guān)于績效工資的爭議第11章目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理概述二、目標(biāo)管理存在的缺陷第12章客戶關(guān)系管理一、CRM體系簡介

二、是不是要服務(wù)所有的客戶三、客戶分類

四、找出你的獲利客戶五、預(yù)防客戶流失六、鞏固老客戶

七、客戶服務(wù)是營銷的延伸八、客戶資源姓“公”還是姓“私”第13章大客戶管理第14章經(jīng)銷商管理202第15章時(shí)間管理

第16章醫(yī)藥營銷中的風(fēng)險(xiǎn)及其預(yù)防第17章溝通

第18章問題解決之道第19章醫(yī)藥代表招聘第20章醫(yī)藥代表管理第21章醫(yī)藥代表激勵(lì)第22章培訓(xùn)第23章銷售輔導(dǎo)第24章追蹤與監(jiān)控第25章銷售例會第26章挫折心理及其矯正第27章職業(yè)生涯設(shè)計(jì)第28章營銷計(jì)劃編寫提綱第29章企業(yè)計(jì)劃書的編寫參考書目

擴(kuò)展閱讀：經(jīng)理實(shí)務(wù)

經(jīng)理實(shí)務(wù)

經(jīng)理實(shí)務(wù)

專輯三溝通的過程如何傾聽如何傾聽指示如何做記錄如何傳達(dá)指示如何提問

適合絕大多數(shù)情境的6個(gè)問題成為更有效溝通者的8個(gè)辦法理解他人的10個(gè)關(guān)鍵因素阻礙理解的6只攔路虎總結(jié)

專輯二如何溝通主管的職能

如何與管理層進(jìn)行溝通與管理層進(jìn)行溝通的5條原則

如何在有高級人員出席會議的中收效最大建構(gòu)部門內(nèi)部的溝通體制

如何確保你的溝通和信息網(wǎng)絡(luò)通暢專輯一如何成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者好的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的7條素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者與老板的區(qū)別糟糕領(lǐng)導(dǎo)者的種種表現(xiàn)新任主管常犯的6個(gè)錯(cuò)誤

老主管常犯的5個(gè)錯(cuò)誤如何發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神如何建立威信如何對待權(quán)力為什么要放權(quán)？如何分配任務(wù)如何保持工作質(zhì)量發(fā)生問題時(shí)怎么辦？如何成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者小結(jié)

老板們用人過失種種委派工作的秘訣

老板，你會投資企業(yè)內(nèi)訓(xùn)嗎？管理人士的雙重身份時(shí)間管理的四十項(xiàng)原則重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)會談桌上見功夫如何治療會議病

如何利用外界的培訓(xùn)課程稱贊的藝術(shù)

事情的輕重與緩急孰為緊要？如何設(shè)定目標(biāo)

如何傾聽

每個(gè)人都知道如何傾聽，對嗎?如果傾聽真的是一種與生俱來的能力，如同吃飯和飲水，那么為什么我們不能獲得其他人告訴我們的大多數(shù)信息?為什么我

們在交談中經(jīng)常走神，以至于對別人所提供的信息只留下一個(gè)模糊的印象?這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人并不把傾聽視為一種必須經(jīng)過后天培養(yǎng)才能獲得的技能。傾聽對于大多普通人來說可能不算重要，但對主管來說卻是必不可少的。你可以通過實(shí)踐來獲得傾聽技能，下面的內(nèi)容給你提供了一些有益的指導(dǎo)。1．以獲得信息為目的進(jìn)行每一次交談，接受并理解別人向你傳遞的信息。交談結(jié)束時(shí)，問問你自己：“這個(gè)人或這些人到底打算告訴我什么內(nèi)容?”2．用身體語言表示你對別人的信息感興趣。身體向前傾，保持目光接觸，集中注意力，不要讓自己因外界干擾而分心。這些動(dòng)作和態(tài)度會鼓勵(lì)說話人“無拘無束地暢談”。

3．通過提問澄清內(nèi)容，但也不要問太多的問題，以至于打斷了說話人的思路。根據(jù)你的理解用自己的話復(fù)述信息，看看說話人是否認(rèn)可你的解釋。4．別人說的時(shí)候不要去想自己下一步該說什么，或?qū)ふ乙粋�(gè)空隙自己可以“插話”。要集中注意力于說話人所說的內(nèi)容。

5．做記錄以備日后參考，但僅僅記下來說話人的重點(diǎn)內(nèi)容。過多地做記錄反而會分散精力，阻礙你獲得后面的信息。

6．尋找一個(gè)最佳點(diǎn)來看和聽。在會議中，你所坐的位置尤其重要。你需要聽到別人所說的內(nèi)容，還要保證獲得會議中發(fā)送的所有書面材料。

7．探究信息的實(shí)質(zhì)。這種技能需要大量的實(shí)踐練習(xí)，它要求對眾多的材料進(jìn)行心理篩選，以了解說話者想表達(dá)的真正意圖。

8．觀察說話者的態(tài)度舉止和演講風(fēng)格。這一信息對說話者來說有多重要7他是否有情感上的投入?

9．交談結(jié)束后，在自己心里對所得到的信息作個(gè)總結(jié)。

10．與各種水平的人和群體交談時(shí)，練習(xí)前面提到的每項(xiàng)建議，你會成為公司中消息最靈通的主管。如何傾聽指示

主管的任務(wù)是從高層管理者那里獲得指示，并把它傳達(dá)給基層員工。因此，理解指示的能力是主管所必須擁有的第一重要技能。沒有比理解錯(cuò)了指示，并把這一誤解了管理層意圖的指示傳達(dá)給下級更狼狽的了(這也使自己的職位受到威脅)。

要想第一時(shí)間獲得正確的指示，必須經(jīng)過堅(jiān)持不懈的練習(xí)。下面提供一些具體作法：1．學(xué)會如何傾聽。根據(jù)本章前面所提供的傾聽建議進(jìn)行練習(xí)。2．對指示態(tài)度積極。采取“能夠做”的態(tài)度。

3．在接受指示時(shí)作記錄。保留這份記錄，以備以后用得到。4．仔細(xì)詢問自己不理解的所有要點(diǎn)和內(nèi)容。

5．在循序漸進(jìn)的基礎(chǔ)上，復(fù)述你對指示的理解。

6．如果指示本身很模糊或表達(dá)的不清楚，則可能說明管理者對他所要求的內(nèi)容也缺乏明確的認(rèn)識，這種情境在企業(yè)中時(shí)有發(fā)生。主管有責(zé)任進(jìn)一步探討和詢問，以使管理層清楚闡釋自己的意圖。

7．當(dāng)涉及到如何具體操作時(shí)，不要害伯提出反對意見。但同時(shí)也要保證提供你的建議方案。

8．當(dāng)高層管理者口頭傳達(dá)指示時(shí)，把你自己對這一指示的理解記錄下來，并通過書面?zhèn)渫�錄向管理者發(fā)回你的解釋，這是一種避免誤解和尷尬處境的最好辦法。

9．會議結(jié)束之后，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)不要害怕去向管理層詢問。但是，在會議結(jié)束之后，要想再對程序提出反對意見則很難。

10．當(dāng)不同的高層管理者提出相互矛盾的指示時(shí)，不要讓自己夾在中間做受氣包。一旦接到相互沖突的指示，要讓兩位管理者都認(rèn)識到?jīng)_突之處，并讓他們裁決哪一個(gè)更有優(yōu)先權(quán)。

遵循這些建議的主管會給高層管理者留下這樣的印象：他們做事態(tài)度正確，并且行為舉止得當(dāng)。如何做記錄

在管理層召開的會議中，信息像連珠炮一樣發(fā)射出來。雖然你以最快的速度記錄，但仍跟不上說話人的速度。第二天你的筆記可能看上去就像用梵語寫的天方夜譚一般。怎么辦?你不會速記，并且，你的這種筆跡可能更適合于從事醫(yī)務(wù)工作，而不是公司主管。

如果主管希望對幾周前在一個(gè)非常非常重要的會議上所做的記錄還能看得懂，不妨采用下面這些技巧：

1．到會時(shí)攜帶足夠的書寫材料。這意味著至少一打規(guī)范尺寸的橫格紙，兩只鋼筆(以防一只沒水)，(信封的背后和需要削的鉛筆頭是不可取的)。

2．當(dāng)與會者進(jìn)門時(shí)就記下他們的名字。如果有花名冊，要得到一份。在會議還未開始時(shí)，你已經(jīng)獲得了一些重要的資料。

3．在第一時(shí)間記下每一個(gè)與會者發(fā)言的主題。如果有會議議程表，要得到一份。

4．不要試圖記下說話人所說的所有內(nèi)容你不是個(gè)速記員但要對他們所針對的重點(diǎn)內(nèi)容給于足夠的重視。

5．不要受說話者引用的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和圖表的干擾，會后常�？梢缘玫竭@些信息。

6．特別注意每一個(gè)發(fā)言中對你部門有影響的那些內(nèi)容。

7．如果在發(fā)言中使用了圖表，可以索要一份拷貝，這會節(jié)省你在信息記錄上的時(shí)間。

8．如果你遺漏了重點(diǎn)內(nèi)容，等到說話者做總結(jié)時(shí)再記。常常同樣的材料會再度出現(xiàn)。

9．如果說話人的速度太快，請求他講慢一點(diǎn)。當(dāng)你自己跟不上信息時(shí)，別人也可能會面臨同樣的問題。

10．最后，隨身攜帶盒式錄音機(jī)作為后援設(shè)備。如何提問

我的身邊有6位忠實(shí)的侍從(他們教給了我所知道的一切)，他們的名字是：什么、為什么、何時(shí)、何地、如何和誰。

拉迪亞德吉卜林

問題是開啟信息的鑰匙。如果主管能向正確的人提出正確問題，則對部門需要做什么以及將要做什么這些消息更加靈通。問題有各種類型，具體說明如下：

1．封閉式問題。這些問題僅需要簡單的回答，即要求回答者答“是”或

“否”。典型的例子如：“裝運(yùn)的貨物是否發(fā)出了?”

2，責(zé)難式問題。這些問題常常意味著不愉快或不滿意。他們令回答者產(chǎn)生防御心態(tài)，因此應(yīng)該減少使用，典型的例子有：“為什么不把裝運(yùn)的貨物發(fā)出?”3．尋求解決辦法的問題。這些問題是征求聽者的解決辦法或意見。典型的例子有：“為了確保裝運(yùn)的貨物按時(shí)發(fā)出，我們今后應(yīng)該怎么辦?”

4．開放式問題。這是尋求解決辦法問題的進(jìn)一步擴(kuò)展形式，它使聽者有更大的自由度來建構(gòu)自己的回答。典型的例子有：“你認(rèn)為我們應(yīng)該如何檢查裝運(yùn)程序，以使他們更有效率2”

5．指令性問題。它們以命令式的措辭來表述問題。典型的例子有：“告訴我昨天運(yùn)送貨物的確切總數(shù)�！�

6．選擇性問題。這類問題提供了兩個(gè)備選答案，聽者可以從中做出選擇。利用這種問題常常能使聽者更容易理解指示。典型的例子有：“為了完成這一工作，你是想今天晚上干得晚一點(diǎn)，還是想明天早上早點(diǎn)來呢?”

在很多情境下，為了獲得回答和信息，理想的作法是使用兩種或兩種以上的類型進(jìn)行提問。

建構(gòu)問題的第一步是確定你打算知道什么。這不僅決定了你提問的類型，還決定了你要找誰了解信息。適合絕大多數(shù)情境的6個(gè)問題

下面是幾個(gè)可以應(yīng)用于很多商業(yè)情境中的“一般性”問題。它們有助于主管了解自己的部門中發(fā)生了什么事，以及事情如何進(jìn)行改進(jìn)。在與高層管理者和基層員工對話時(shí)，這些問題會對主管很有幫助。另外，如果你能恰當(dāng)?shù)厥褂盟鼈�，還會為你帶來“目光敏銳”的聲譽(yù)。這短短的幾個(gè)問題極為重要。把它貼在你的書桌上，并在必要的時(shí)候加以運(yùn)用：

1．你希望達(dá)到什么樣的結(jié)果，而現(xiàn)在尚未達(dá)到?2．你覺得這些結(jié)果能否達(dá)到?

3．哪些事情沒有做好?替換問題：你認(rèn)為最大的薄弱環(huán)節(jié)在哪里?4．你認(rèn)為應(yīng)該怎么做來改進(jìn)它們?在改進(jìn)它們時(shí)會遇到什么阻礙?5．具體而言，我的部門能夠做什么來提高績效水平?

6．你最大的擔(dān)心是什么?它會出現(xiàn)什么問題?我們?nèi)绾畏乐惯@些潛在問題的出現(xiàn)?經(jīng)常詢問這些問題，從員工那里得到的信息和建議要比你自己所掌握的多的多。

使基層員工成為更有效溝通者的8個(gè)辦法

主管需要知道自己的部門中發(fā)生了什么事情。沒有人喜歡令自己措手不及的事。事實(shí)上，主管得到“缺乏效率”的名聲的原因之一就是時(shí)不時(shí)給管理層來個(gè)措手不及。

避免措手不及的辦法是建立部門內(nèi)部的溝通系統(tǒng)，以使主管掌握每一個(gè)情報(bào)。但是，基層員工常常并不擁有良好的溝通技能，很多人也不把與管理層的溝通視為自己職責(zé)中的一部分(“我認(rèn)為今天下午3：00要把全天的訂購單交至信貸部，我就這樣做了”)。主管必須告訴這些員工溝通的重要性，以及他們在提供必要信息方面的作用。主管就是他們的老師。

下面的程序會使基層員工成為更有效的溝通者：

1．告訴基層員工為什么那些需要他們提供的信息是必要的。不僅要告訴他

們獲得信息的原因，還要使員工認(rèn)識到自己對組織的價(jià)值。

2．具體說明需要什么樣的信息。如果你對你所希望的東西沒說清楚，你最后所得到的必定也是模棱兩可的信息。

3．在盡可能的情況下使用事先打印好的表格，它使員工更容易提供必要的資料。在表格中的空欄里填寫信息，要比白手起家寫出一份完整的報(bào)告簡單的多。4．確保員工知道他們從哪里以及如何獲得自己需要提供的信息資料。5．確保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的資料后，卻不加分析或根本不曾閱讀，員工很快就會知道自己是在做無用功。

6．當(dāng)報(bào)告遲交時(shí)很快作出反應(yīng)。讓員工知道拖延是一個(gè)很嚴(yán)重的問題(如果員工有辯解要仔細(xì)傾聽，或許你需要在什么地方做些“修補(bǔ)”，可能這名員工未能按時(shí)完成報(bào)告的原因在于另一名員工未能及時(shí)提供必要的材料)。

7．敞開你的大門。要讓員工感到他們能在未釀成嚴(yán)重問題之前，向你說明初露頭角的問題所在。

8．讓員工知道你在利用他們所提供的信息，并向他們表示感謝。比如，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，向他們表達(dá)：“安吉斯，我知道你上周處理了200多份訂購單。干得真不錯(cuò)!我們的業(yè)務(wù)量在不斷增長。也許需要給你們配制一些速度更快的計(jì)算機(jī)了�！�

理解他人的10個(gè)關(guān)鍵要素

理解是一種抓住溝通內(nèi)容的實(shí)質(zhì)含義的能力。由于所有的溝通都是人際之間的交流，因此，理解他人對主管來說是一種必要的技能。下面是理解你周圍其他人(包括高層管理者以及基層員工)的一些關(guān)鍵要素：

1．仔細(xì)傾聽別人所說的話。傾聽技能本章前面已經(jīng)討論過了。注意別人在說什么是使他敞開心扉的最佳作法。

2．回憶他們過去說過的內(nèi)容。經(jīng)驗(yàn)是個(gè)非常出色的老師。一些人的談話比較保守，另一些人的談話則比較夸張。這些“記錄”會告訴你哪些內(nèi)容應(yīng)該相信，哪些內(nèi)容不必重視。

3．假定人們都是為了自我利益而活動(dòng)，這種態(tài)度并沒有什么錯(cuò)誤，你不也是為了獲得自己的最大利益而活動(dòng)嗎?

4．表現(xiàn)出言行一致。表里如一的人讓人覺得更可靠。

5．通過熱忱與激情表現(xiàn)你的信念。這些情緒相比其他東西來說是反應(yīng)真誠的更值得信賴的指標(biāo)。

6．喜歡你周圍的人。與他們交朋友，人們會對那些喜歡自己的人敞開心扉。7．要開放而坦率。不要保密和隱埋。人們會對向自己開放的人開放的。8．不要批評和評論。使人們“閉口不言”的員快捷作法是批評別人的行為或別人所說的話。

9．尊重隱私。如果某些事是悄悄告訴你的，不要把它們再對別人說。有保密信譽(yù)的人會成為“信息的存貯器”。

10．平和自然地交流信息。在獲得信息方面平易近人是最重要的因素之一。阻礙理解的6只攔路虎

在很多老式電影中都有這樣一個(gè)情節(jié)：一個(gè)男人和一個(gè)女人愛得發(fā)狂，但卻因某些極大的誤解而一直未能在一起，直到影片的最后才團(tuán)圓。是什么因素導(dǎo)致了他們的分離?溝通的缺乏�？蓱z的戀人完全理解錯(cuò)了對方的良好動(dòng)機(jī)。

對主管來說未能恰當(dāng)?shù)睦斫鈫T工和高層管理者是十分危險(xiǎn)的，因?yàn)檫@會導(dǎo)致對信息的誤解。下面是阻礙信息理解的6個(gè)障礙。主管應(yīng)當(dāng)引起警惕：1．認(rèn)為別人沒有什么重要的東西可說。這是一種非常危險(xiǎn)的假設(shè)，并且它有可能導(dǎo)致一個(gè)嚴(yán)重后果，即主管對下屬缺乏恰當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

2．不愿意對大量的原始材料進(jìn)行清理以獲得信息。并非每個(gè)人都是優(yōu)秀的溝通者，主管有責(zé)任幫助他們的員工學(xué)會如何以有效的方式組織和傳遞信息。3．對信息似曾相識的感覺。主管有時(shí)會因所得到的報(bào)告和數(shù)據(jù)與過去的內(nèi)容看似相同而忽視了它們。但此時(shí)可能最重要的信息恰恰藏在第12頁的第4段中。

4．“我太忙了”的態(tài)度反應(yīng)出你的不耐煩。如果基層員工在向你傳遞信息時(shí)得到這樣一個(gè)印象，主管實(shí)在沒有時(shí)間進(jìn)行這次交談，他會省略很多信息。5．交談不斷受到干擾。當(dāng)與下屬交談時(shí)，如果主管還要處理電話，其他人可以突然闖進(jìn)辦公室，或主管在談話中翻看其他的報(bào)告，他都不可能獲得全面完整的信息。

6．忽略與自己的預(yù)先想法不一致的事實(shí)，這是所有習(xí)慣中最具危險(xiǎn)性的一種。那些因?yàn)楦械讲弧笆娣�”而忽視真�?shí)情況的主管注定會讓自己陷入更不舒服的“寧靜”之中�？偨Y(jié)

溝通的精確性即傳遞確切的信息意義是非常重要的。在信息本意與被他人理解的意義之間即使一點(diǎn)微小的差異也可能釀成大錯(cuò)。

好的溝通者知道如何傾聽。他們在把自己的想法表達(dá)給別人之前，先把這些思想整理好。他們的書寫和表達(dá)簡單明了。不同的溝通方法適合于不同的情境。主管應(yīng)該選擇最符合情境的溝通媒介。當(dāng)向高級管理層匯報(bào)信息時(shí)，主管應(yīng)當(dāng)事先預(yù)料到管理層還可能要求他們提供哪些額外的資料。

當(dāng)報(bào)告存在的問題時(shí)，還要準(zhǔn)備好一份解決問題的建議。在會議中有效做記錄的關(guān)鍵是，著重于說話人信息中的精髓部分。給員工下達(dá)指示的第一步是仔細(xì)思索需要做什么。

主管在籌劃給員工的指示時(shí)。從期望達(dá)到的結(jié)果出發(fā)由后向前思考。問題是開啟信息的鑰匙。消息靈通的主管經(jīng)常使用“誰、什么、何時(shí)、何地、為什么、如何”這些問題。

為了開發(fā)內(nèi)部的溝通體制，主管必須指導(dǎo)自己的員工成為一名有效的溝通者。第一步是向員工表明為什么信息是必要的。理解他人是主管的必備技能。阻礙理解的攔路虎包括這樣一種假定：別人那里沒有什么重要的或有價(jià)值的信息。主管的職能

在任何組織中，主管的角色都是執(zhí)行高級管理層的指示。他們?nèi)缤�部�?duì)中的一線軍官，從高級指揮官那里獲得指示和命令，然后向自己的部隊(duì)傳達(dá)這些命令。主管是使事件得以發(fā)生的行動(dòng)者，他們的職責(zé)是理解每一件要做的事情，然后實(shí)際去做并完成它們，他們的貢獻(xiàn)是任何企業(yè)得以成功的關(guān)鍵。

做出這一貢獻(xiàn)的關(guān)鍵要素是溝通，它意味著理解他人并為他人所理解。這是主管的一大部分工作。主管一天的大部分時(shí)間都用于與組織內(nèi)外的人員進(jìn)行溝通，這些“言語之間的相互作用”或稱溝通，以各種形式出現(xiàn)，例如：

1．在正式會議中。2．在非正式會議中。3．通過電話。4．通過傳真。

5．通過計(jì)算機(jī)(電子郵件)。6．通過備忘錄。7．通過正式報(bào)告。

8．所有這些方法都包含著信息的傳遞，也都要求有堅(jiān)實(shí)的溝通技能。

如何與管理層進(jìn)行溝通

管理層對主管的期望是：能夠把指示翻譯給基層員工，并確保指示得以執(zhí)行。事實(shí)上，執(zhí)行管理層的指示是主管最重要的工作。

在執(zhí)行指示或指令之前，首先必須理解。下面我們來看看指示中都包括什么內(nèi)容，任何來自于管理層的指示都可以劃分為3個(gè)基本成分：1．需要做什么。2．如何來做

3．需要何時(shí)完成(任務(wù)執(zhí)行的優(yōu)先權(quán))。

在與管理層進(jìn)行討論時(shí)，要確保指示中的這3項(xiàng)要素清晰明了。如果存在任何不明確的地方，提出你的疑問，使自己弄明白。在不少情況下，任務(wù)中“什么”與“何時(shí)”兩個(gè)成分是明確的，主管常常要做的是在“如何做”方面花費(fèi)精力。

與管理層進(jìn)行溝通的5條原則

與管理層進(jìn)行溝通的第1條原則，理解管理層希望你做什么。如果你自己郡不理解它們，則無法把這些指示翻譯給基層員工。如果指示中存在任何問題或者不明確的地方，在行動(dòng)之前先問清楚或得到澄清。經(jīng)過縝密思考后提出來的問題不僅能使你自己對需要做什么有更好的理解，還常常導(dǎo)致了管理層對最初指示的改動(dòng)，因?yàn)楦邔庸芾碚咭残枰�仔�?xì)考慮自己所提出的要求�；◣追昼姇r(shí)間弄清指示可以節(jié)省幾天時(shí)間，并保全了你的信譽(yù)。

第2條原則，確保指示具體明確。不要順從地接受一個(gè)非常籠統(tǒng)的指示，它可以作出各種解釋。如果指示是籠統(tǒng)的，從管理層的角度上看，其結(jié)果永遠(yuǎn)不會令人滿意。

第3條原則，主管有權(quán)力提出不同意見，但要在一定的范圍內(nèi)。對主管來說，在做事的方法上與高級管理層的觀點(diǎn)不同是可以被接受的，但不是目標(biāo)本身。主管是執(zhí)行政策的人，他們有權(quán)力討論如何有效執(zhí)行某一政策的具體細(xì)節(jié)問題。但是，他們不是政策的制定者，因此，任何涉足這一領(lǐng)域的嘗試都被看做是消極的。

第4條原則，為了從事所要求的工作，在資源方面與管理層獲得一致意見。主管可能被告知某項(xiàng)任務(wù)極為重要，而后卻被斥責(zé)在完成這項(xiàng)工作方面花費(fèi)了過多的時(shí)間(在衡量任務(wù)的重要性方面，管理層打算分配給任務(wù)的資源數(shù)量與口頭承諾相比是更好的指標(biāo))。

第5條原則，確定管理層什么時(shí)候希望看到結(jié)果報(bào)告，報(bào)告是什么形式的。你是否還記得，前面我們說企業(yè)溝通有兩種流向：自上而下和自下而上。向高層管理者匯報(bào)工作與活動(dòng)的結(jié)果是主管的一項(xiàng)重要任務(wù)，而這就是自下而上溝通的例子。與管理層進(jìn)行溝通時(shí)，所有這些原則都為了一個(gè)共同的目標(biāo)：理解管理層希望你完成什么工作，并將這些任務(wù)的完成情況反饋給管理層。

如何在有高級管理層出席的會議中收效最大

管理層要召集開會了，你不知道會議是有關(guān)什么內(nèi)容的，但你覺得這是個(gè)重要的會議。對于這種會議來說最好的準(zhǔn)備辦法是什么?遵循下面的建議，會使主管從這種會議中獲得最大收益：

1．事先問明會議的主題。如果可能，要獲得一份書面的議程安排。知道將要討論的內(nèi)容有助于你的準(zhǔn)備，并使你有可能對討論有所貢獻(xiàn)。

2．準(zhǔn)時(shí)出席。遲到意味著失禮，這是參加會議的一個(gè)良好開端。

3．記下與會者的姓名和職銜。比較好的辦法是把到會者的名單記在記事本上，誰出席會議可以使你了解到管理層認(rèn)為這一主題的重要程度。

4．注意會場的布置。如果是一兩個(gè)人坐在主席臺后面，手里拿麥克風(fēng)，那么極有可能今天所討論的內(nèi)容已經(jīng)確定，你所做的就是獲得準(zhǔn)確無誤的指示。另一方面，如果會場布置為一種自由參加式的圓桌討論形式，則可能最終決策尚未做出。

5．注意傾聽。確保自己清楚理解了所有的要點(diǎn)。

6．提問。不要害怕表現(xiàn)出無知和愚蠢。如果你對材料不理解，這是報(bào)告人的錯(cuò)誤而不是你的錯(cuò)誤。但是，要確保你所提出的問題與討論主題有關(guān)。

7．對討論這一主題要保持開放性的態(tài)度。任何封閉或消極的態(tài)度很快會被人們覺察到。

8．做記錄。等到會議結(jié)束、記憶消退之后再進(jìn)行書面記錄就沒有價(jià)值了。如果會上有人做會議記錄，確保你可以從他那里得到一份拷貝。

9．對那些影響到你工作領(lǐng)域的項(xiàng)目，根據(jù)你的理解，對會上討論的內(nèi)容以及會后你負(fù)責(zé)的方面作出總結(jié)。如果會上下達(dá)了指示的話，這一程序尤其重要。10．清楚陳述自己的觀點(diǎn)和不同意見。要把你所有的疑問展現(xiàn)出來，但是，不要反反復(fù)復(fù)地只說明一條反對意見，你的老板只會在第一次時(shí)聽你說。說明工作進(jìn)程中存在的障礙和問題，并針對這些問題討論解決辦法(不要只提出問題而不提供解決辦法，這是一條總原則)。

11．如果你認(rèn)為有更好的辦法處理工作，提出其他的可行性方案，不要有顧慮。

12．面對群體發(fā)言時(shí)，要簡短、清晰、切中要害，要用事實(shí)支持你的所有陳述。

13．會議結(jié)束時(shí)，用自己的話概括會議內(nèi)容。弄清高級管理層希望下一步做什么。14．采取進(jìn)一步行動(dòng)，并兌現(xiàn)所有的承諾。

15．不要與個(gè)人討論問題或發(fā)表意見，要在群體中討論問題或發(fā)表意見。16．不要為其他人的勢力范圍操心。如果你預(yù)料到在其他領(lǐng)域中出現(xiàn)的問題不會影響到你的工作，不要在意它們。建構(gòu)部門內(nèi)部的溝通體制

任何主管都會時(shí)而從下屬那里得到一些令他措手不及、手忙腳亂的事情。下屬交上來的報(bào)告不全面、格式不符合要求，一項(xiàng)關(guān)鍵工作受到拖延卻未預(yù)先通報(bào)，問題藏在毯子下面迅速蔓延以致于釀成大亂。這些情境令人非常尷尬，它使高層管理者感到主管似乎不知道在他自己的后院里發(fā)生了什么事。

導(dǎo)致這些不受歡迎的、措手不及事件出現(xiàn)的原因是溝通的失敗。這種失敗是主管的責(zé)任。下屬之所以沒有匯報(bào)重要的情況，是因?yàn)橹鞴芪茨芙�立恰�?dāng)?shù)膮R報(bào)

體制。

每個(gè)主管上任后的第一件事就是應(yīng)該建立一個(gè)匯報(bào)體制，以監(jiān)督部門內(nèi)部發(fā)生的每一重要事件。這里的關(guān)鍵詞是“重要”，如果主管陷入了事無巨細(xì)的泥潭里，也將負(fù)不起這個(gè)代價(jià)。下面提供在建立這一信息系統(tǒng)方面的一些建議：1．通過向下屬傳達(dá)重要信息而樹立正確的榜樣，告訴你的下屬為什么某些信息是重要的。定期召集會議，在會上相互交換信息。主管自己要開放而直率，作為回報(bào)下屬也會開放而坦率。

2．確保別人理解了你的指示。讓下屬對自己的工作任務(wù)進(jìn)行理解以獲得反饋信息，讓他們把你的口頭指示寫下來。

3．堅(jiān)持下屬的參與。當(dāng)人們認(rèn)識到別人希望自己有所貢獻(xiàn)時(shí)，則會更為積極主動(dòng)。

4．在分配任務(wù)時(shí)，明確告訴下屬他們需要提供一系列進(jìn)程匯報(bào)，這樣做有助于你了解工作是否按計(jì)劃如期完成。

5．不要斥責(zé)帶來壞消息或承認(rèn)錯(cuò)誤的員工。如果你這樣做，下一次他們會盡可能長時(shí)間地隱埋這種消息不讓你知道。

6．設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際的績效。如果本部門應(yīng)該每天處理120份訂購單，突然間每天的份額減少了50份，則數(shù)量本身就“表明”了問題的出現(xiàn)。

7．偶爾要求在工作進(jìn)行的過程中去實(shí)地看看工作完成情況。對好的進(jìn)行表揚(yáng)，對壞的進(jìn)行改正，但不要斥責(zé)。除非你過去已經(jīng)提供了修改方案但未獲得效果的情況。

8．平易近人。敞開辦公室的大門是一種無言的邀請，歡迎人們走進(jìn)來并討論問題。

9．讓你的下屬知道為什么信息必須全面。提供咨詢、鼓勵(lì)相輔導(dǎo)。(“這是個(gè)很好的開始，老張，但我們還需要估算一下完成這個(gè)項(xiàng)目總體要用多少個(gè)工作小時(shí)”)。

10．讓你的下屬知道你不喜歡措手不及、令你吃驚的事情。請他們記住基辛格的建議：“最終必定暴露出來的東西應(yīng)該及早暴露才對�！�

11．真誠地對員工及員工所說的話感興趣。人們喜歡和對自己感興趣的人交談。

12．少批評多表揚(yáng)。被批評的員工下一次不會再對你“敞開心扉”。受到表揚(yáng)的員工則急于再次來到你的面前帶給你更多的信息。

如果你做到了所有這些方面，你就能夠成為公司中消息最靈運(yùn)的主管所有的人都會羨慕你的溝通體制以及你與員工之間的融洽關(guān)系。如何確保你與公司的溝通和信息網(wǎng)絡(luò)通暢

你總是最后一個(gè)才知道公司發(fā)生了什么事嗎，即使這些事直接影響到你的部門也是如此?是否正在實(shí)施的變革未曾與你商討過?這可能因?yàn)槟阄茨芮‘?dāng)?shù)嘏c公司的溝通網(wǎng)絡(luò)建立聯(lián)系。

僅僅擁有一間辦公室，并且桌上擺著你的銘牌并不能使你自動(dòng)地與這個(gè)系統(tǒng)掛上鉤。一直受到冷落可能很有危險(xiǎn)性，因?yàn)橛袝r(shí)你會缺乏足夠的時(shí)間對情境進(jìn)行評估并作出反應(yīng)。這也容易使你的士氣低落，好像自己的意見總是無足輕重。如果你現(xiàn)在正處于被遺棄的狀態(tài)，下面的做法可以幫你擺脫困境：

1．不要把被遺漏歸咎于個(gè)人原因。沒有得到一份重要的備忘錄可能只是因

為疏忽造成的，而不是蓄意的冷落。另外，不要自認(rèn)為你有權(quán)力知道所發(fā)生的一切事。如果這些事情不影響到你的部門，就不是什么問題。

2．仔細(xì)閱讀擺在你桌上的每一張紙�？赡苣銘岩蓜e人沒有告訴你的某些信息恰恰含在一篇冗長的6頁紙的備忘錄中，你還沒看完就把它扔掉了。

3．忠實(shí)地參加每一次預(yù)先安排的會議。與會者常�？梢缘玫接嘘P(guān)會議決議的一份備忘錄。參加會議是一種表明你對所發(fā)生的事情感興趣的方式。

4．如果你未能得到一份直接影響到你的工作的備忘錄的話，語氣溫和地向發(fā)送者詢問遺漏的原因，你常常會得到一份遲到的拷貝，并且這種疏忽恐怕以后不會再度發(fā)生。

5．保證你所寫的備忘錄發(fā)送給所有感興趣的部門，這是保證得到同樣回報(bào)的最佳作法。6．收到一份詳盡的備忘錄后，告知發(fā)送人并表示感謝。大多數(shù)備忘錄的作者極為希望有讀者，從那時(shí)起你肯定就上了這名發(fā)送者的名單了。7．備忘錄并非傳遞信息的唯一方式。很多情息是通過口頭溝通的大多以“順便說一下”的方式說出。在公司中建立一個(gè)你所信任的朋友和熟人網(wǎng)絡(luò)，花一些時(shí)間與他們在一起，關(guān)心公司的運(yùn)作。

8．永遠(yuǎn)不要背叛信任。獲得信息的方式之一是自己被別人看作是值得信賴的人。

9．向值得你信賴的人說知心話，人們會因此而感到榮幸并對你有所回報(bào)。10．不要表現(xiàn)得像在刺探情報(bào)。對那些非常想擁有情報(bào)的人，人們反而有一種拒絕提供的傾向。

11．如果你的公司有計(jì)算機(jī)，通過電子郵件、布告板等手段與其他人溝通。好的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的7條素質(zhì)

真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)才能是一種稀有商品，而稀有商品在市場上總是要求最高價(jià)。管理者的報(bào)酬是根據(jù)他們手下人工作得如何來確定的。他們的績效是向他們報(bào)告的人工作的結(jié)果。那么確切地講，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者才是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者?為什么人們愿意聽從一個(gè)人而對另一個(gè)人則很勉強(qiáng)?是下面一些素質(zhì)把領(lǐng)導(dǎo)者們區(qū)分開的：

1．引起他人信任的能力。領(lǐng)導(dǎo)者最主要的特性在于引起高級管理層和部門內(nèi)員工兩方面信任的能力。

2．激勵(lì)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要激勵(lì)他人盡力做好工作，向更遠(yuǎn)大的目標(biāo)努力，不斷地完善自己。

3．教導(dǎo)他人的能力。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是偉大的導(dǎo)師，他們教育所領(lǐng)導(dǎo)的人。為他們工作的過程也是學(xué)習(xí)的過程。

4．溝通和推銷思想的能力。任何一個(gè)企業(yè)從其核心來講，都是以"思想"為基礎(chǔ)的企業(yè)。好的領(lǐng)導(dǎo)者會為思想而興奮，并且令其他人也為之興奮。

5．傾聽的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者渴望知道別人知道的東西，做到這一點(diǎn)的最好辦法就是傾聽。

6．制定計(jì)劃和堅(jiān)忍不拔實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者將設(shè)定目標(biāo)、找到通往目標(biāo)的道路，然后按著既定路線出發(fā)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們毫不動(dòng)搖。

7．承認(rèn)錯(cuò)誤的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者從不試圖隱藏自己的錯(cuò)誤，他們有足夠的自信去承認(rèn)和改正錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)者與老板的區(qū)別

一些主管相信他們的頭銜本身就足以讓員工們言聽計(jì)從。他們認(rèn)為，對工作任務(wù)的解釋是毫無必要的，激勵(lì)完全來自于工資支票，對好的工作表現(xiàn)進(jìn)行表揚(yáng)只不過是無用的閑扯，并且還認(rèn)為傾聽員工的想法是在浪費(fèi)時(shí)間。他們相信獲得結(jié)果的最好辦法是威脅和恐嚇。

這些人不是領(lǐng)導(dǎo)，他們是老板。沒有人會真正追隨一個(gè)老板。采用這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)根本不是在領(lǐng)導(dǎo)，他們只是跟在自己應(yīng)該帶領(lǐng)的員工后面咬他們的腳后跟。

員工們可能會因?yàn)楹ε露�去做老板告訴他們應(yīng)該做的事情。但是他們沒有愿望把工作做得更好或者學(xué)習(xí)更多的東西，對任何任務(wù)也不會投入額外的精力，沒有貢獻(xiàn)思想的興奮和愿望，對工作缺乏應(yīng)有的興趣。一位專家很好地定義了領(lǐng)導(dǎo)者和老板之間的區(qū)別：1．老板驅(qū)趕他的員工，領(lǐng)導(dǎo)則指導(dǎo)他們。2．老板依靠權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)則依靠信譽(yù)。3．老板引起恐懼，領(lǐng)導(dǎo)則激發(fā)熱情。4．老板說“我”，領(lǐng)導(dǎo)說“我們”。

5．老板處理發(fā)生問題的人，領(lǐng)導(dǎo)則處理問題。6．老板說“去”，領(lǐng)導(dǎo)說“讓我們?nèi)ァ薄?/p>

如果你記著要做領(lǐng)導(dǎo)者而不是老板，你就會走向通往成功主管的道路。糟糕領(lǐng)導(dǎo)者的種種表現(xiàn)

我們中的大多數(shù)在職業(yè)生涯的某段時(shí)間內(nèi)會有在一個(gè)笨蛋或惡霸手下工作的慘痛經(jīng)歷(這兩者很容易結(jié)合在一起，所以我們極有可能為一個(gè)笨蛋兼惡霸工作)。

為一個(gè)笨蛋或惡霸工作是不幸的，有時(shí)甚至是痛苦的。但是時(shí)間會抹去痛苦的記憶，這可能就是為什么有些主管一旦被任命后就立刻也采取了這種態(tài)度(可能他們，一直在等待輪到他們出場的機(jī)會)。

惡霸們企圖通過威脅和恐嚇來管理。他們公開批評他們的員工，這些惡霸的態(tài)度是因?yàn)閱T工們不想面對雷霆大怒，所以就得賣力工作，并用萬分小心。這些惡霸怒吼、隨意發(fā)脾氣，因?yàn)楹苄〉腻e(cuò)誤就開除員工。

他們部門中的士氣十分低落(AccounTemps最近所做的調(diào)查揭示，當(dāng)眾批評一名員工是造成工作場所士氣低落的主要原因)。這些惡霸不是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄儚牟话l(fā)展有才能的人，凡是有能力的人一旦找到其他職位就會盡快離開。只有無能的人才留下來與惡霸們在一起，接受他們的虐待，，因?yàn)樵趧e處找不到市場發(fā)揮這方面的才能。

笨蛋常常是惡霸，只不過同時(shí)還表現(xiàn)出管理水平的低下。他們對自己沒有把握，同時(shí)害怕別人會發(fā)現(xiàn)他們的缺點(diǎn)。他們發(fā)出自相矛盾的指令，他們包攬所有的成績而拒絕任何批評，他們在緊急情況中崩潰，他們篡改記錄，他們真的很害怕過于能干的員工，并且在必要時(shí)會公然扯謊，所有這些行為都是在自我保護(hù)。那些向笨蛋報(bào)告的人們常常在背后嘲笑他們，輕視他們的能力，而且在可能的時(shí)候無視他們的命令。

在這個(gè)世界上可能不會有任何主管認(rèn)為他自己是笨蛋或惡霸，但是請將你的行為與前面所描述的對照一下。如果有什么東西敲響了警鐘，那么你就應(yīng)該改變你的管理風(fēng)格了。新任主管常犯的6個(gè)錯(cuò)誤

被提升為主管可能是一個(gè)令人興奮的經(jīng)歷。昨天還是一名普通員工，今天就有了一個(gè)頭銜。學(xué)習(xí)如何應(yīng)付這一新的職務(wù)，是一個(gè)試驗(yàn)和失誤的過程。事實(shí)上，情況確實(shí)如此。每位新任主管都可能犯一些錯(cuò)誤。重要之處在于，要把這些錯(cuò)誤降低到最低限度，并且不讓它們影響到工作的進(jìn)行或者使員工們疏遠(yuǎn)。為了避免錯(cuò)誤，知道其他新任主管曾經(jīng)在哪里摔倒過，將對我們有所幫助。這里是許多主管常犯的錯(cuò)誤：

1．他們試圖立即使用他們的權(quán)威。他們想確保每一個(gè)人都知道誰說了算。他們發(fā)號施令，要求別人的服從，而不考慮員工們有什么想法和感受。這些主管沒有領(lǐng)導(dǎo)的概念，他們謀求對他人的支配權(quán)。他們不是在領(lǐng)導(dǎo)，而是變成了"老板"。

2．他們試圖自己控制每一件事。不允許其他任何人做決策。如果某位員工在執(zhí)行任務(wù)過程中遇到問題，這些主管就會把工作接過來。對于任何管理者來說，所要學(xué)的最難的一件事就是如何以及何時(shí)授權(quán)于人(理想的主管并不親力親為，他們只是確保工作有人去完成)。

3．他們試圖改變部門中的每件事。在開始一項(xiàng)工作的時(shí)候就進(jìn)行全盤改變，實(shí)在不是一個(gè)好辦法。首先要了解正在發(fā)生些什么。發(fā)現(xiàn)什么是好的，什么是不好的，在做重大改變之前先要做哪些小的修改。你將有充足的時(shí)間給部門的運(yùn)作打上你自己的烙印。

4．他們偏袒老朋友。偏袒很快會在那些不屬于老朋友群體的員工中間引起怨恨。應(yīng)該讓所有的員工都知道，晉升、加薪和重要任務(wù)的安排都是基于每個(gè)人的長處，而不是你認(rèn)識誰。獎(jiǎng)勵(lì)那些應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人。

5．他們試圖表現(xiàn)出"我還是原來的我"。許多新任主管曾試圖采用這種方法，但總是不大成功。對于部門內(nèi)的員工們必須采取一種新的態(tài)度。這并不意味著新任主管必須很冷傲，但他也不可能仍同過去一樣行事同時(shí)還能受到應(yīng)有的尊重，以確保他成為一名有效的主管。

6．他們密切注意高級管理層的要求，而忽視了部門內(nèi)員工們的需要。主管應(yīng)當(dāng)成為高級管理層和員工之間的緩沖物。這意味著他們要扮演兩方面的角色。一些新任主管只承擔(dān)起了部分角色，把自己視同管理層，但同時(shí)又未能把自己從普通員工中分離出來。

以上這些都不是致命的錯(cuò)誤，只要新任主管能意識到他的行為正在起反作用，然后加以改變就可以了。老主管常犯的5個(gè)錯(cuò)誤

犯錯(cuò)誤并不是新任主管的特權(quán)。老手們雖然從事這項(xiàng)工作多年，但也會犯錯(cuò)誤。在我們所舉的例子中，因?yàn)檫@些主管們更有機(jī)會犯這些錯(cuò)誤，因而錯(cuò)誤也就更嚴(yán)重。下面是一些常見的錯(cuò)誤：

1．他們習(xí)慣于現(xiàn)有的程序和方式，而不愿意嘗試新的工作方法。在討論新生事物的時(shí)候，他們所看到的只是問題，而沒有好處。

2．他們熱心于同其他部門的主管明爭暗斗。在爭論中占領(lǐng)上風(fēng)對于他們來說常常要比做好工作更重要。

3．他們隱藏信息，不愿意與人分享他們對于公司工作方式的了解。這么做的原因是因?yàn)樗麄冋�在努力保衛(wèi)自己的地位。

4．他們變成公司管理當(dāng)局中的頑固分子。凡是經(jīng)過他們部門的事情必須井

然有序，按先后次序進(jìn)行，否則工作就不會有進(jìn)展。

5．他們厭倦了自己的職責(zé)。對于所做的事情沒有熱情和精力，他們很少富有效率。生活對于他們來說不過是一個(gè)大大的哈欠，這種對工作興趣的缺乏被不可避免地傳遞到員工們的身上。如何發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神

團(tuán)隊(duì)精神是共同目標(biāo)意識的另一種表述方式，它是把一個(gè)部門團(tuán)結(jié)在一起的粘合劑。團(tuán)隊(duì)精神使他們信仰目標(biāo)并且向著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方向努力。有些部門看起來具有這種精神，有些則不然，雖然它們可能在同一家公司里。造成這種區(qū)別的原因就是這些部門的主管。

要想發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神，就必須使全體成員相信，只要員工們能為公司的最大利益工作，主管就將為他們的最佳利益服務(wù)。他們成為員工權(quán)利的守護(hù)者，他們?yōu)閱T工遇到的每件事抗?fàn)�，他們認(rèn)識到員工的成功，推薦他們加薪或升職，當(dāng)有權(quán)力這樣做的話，他們向高級管理層表揚(yáng)員工，同時(shí)遵守所有的諾言。通過以上這一切，他們支持著員工們的信念。

部門中的每位成員都應(yīng)當(dāng)感覺到每個(gè)成功里都有他的一部分，并且會根據(jù)他的貢獻(xiàn)而相應(yīng)地得到回報(bào)。這樣做的主管能營造一種相互信任的氣氛，同時(shí)員工們也會付出精力和辛勤的勞動(dòng)。如何建立威信

對于新任主管來講，建立威信可能是非常棘手的。必須讓員工們知道要遵守主管的指令，但是如何傳達(dá)這種觀念而又不表現(xiàn)為在發(fā)號施令?良好的第一步是召開部門員工的小組會議，還要與他們個(gè)別交談。小組會議的目標(biāo)是：

1．主管將他自己介紹給員工們(或者，如果主管是最近從部門內(nèi)部提拔的，就在會上確認(rèn)該任命)。

2．宣布部門在下一個(gè)階段的具體目標(biāo)。3．與員工見面，詢問他們有什么問題。

會議應(yīng)當(dāng)是簡短的，不應(yīng)當(dāng)宣布有什么大的改變�，F(xiàn)在還不是驚動(dòng)每個(gè)人的時(shí)候，讓員工們知道將會有一個(gè)新秩序已經(jīng)足夠了，沒有必要宣布將成立新政府而使每個(gè)人感到恐慌。

這種類型的會議會幫助主管建立最初的威信。僅僅是站在一群人面前溫習(xí)一下目標(biāo)的行為就會給人留下深刻的印象。用直截了當(dāng)?shù)姆绞交卮饐栴}會向員工們表示主管不閃爍其辭、借口推諉，這就走上了通向建立信任的漫長道路。員工們更加愿意接受來自他們所信任的人的權(quán)威。

在這樣的會議上，不要表現(xiàn)得傲慢自大、唯我獨(dú)尊是非常重要的(記住，你可不想看起來像個(gè)笨蛋)。提醒一句：在這些介紹性的會議上不要去回顧部門的問題。否則它們就會發(fā)展成訴苦會。

與員工們進(jìn)行個(gè)人交談也會有助于建立威信。運(yùn)用這些會談來了解部門中人員的有關(guān)情況，以及他們有什么期望。提供給他們有關(guān)公司經(jīng)營目標(biāo)方面的幫助。這些會談能夠展現(xiàn)出你對員工們的關(guān)心。這樣就會使他們很快地明白，如果接受你的權(quán)威，他們的最大利益就能得以實(shí)現(xiàn)。

清楚地發(fā)布命令是一種建立威信的方式。主管要建立威信，就應(yīng)該用清晰、簡潔的、不會被誤解的語言來發(fā)布指令。對于主管想讓做什么、應(yīng)該如何做以及何時(shí)做等問題，不應(yīng)有含糊不清之處。那些急于"檢驗(yàn)"主管權(quán)威的員工經(jīng)常

會借口理解錯(cuò)誤而不完成交待的任務(wù)。一些主管從不允許這種"機(jī)會"。

當(dāng)指令沒有被遵照的時(shí)候，主管們不要做出過度的反應(yīng)，而是要根據(jù)觸犯的程度給予輕度的警告或者紀(jì)律處分。主管通過聽取員工們的意見來建立威信，那些對自己的權(quán)威有信心的主管不是集中精力考慮如何把工作做完，而是如何把工作做得最好。

最后，主管要建立威信，自身還要精明強(qiáng)干，了解部門的情況。主管在需要的時(shí)候總是出現(xiàn)在員工面前，他們理解工作的要求，不找借口逃避，承擔(dān)責(zé)任，發(fā)布指令以保證完成部門的使命。如何對待權(quán)力

公司已使你成為一名主管。這顯然賦予你一定的權(quán)力。那么，你準(zhǔn)備如何對待它呢?你要問你自己的問題是："上面為什么給了我這個(gè)權(quán)力?""他們希望我如何運(yùn)用它?""他們是不是想讓我確保部門中的每個(gè)人準(zhǔn)時(shí)出勤?""我是否應(yīng)該監(jiān)督工作的進(jìn)行?發(fā)布命令?使員工勝任他們的工作?""向員工們傳達(dá)高級管理層的指示是不是我的主要責(zé)任所在?"

主管們可能要履行所有這些職責(zé)，因?yàn)樗鼈兪撬麄兊闹饕��?zé)任的一部分，其目的是為了實(shí)現(xiàn)部門的使命，這種想法是值得重復(fù)的。主管之所以被賦予權(quán)力，是為了幫助他們實(shí)現(xiàn)部門的使命，這也是任何一名主管被選為領(lǐng)導(dǎo)者的原因。任何其他的目的都是極不正確的。這使我們能從完全不同的視角來看待權(quán)力，使它更是責(zé)任而不是特權(quán)。運(yùn)用權(quán)力來完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，主管就是在以合理的理由使用權(quán)力。如果運(yùn)用權(quán)力威嚇、折磨員工，或者將自己的地位凌駕于他人之上，或者隱瞞錯(cuò)誤，或者寵信親友，或者逃避責(zé)任，或者強(qiáng)迫他人做不道德的事情，他們就是在濫用權(quán)力。

你在部門中是如何使用權(quán)力的呢?它們是否得到了合理的使用?為什么要放權(quán)？

許多主管被提升到他們的職位是因?yàn)樗麄冏鳛橐幻�普通員工的時(shí)候十分精明強(qiáng)干。許多人是他們所在部門中最能干的人，他們經(jīng)驗(yàn)豐富、十分可靠、十分精明，他們知道如何又快又好地完成工作。

但是這些主管卻常常遇到一個(gè)問題，即不知道如何把責(zé)任下達(dá)給部門中的其他人。他們感到其他員工都不如他們自己能干，他們想把每項(xiàng)任務(wù)都安排給最合適的人選。當(dāng)然，他們是周圍人群中最能干的人，所以結(jié)果就是他們事必躬親，即使在他們把工作交給別人去做的時(shí)候也要親自監(jiān)督工作的進(jìn)行。如果他們不喜歡正在做的事情，就會接手過來自己做。他們做所有的決策，因?yàn)樗麄儾幌嘈湃魏稳说呐袛嗔�，他們喜歡大包大攬。

這些主管工作的時(shí)間很長。他們手頭的任務(wù)已超過了他們可以應(yīng)付的數(shù)量。他們很難有一段好的時(shí)間來完成工作，因?yàn)橄聦倏偸且�打斷他們，請示這事或者那事。

過了一段時(shí)間，他們會大失所望，因?yàn)槌�了他們自己沒有別人愿意承擔(dān)責(zé)任。他們案頭堆積的未處理的文件像山一樣高。他們的孩子想知道那個(gè)每天深夜拖著沉重的腳步進(jìn)家的面目不清的熟悉的陌生人是誰?盡管他們工作得非常賣力，但卻未能得到高級管理層的贊賞，因?yàn)樗麄冞�沒有學(xué)到一條基本的管理法則：放權(quán)。

聰明的主管把任務(wù)和責(zé)任分派給他人，而且從一開始就完全知道，結(jié)果不

會像他們親自去做的那么好。當(dāng)然，他們要檢查工作結(jié)果，這是主管應(yīng)做的事情，然后他們告訴手下如何做才能更漂亮。他們培養(yǎng)了能力、樹立了信心，同時(shí)作為一種副產(chǎn)品，他們能夠花費(fèi)更多的時(shí)間在他們的主要職責(zé)上，即管理。這里是在處理一些情況時(shí)放權(quán)者和大包大攬者的不同工作方法：

大包大攬者："你那樣做不對。把它交給我，這里的每件事都得由我親自去做。"

放權(quán)者："這項(xiàng)業(yè)務(wù)是有些棘手。讓我告訴你該怎么做。"大包大攬者："這就是我們做這件新工作的方法。"

放權(quán)者："請?zhí)峤灰环蓐P(guān)于如何做這件新工作的計(jì)劃。確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)……"

大包大攬者："什么?我們的齒輪又缺貨了?為什么沒有人告訴我?現(xiàn)在我只好發(fā)一份緊急訂單了。"

放權(quán)者："請核查一下我們每月的齒輪用量，然后確定一個(gè)安全存貨水平。如果我們的存貨低于該水平，就由你負(fù)責(zé)發(fā)一份訂單。"

大包大攬者會被大量要由他親自花費(fèi)精力的任務(wù)壓垮。放權(quán)者則培訓(xùn)員工使他們能夠承擔(dān)責(zé)任。如何分配任務(wù)

分配任務(wù)看起來好像是屬于主管最簡單的職責(zé)之一("張三，我想讓你做這件事")。如果真是這樣的話，為什么有那么多工作沒有被正確完成?在經(jīng)營中出現(xiàn)那么多令人不滿足的意外?為什么有的員工在接受任務(wù)時(shí)很勉強(qiáng)，而有的則躍躍欲試?答案就在于主管如何分配任務(wù)。分派工作是一種需要學(xué)習(xí)才能掌握的管理技能，在安排任務(wù)的時(shí)候，應(yīng)該：

1．簡明地表達(dá)你想要什么。如果要求提得模糊不清，結(jié)果也會不確定。2．花時(shí)間問問題。主管在吩咐完之后就匆匆離開，而不知道下屬是否理解清楚，他很可能得不到什么好的結(jié)果。

3．有禮貌。是的，你是頭兒。但這并不構(gòu)成你對每位員工不禮貌的理由。說一句"請"或者"謝謝你"，它們對于鼓舞士氣非常有效。它們會幫助員工們形成對工作的積極態(tài)度。

4．用問句來陳述命令。下面的這個(gè)例子說明了這一點(diǎn)的重要性。第一位主管："我要求這項(xiàng)工作在這個(gè)周末之前完成。"員工："好吧。"

那么，這種方法有什么錯(cuò)誤嗎?主管正在獲得他想要的東西。

另外一名主管則采用提問的方式來分配任務(wù)："你能在本周末之前把這項(xiàng)工作做完嗎?"

員工："可以，如果我把所有的時(shí)間都花在這上面的話。那意味著這些發(fā)票不能準(zhǔn)時(shí)開出去了。"

第二位主管："我要求那些發(fā)票也開出去。我會提供給你一些幫助來完成這個(gè)項(xiàng)目的。"

第一位主管發(fā)布的命令如此強(qiáng)硬，員工就會想自己還是乖乖地接受命令吧。也許他會假設(shè)主管已經(jīng)認(rèn)識到其他工作安排會因此受到影響。這就把我們帶到下一點(diǎn)：

5．不要假設(shè)員工已經(jīng)理解需要做什么。通過提問和請員工復(fù)述工作要求來

加以檢驗(yàn)。

6．把任務(wù)分配給那些最有能力完成它們的人。這是確保工作被正確完成的最安全的方法。但是偶爾你愿意把工作分配給某個(gè)員工，他完成此項(xiàng)任務(wù)會有一定的困難。這是一種促進(jìn)成長的方法。

7．愿意聽取員工關(guān)于應(yīng)該如何完成此項(xiàng)任務(wù)的建議。你并不是組織中唯一一個(gè)擁有好主意的人。

8．在工作圓滿完成后提出表揚(yáng)。這是確保人們熱情十足地執(zhí)行下一次任務(wù)的最好辦法。

如何保持工作質(zhì)量

高級管理層判斷主管的工作不僅根據(jù)他做了多少工作，而且還要看工作的質(zhì)量。實(shí)際上，在兩者之中工作質(zhì)量更加重要。

在經(jīng)營中"質(zhì)量"意味著沒有疵點(diǎn)或錯(cuò)誤。這就是為什么許多主管在維持其部門的工作質(zhì)量時(shí)遇到了很大的困難。測量一個(gè)辦事員每周辦理了多少份貸款申請，比起確保她沒有批準(zhǔn)無法歸還的貸款申請來，要簡單得多。

在維持質(zhì)量的過程中，你是在控制下降趨勢，決定多少錯(cuò)誤是可以接受的(零錯(cuò)誤，或者零疵點(diǎn)，雖然可能是我們最希望得到的，卻常常不是一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)。OSS的創(chuàng)始人和首任總裁懷爾德比利多諾萬，曾經(jīng)說過"完美就是沒有效力。"他所說的意思就是獲取完美所花費(fèi)的成本常常超過了它帶來的好處)。控制錯(cuò)誤是非常難以做到的，它需要很高程度的管理技能。下面這些建議將會對你有所幫助：

1．把質(zhì)量作為你部門中的一個(gè)重要問題。這一點(diǎn)是我們前面所討論的問題的一部分，即樹立你部門中的風(fēng)氣，如果主管關(guān)心質(zhì)量，員工也會這樣。

2．確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這么做的時(shí)候你就是在規(guī)定什么是可以接受的表現(xiàn)而什么不是。但是，當(dāng)你看到工作中年復(fù)一年都包含著一定可容忍數(shù)量的錯(cuò)誤時(shí)，不要感到驚訝。人們的表現(xiàn)是根據(jù)對他們的期望而做出的。

3．監(jiān)督工作的進(jìn)展。在生產(chǎn)過程中控制質(zhì)量要比事后修補(bǔ)簡單得多，代價(jià)也小得多。

4．堅(jiān)持要求外部供應(yīng)商保證質(zhì)量。對進(jìn)入部門的辦公用品、零部件和裝配件等實(shí)行質(zhì)量檢查(同時(shí)也要堅(jiān)持要求公司內(nèi)部的其他部門保證質(zhì)量，如果它們處在本部門工作的上游位置的話)。

5．每年力爭有所提高。標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)不應(yīng)該被固定--那是通向驕傲自滿的道路--而是應(yīng)該不斷地提高。發(fā)生問題時(shí)怎么辦？

主管們常常通過在壓力下表現(xiàn)出的行為方式而獲得聲譽(yù)。

任何部門中都會出現(xiàn)問題，主管采取的措施或者他們對消極狀況的反應(yīng)方式通常會影響到整個(gè)部門。如果主管很緊張或者失去控制，整個(gè)部門也會急躁不安。如果主管采取無法挽回局勢的態(tài)度，部門的成員就會認(rèn)為情況已經(jīng)沒有希望了；如果主管保持鎮(zhèn)靜，努力尋找解決方案，那么整個(gè)部門都會在尋找答案。簡而言之，人們通過出現(xiàn)問題時(shí)主管的表現(xiàn)來檢驗(yàn)和判斷他。

當(dāng)你的部門出現(xiàn)問題的時(shí)候，不正確的做法是大發(fā)雷霆和找替罪羊。下面這個(gè)例子正是描述了一位主管在處理情況時(shí)采取的錯(cuò)誤方式：主管："我不相信！我就是不相信！這些發(fā)票沒有寄給客戶，而是放在夜間郵包里寄給了我們的上海

辦公室！它們今天才寄回來。這些賬單要晚一個(gè)星期了！我要一個(gè)解釋！現(xiàn)在就要！是哪個(gè)蠢貨該對這個(gè)愚蠢的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)?"

員工："我不知道會發(fā)生這樣的錯(cuò)誤。讓我查一查吧。"

主管："你最好查一查!除我之外這兒沒有一個(gè)人能把事情做對。每個(gè)人都是那么該死的馬虎。"

這位主管已經(jīng)成功地使這位員工，以及聲音所及范圍內(nèi)的其他人都感到了不舒服。他使用"你"和"我"，從來不說"我們"。接下來的1個(gè)小時(shí)左右將用來查找罪犯和追究責(zé)任。也許那樣會使這位主管感覺好一些。但是，他卻沒有做任何事情來糾正錯(cuò)誤，或者確保這種情況不再發(fā)生。下面是處理同一問題的一種更好的方法：

主管："我們的發(fā)票被不小心寄到了上海辦公室。它們剛剛被郵回來。再把它們寄出去的話，我們恐怕要晚一個(gè)星期了，除非能加點(diǎn)班。你能不能在今后兩天晚點(diǎn)下班?"員工："當(dāng)然。"

主管："好，那意味著我們只耽擱兩三天。在工作完成后，我想檢查一下我們的收發(fā)室的程序。我們必須阻止這種事情再度發(fā)生。"

這位主管首先采取行動(dòng)使問題最小化。在談到部門中的問題時(shí)，他一直使用"我們"一詞。接下來，這位主管將調(diào)查問題發(fā)生在什么地方，并且盡量使它不再出現(xiàn)。

一個(gè)簡單的問題：哪位主管可能得到來自部門員工的更大尊重與合作?如果存在發(fā)生問題時(shí)應(yīng)采取的原則的話，它就是：

1．保持冷靜。發(fā)脾氣是一種價(jià)格昂貴的奢侈品。它所帶來的就是把人們關(guān)注的焦點(diǎn)從問題轉(zhuǎn)移到你的怒氣上。2．了解問題發(fā)生在哪兒。

3．采取這樣的態(tài)度，即盡管這是一個(gè)共同的問題，但負(fù)有主要責(zé)任的人是你。

4．不要急于去確定誰該受到責(zé)備，重要的是修補(bǔ)那些可以修補(bǔ)的東西。5．了解發(fā)生問題的原因。責(zé)備并不重要，重要的是了解誰需要增加培訓(xùn)。6．采取補(bǔ)救措施以保證它不再發(fā)生。

7．如果一個(gè)問題不能被修正，立刻向高級管理層報(bào)告，不要隱瞞不報(bào)(它們會成為讓高級管理層絆倒的障礙物)。小結(jié)

管理者的報(bào)酬是根據(jù)他們的手下做得怎么樣來確定的。他們的績效是向他們報(bào)告的員工們工作的結(jié)果。

造就一名好的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)包括激發(fā)信任的能力、領(lǐng)導(dǎo)的能力、溝通的能力、傾聽的能力、計(jì)劃的能力以及承認(rèn)錯(cuò)誤的能力。

一位領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)老板之間存在著巨大的差別。他們追隨某位領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄兪艿搅斯奈琛?/p>

以身作則是最有效的管理方式之一。

最常用的管理風(fēng)格包括：通過示范、通過鼓勵(lì)、通過教導(dǎo)、通過激勵(lì)以及通過決心。

每個(gè)新任主管都會犯錯(cuò)誤。最常見的錯(cuò)誤包括過分使用權(quán)力、拒絕放權(quán)、做大的改變、寵信親友、試圖維持原來的自我以及忽視部門內(nèi)員工們的要求。老練的主管會犯5個(gè)常見的錯(cuò)誤，包括變得過分依戀當(dāng)前的方式，熱衷于

與其他部門明爭暗斗，隱藏信息，變得官僚主義，以及越來越厭倦他們的職責(zé)。笨蛋和惡霸造就了糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者，他們通過威脅和欺騙來統(tǒng)治。他們的部門運(yùn)作效率常常極低，因?yàn)橛心芰Φ娜瞬粫�留下來和他們在一起�?/p>

團(tuán)隊(duì)精神是把一個(gè)部門團(tuán)結(jié)在一起的粘合劑。如果主管總能去謀求員工們的最大利益，就能營造團(tuán)隊(duì)精神。

為了建立權(quán)威，一位新任主管應(yīng)該召開小組會議以及與員工個(gè)別交談。在這些會談中不能自負(fù)、專橫或獨(dú)裁。事實(shí)上，永遠(yuǎn)也不要這樣。

總能確保對員工發(fā)出的指令是清楚而完整的。讓員工們知道他們應(yīng)該做什么是另外一種建立權(quán)威的方式。

主管有權(quán)力的目的是運(yùn)用它來實(shí)現(xiàn)部門的使命。任何其他的使用都是不正確或次要的。

不懂得放權(quán)的主管會變得工作過度。他們的員工永遠(yuǎn)也學(xué)不會如何勝任工作。

分配任務(wù)是一個(gè)需要學(xué)習(xí)才能掌握的技術(shù)。在給出指令的時(shí)候要簡明扼要和有禮貌�；ㄙM(fèi)時(shí)間問一些問題。用提問的方式來敘述命令。

主管設(shè)定了工作場所的基調(diào)。主管的行為決定了員工如何行動(dòng)。

判斷一名主管，不僅僅要根據(jù)他做了多少工作，而且還要根據(jù)工作的質(zhì)量。二者之中質(zhì)量可能更重要。

制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。員工們的表現(xiàn)是根據(jù)對他們的期望水平而做出的。特殊項(xiàng)目是指在公司日常經(jīng)常范圍之外進(jìn)行的短期活動(dòng)。

領(lǐng)導(dǎo)特殊項(xiàng)目對主管來說是引起高級管理層注意的一種方式。建立和集中精力于項(xiàng)目的目標(biāo)是十分重要的。

確保目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。盡可能地預(yù)期在實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的過程中會遇到的問題。

判斷一名主管，常常看他在出現(xiàn)問題時(shí)表現(xiàn)出的行為。主管如果能夠保持冷靜、盡量修復(fù)問題，并且確保它不再發(fā)生，就能得到高級管理層較高的評價(jià)。未來的10年，經(jīng)營管理將處在一個(gè)飛速變動(dòng)著的世界里，主管要在其中生存就必須具有靈活性。靈活性與其說是一種技術(shù)，倒不如說是一種思維狀態(tài)或態(tài)度。

老板們用人過失種種

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在用人方面的過失，是基于種種借口和理由的，而這些借口和理由大部分是無意識的。下面列舉的是5種有代表性的借口和理由：

“他是我的人�！鄙纤竞蛯傧驴赡芤淹�事很長時(shí)間，甚至有時(shí)兩個(gè)家庭一起度假。對朋友盲目的忠誠會削弱自己的判斷力。在90年代早期的通用汽車公司，斯坦佩爾出任企業(yè)董事長后，羅斯便當(dāng)上了總載。通用汽車公司的多數(shù)經(jīng)理們認(rèn)為，羅斯雖說口才甚佳，但一點(diǎn)也不適合擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)。但斯坦佩爾力排眾議，還常常用手臂勾住羅斯的肩膀，宣稱“他是我的人”。當(dāng)公司虧損額達(dá)到歷史最高點(diǎn)時(shí)，兩個(gè)同時(shí)被革除職務(wù)，半年后又同時(shí)被解雇。

“我可以指導(dǎo)他�！睅啄昵埃�某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從公司外聘了一位管理人員，負(fù)責(zé)北美的業(yè)務(wù)。此人第一年沒有完成指標(biāo)，第二年又沒有完成指標(biāo)。這位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人想，他沒有給予下屬足夠的指導(dǎo)，于是決定給他更多的幫助。人非神仙，幫助也是有限的。結(jié)果，公司業(yè)績繼續(xù)下滑，公司慘遭被接管的命運(yùn)。

“新聞媒體喜歡他，我最好把他留在身邊�！碑�(dāng)失敗的干將與這些機(jī)構(gòu)形成

密切聯(lián)系時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨是一種窘境糟糕的表現(xiàn)損害了公司的形象。于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常等到問題很嚴(yán)重了才不得不采取行動(dòng)，但亡羊補(bǔ)牢為時(shí)已晚。

“最近我已解雇了許多人，如果我再解雇人，董事會會不高興的�！辈煌５亟夤腿耍�董事會可能會擔(dān)心企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不會培育公司的領(lǐng)導(dǎo)層，但如果屬下正在走向失敗，延遲的行動(dòng)只會使問題更糟。

“我要用我熟悉的人，不用我不熟悉的人。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可能對自己聘用外人的能力沒有把握，尤其是來自某個(gè)其他行業(yè)的人。如果公司有濃重的排外意識，他就會自我辯解公司文化不會接受外人。

優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人解雇人從不猶豫，但他們比失敗的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更加對人感興趣。世界頭號經(jīng)理人通用電氣公司的董事長韋爾奇喜歡及早觀察人，并跟蹤他們，培養(yǎng)他們，用一項(xiàng)比一項(xiàng)復(fù)雜的工作鍛煉他們。韋爾奇從多種渠道獲得大量信息，然后和他們的高層隊(duì)伍通過一個(gè)定期的評估系統(tǒng)，跟蹤管理人員工作進(jìn)展的詳細(xì)情況。韋爾奇給下屬的反饋意見具體、有建設(shè)性、一針見血，被人們傳為佳話。連續(xù)不斷的“修剪”和“哺育”，使得通用電氣公司的競爭優(yōu)勢最高層管理人員的任期出奇的長，很多在10年以上，最長的達(dá)16年。因?yàn)橛谜�確的人去做正確的事，公司成為全球最有價(jià)值的公司。委派工作的秘訣

身居管理者位置并不一定會自然產(chǎn)生正確委派工作給別人的能力。事實(shí)上，許多管理者常常是非常拙劣的委派者。

現(xiàn)代管理者的一個(gè)非常重要的職責(zé)就是要把工作委派給別人去做。怎樣做到有效的委派呢美國作者JW李、M皮爾斯提出了有效委派系統(tǒng)的七個(gè)步驟。第一步選定需要委派他人去做的工作

切記不要把“熱土豆”式的工作委派出去。所謂“熱土豆”式工作，是指那些處于最優(yōu)先地位并要求你馬上親自處理的特殊工作。例如，你的上司非常感興趣和重視的某件具體工作就是“熱土豆”式工作。這種工作要你親自去做。第二步選定能夠勝任工作的人

建議你對下屬進(jìn)行完整的評價(jià)。你可以花幾天時(shí)間讓每個(gè)下屬用書面形式寫出他們對自己職責(zé)的評論。你可以召開一個(gè)會議，讓每個(gè)職員介紹自己的看法，并請其他人給予評論。要特別注意兩個(gè)職員互相交叉的一些工作。第三步確定委派工作的時(shí)間、條件和方法

委派工作的最好時(shí)間是在下午。你要把委派工作作為一天里的最后一件事來做。這樣，有利于下屬為明天的工作做準(zhǔn)備，為如何完成明天的工作做具體安排。還有一個(gè)好處，就是職員可以帶著新任務(wù)回家睡覺，第二天一到辦公室便集中精力處理工作。

面對面地委派工作是最好的一種委派方法。這樣委派工作便于回答下屬提出的問題。獲得及時(shí)的信息反饋。第四步制定一個(gè)確切的委派計(jì)劃

有了確定的目標(biāo)才能開始委派工作。誰負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作為什么選某人做這項(xiàng)工作完成這項(xiàng)工作要花多長時(shí)間預(yù)期結(jié)果是什么完成工作需要的材料在什么地方下屬怎樣向你報(bào)告工作進(jìn)展？委派工作之前，必須對這些問題有個(gè)明確的答案。你還要把計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)寫出來，給職員一份，自己留下一份備查。這樣做可以使上下雙方都了解工作的要求和特點(diǎn)，不留下錯(cuò)誤理解工作

要求的余地。應(yīng)該讓這種委派計(jì)劃指導(dǎo)有效委派工作的全過程。第五步委派工作

在委派工作之前，需要把為什么選他完成某項(xiàng)工作的原因講清楚。關(guān)鍵是要強(qiáng)調(diào)積極的一面。向他指出，他的特殊才能是適合完成此項(xiàng)工作的；還必須強(qiáng)調(diào)你對他的信任。

第六步檢查下屬的工作進(jìn)展情況

一般地講，你既然把某項(xiàng)工作交給了下屬，就要相信他能勝任這項(xiàng)工作。因此，每周檢查一次工作也就足夠了，但要鼓勵(lì)下屬在有問題時(shí)隨時(shí)來找你，另外還要讓他們懂得你不鼓勵(lì)不必要的打擾。第七步檢查和評價(jià)委派工作系統(tǒng)

當(dāng)委派出去的工作完成以后，你要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)ψ约旱奈�派工作系統(tǒng)進(jìn)行評價(jià)，以求改進(jìn)�？梢越M織一個(gè)小組，小組中的每個(gè)成員都可以評價(jià)和批評他們在完成委派工作中的表現(xiàn)。最好是要求大家用書面形式把意見寫出來，然后召開一個(gè)短會對這些書面意見進(jìn)行討論。老板，你會投資企業(yè)內(nèi)訓(xùn)嗎？

某企業(yè)支持員工開展一次大規(guī)模的內(nèi)部培訓(xùn)，為期半年、每周一天的第二專長在職訓(xùn)練，共須花費(fèi)三十萬元訓(xùn)練費(fèi)，及訓(xùn)練期間３０名員工的工資１００萬元、產(chǎn)值約１５００萬元；乍看之下，如此成本，企業(yè)主管及財(cái)務(wù)部門難免會審慎考慮。不過，當(dāng)這項(xiàng)第二專長的ＯＪＴ完成之后，該企業(yè)開始轉(zhuǎn)虧為盈。姑且不論功勞歸誰，但由此可肯定，因企業(yè)高層主管高瞻的見識，著眼于訓(xùn)練投資，并作為企業(yè)管理發(fā)展基礎(chǔ)，因而帶來了營運(yùn)的轉(zhuǎn)機(jī)。

提升人力資源質(zhì)量，企業(yè)的組織規(guī)模愈大，經(jīng)營的項(xiàng)目愈多，營業(yè)的區(qū)域愈廣，其所造成的影響愈大。調(diào)整優(yōu)秀的人力，認(rèn)同組織的目標(biāo)，與組織共同奮斗，這些人力必須是要靠企業(yè)自己來培養(yǎng)。企業(yè)你會投資企業(yè)內(nèi)訓(xùn)嗎？

把教育與訓(xùn)練作為一種投資，作為企業(yè)發(fā)展的柱石。

教育與訓(xùn)練是培植人力最重要的方法及工具。借助教育，會需要較長的時(shí)間，而且較偏向個(gè)人導(dǎo)向；但是訓(xùn)練通常只需要較少的時(shí)間，又可針對目前所需去學(xué)習(xí)新技術(shù)，以改善目前的環(huán)境或轉(zhuǎn)換取得一個(gè)新工作。有人把訓(xùn)練視為教導(dǎo)及鍛練某些特殊的技巧、專業(yè)技術(shù)、任務(wù)的方法，其重點(diǎn)偏向于專業(yè)性技術(shù)（ＴｅｃｈｎｉｃａｌＳｋｉｌｌｓ）；在同樣情況下，教育則被視為人格發(fā)展、行為模式、生活習(xí)慣及價(jià)值觀念等社會性技術(shù)（ＳｏｃｉａｌＳｋｉｌｌｓ）的建立歷程。因此，大多數(shù)企業(yè)比較喜歡采用訓(xùn)練以加強(qiáng)人力素質(zhì)，除非是為了創(chuàng)新的需要才會花大把成本，長時(shí)投入在職工更進(jìn)一級的教育投資上。

事實(shí)上，整合教育、訓(xùn)練與發(fā)展這三種不同的學(xué)習(xí)活動(dòng)，正是管理發(fā)展的重點(diǎn)。

事實(shí)上，整合教育、訓(xùn)練與發(fā)展這三種不同的學(xué)習(xí)活動(dòng)，正是管理發(fā)展（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）的重點(diǎn)。例如，企業(yè)內(nèi)教育訓(xùn)練的種類

一、依訓(xùn)練的基本形態(tài)可區(qū)分為：集體訓(xùn)練（ＯＦＦ－ＪＴ）、工作崗位訓(xùn)練（ＯＪＴ）、自我啟發(fā)。

二、依訓(xùn)練需要可區(qū)分為：階層別訓(xùn)練、職能別訓(xùn)練、課題別訓(xùn)練等。

階層別訓(xùn)練依企業(yè)組織職位層次高低，作職能上橫斷面的訓(xùn)練。因此，這一類訓(xùn)練，先以各組織所具有的各職位階層加以體系化，再以集體訓(xùn)練方式實(shí)施；又因各階層能力開發(fā)的重點(diǎn)各有所別，致使各階層的教練訓(xùn)練內(nèi)容及技法，也有所不同。例如：班組長級干部研修，課股長級管理研修等。

職能別訓(xùn)練著眼于相同專門職能者所共有訓(xùn)練需要，以職位別作縱斷面的訓(xùn)練。這種訓(xùn)練以各組織所具有的職能別區(qū)分，并予以體系化。例如：服務(wù)業(yè)訓(xùn)練、制造業(yè)訓(xùn)練人事人員專業(yè)研修、制造業(yè)干部品質(zhì)管理進(jìn)研修……

課題別訓(xùn)練是以組織所面臨的特定課題的解決，作為訓(xùn)練需求而實(shí)施的訓(xùn)練。例如：ＯＡ化推進(jìn)干部訓(xùn)練，派駐干部養(yǎng)成訓(xùn)練等。

企業(yè)的成功并沒有什么不傳之秘，沒有一個(gè)理論、計(jì)劃或政府政策可以使企業(yè)成功，唯一真正的關(guān)鍵就是人。

管理人士的雙重身份

以前，經(jīng)理的職責(zé)就是監(jiān)督他人工作。而如今在以知識為基礎(chǔ)、以服務(wù)為導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來越多的經(jīng)理開始與員工一起工作：發(fā)明并銷售新產(chǎn)品、從事客戶服務(wù)，同時(shí)負(fù)責(zé)招募新人、指導(dǎo)并監(jiān)督員工的工作。

這種雙重責(zé)任需要有相當(dāng)靈活的頭腦、很強(qiáng)的公關(guān)能力和充沛體力。一些經(jīng)理在晉升之后，仍不想放棄原先所喜愛的工作，但這在另一方面又很難達(dá)到平衡。由于老板太忙，員工需要在長時(shí)間的等待之后才能得到反饋，這是否會使他們覺得被忽視并失去工作熱情？一個(gè)人又如何才能行之有效地在完成工作任務(wù)的同時(shí)管理好員工呢？操作者和管理者這兩種不同的角色會是相互沖突還是相得益彰呢？

桑德拉．克萊什(SandraKresch)是普華永道公司(PricewaterhouseCoopers)娛樂和媒體戰(zhàn)略部的合伙人，除處理管理事務(wù)外，同時(shí)她還承擔(dān)顧問工作。她承認(rèn)，操作者和管理者的雙重角色讓她和她的下屬都感到很累。有時(shí)，她很晚從歐洲拜訪客戶回來，第二天一早又帶一身疲勞去評定員工的工作�！霸谶@種情況下，我對下屬常常情緒不佳，缺乏耐心，如果我把評定工作放到中午的話，效果應(yīng)該會好很多，”她說。

顧問工作充滿挑戰(zhàn)，克萊什很喜歡，不希望因職位的提升而放棄與客戶的直接接觸。但她也常常感到工作太緊張，因?yàn)樗�同時(shí)還要負(fù)責(zé)管理十幾位初級顧問�！八麄冃枰�我的指導(dǎo)和反饋，需要與我談話，”她說。

而克萊什時(shí)間有限，而且必須經(jīng)過極仔細(xì)的安排。她白天大部份時(shí)間被用來處理與客戶有關(guān)的工作，而員工方面的指導(dǎo)工作則只能利用清早和晚上的時(shí)間來完成。

由于克萊什經(jīng)常與員工們共同來完成諮詢項(xiàng)目，因此員工的工作成果與她的參與密不可分。員工們從她的工作方式中得到培訓(xùn)�！拔野压ぷ餍〗M聚集在一起，給每個(gè)人分配工作。我們共同討論工作的切入點(diǎn)、誰在什么時(shí)候做什么事并達(dá)成一致意見。”她說。

她的員工“有創(chuàng)意、進(jìn)取心強(qiáng)”，她根據(jù)不同人的具體工作表現(xiàn)來給他

們相應(yīng)的指導(dǎo)，而不簡簡單單對工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，這些培訓(xùn)對員工的職業(yè)成長很有幫助。至于其他的管理職責(zé)，包括與同級合夥人的例會、招募新員工等也占去了她不少時(shí)間。在過去的一年中，她的員工從32人縮減到12人，其中很多人跳到了新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，她對此感到自責(zé)。

“我毫不懷疑，目前的情況導(dǎo)致了人員的流失，”克萊什說，“如果員工們得不到足夠的指導(dǎo)，不能與我經(jīng)常保持聯(lián)系，那他們就很容易被其他公司挖去�！逼渌�一些集操作與管理于一身的人士則說，他們越來越依賴那些可靠、富有經(jīng)驗(yàn)而無需經(jīng)常給予反饋的雇員。

愛德．奧斯本(EdOsborn)是舊金山金融諮詢公司Bingham，Osborn&Scarborough的創(chuàng)始人之一，他鼓勵(lì)他的員工們在遇到問題時(shí)不僅可以向他求助，還可向周圍的同事求助�！斑@有點(diǎn)象在大學(xué)里，往往你從同學(xué)身上學(xué)到的東西比從教授那里學(xué)到的還多，”他說�！澳惚仨氂幸环N合作的文化�！�

奧斯本還讓他手下6位基金經(jīng)理時(shí)刻參與他的其他工作。比如，在他與客戶交談時(shí)，他會讓新雇員通過電話或在場旁聽，通過觀察來學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。“也許在第二次或第三次的會議上，新員工就可以從容地?fù)?dān)當(dāng)起一部份的責(zé)任了，”他說，然后會議結(jié)束后他又會對此作出評論，說說什么地方好，什么地方有待改進(jìn)。

奧斯本說，盡管客戶第一，他也盡量讓辦公室的門開著�！皢T工們不斷地進(jìn)來打斷你，”他說，“我必須讓他們隨時(shí)都找得到我�！�

林．溫德曼(LynnWunderman)是紐約一家數(shù)據(jù)庫營銷公司I-Behavior的首席執(zhí)行長。她認(rèn)為，要在作好對員工的培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)工作的同時(shí)直接面對客戶，就必須適應(yīng)不斷變化的生活。

“也許一分鐘前我剛與投資人通過電話，5分鐘后我就和員工們開會討論下個(gè)月工作的重點(diǎn)，而一小時(shí)后我又得和統(tǒng)計(jì)組的人確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，”她說。“你不得不具備這種能力：隨時(shí)能夠轉(zhuǎn)換注意力，不受5分鐘前的事物的影響�！�

溫德曼是一名有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，I-Behavior是她開創(chuàng)的第三家公司。她同時(shí)需要處理各種事務(wù)，工作環(huán)境狹小且不固定，然而她還是學(xué)會摒棄了微觀管理。“如果你要同時(shí)進(jìn)行管理又要實(shí)際操作，那你必須信任你的員工，讓他們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣即使你不在，他們也能夠互相給以支持，完成工作�！�

時(shí)間管理的40項(xiàng)準(zhǔn)則

“不善于支配時(shí)間的人，經(jīng)常都感到時(shí)間不夠用”。這一句話具有相當(dāng)?shù)恼鎸?shí)性。但是，怎么樣才能善用時(shí)間呢?這是過去十幾年來時(shí)間管理專家所試圖解答的一個(gè)問題。底下的一份自我測驗(yàn)表總共搜集了四十道題目。所有這一些題目的正面答復(fù)皆表示時(shí)間管理專家所倡議的“有效的時(shí)間管理準(zhǔn)則”，至于它們的反面答復(fù)則表示時(shí)間管理專家所力圖勸阻的行為。希望管理者至少每隔六個(gè)月即根據(jù)這份測驗(yàn)表進(jìn)行一次自我檢討與自我改進(jìn)。

1.我是否用盡面訂下一套明確的遠(yuǎn)期、中期、與近期目標(biāo)?2.對于下星期所想從事的工作我是否已有清晰的概念?

3.在一個(gè)工作日開始之前，我是否已編妥該工作日之工作次序?

4.我是否以事實(shí)之重要性而非以其緊迫性作為編排行事優(yōu)先次序的依據(jù)?5.我是否把注意力集中于目標(biāo)而非集中于程序，又是否以績效而非以活動(dòng)量作為自我考核之依據(jù)?

6.我是否在于富于效率的時(shí)間內(nèi)做重要的事?

7.我今天會否為達(dá)成遠(yuǎn)期、中期、或近期目標(biāo)做過某些事?

8.我是否每天都保留少量的時(shí)間做計(jì)劃，并思考與我的工作有關(guān)的問題?9.我是否善用上下班的時(shí)間?

10.我是否故意減少中午的食量，以免在下午打瞌睡?

11.我是否對自己的作息時(shí)間做松馳的安排，以令自己擁有時(shí)間應(yīng)付突發(fā)的危機(jī)及意外事件?

12.我是否盡量將工作授權(quán)他人處理?

13.我是否將具挑戰(zhàn)性的工作以及具例行性的工作都授權(quán)他人處理?14.我是否根據(jù)“權(quán)責(zé)相稱”之原則從事授權(quán)?

15.我是否一意遏止部屬對他們感到困難或不耐煩的工作進(jìn)行“反授權(quán)”?16.我是否有效地利用部屬之協(xié)助以令自己對時(shí)間獲致較佳之掌握，而同時(shí)避免令自己成為浪費(fèi)部屬時(shí)間的瓶頸?

17.我是否采取某些步驟以防止一些無用的資料及刊物擺置在我的辦公桌上并占用我的時(shí)間?

18.當(dāng)我有所選擇時(shí)，我是否嘗試以電話或親身到訪的形式去處理事情，而只有在無可避免的情況下才利用書面的形式溝通?

19.除了在例外情況下，我是否嘗試在下班后把工作置之不理?

20.倘若有需要加班，而且可自由選擇加班時(shí)間，我是否寧可提早上班而不延遲下班?

21.我是否迫使自己迅速地作出一些微小的決策?

22.我是否在獲致關(guān)鍵性資料的第一時(shí)間即從事決策之制定?23.對對循環(huán)性的危機(jī)，我是否經(jīng)常保持警覺，并采取遏止之行動(dòng)?24.我是否經(jīng)常為自己及他人定下工作的完成時(shí)限?

25.最近我會否終止任何毫無益處的經(jīng)常性工作或例行性活動(dòng)?

26.我是否在口袋中或手提包中，攜帶一些物件，以偶然空余時(shí)間(如在排隊(duì)時(shí)，在等候室中、在火車上，或在飛機(jī)上)取出處理?

27.當(dāng)我面對許多需要解決的問題時(shí)，我是否應(yīng)用(80/20原理”(即指只掌握20%的重要問題，而不受80%的不重要的問題所羈絆)以對付之?

28.我是否真正能夠控制自己的時(shí)間?我的行動(dòng)是否取決于自己，非取決于環(huán)境，或他人之優(yōu)先次序?

29.我是否試圖對每一種文件只作一次的處理?

30.我是否積極地設(shè)法避免常見的干擾(如訪客、會議、電話等)之持續(xù)妨礙我每天的工作?

31.我是否嘗試面對現(xiàn)實(shí)，思考現(xiàn)在需要做的事情，而非緬懷過去之成敗或擔(dān)心未來之一切?

32.我是否將時(shí)間的貨幣價(jià)值銘記于心中?33.我是否騰出一些時(shí)間為部屬提供訓(xùn)練?

34.我是否盡量將電話集中在一起?在打電話之前是否先準(zhǔn)備好有關(guān)的資料?35.我是否擁有一套處置各類文件的系統(tǒng)?

36.我是否有時(shí)采取“門戶封閉”政策以免工作受到他人之干擾?

37.在一天工作完了時(shí)我是否自問：那些工作無法按原定計(jì)劃進(jìn)行?無法按原定計(jì)劃進(jìn)行的原因何在?以后如何補(bǔ)救?

38.在我籌備會議之前，我是否先探尋取代會議的各種可行途徑?39.開會時(shí)我是否講求技巧以增進(jìn)會議的效率與效能?

40.我是否定期檢視自己的時(shí)間支配方式以確定有無重蹈以往的各種時(shí)間陷阱?

重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)

成功的管理人與失敗的管理人之間的一個(gè)顯著的區(qū)別便是：前者懂得掌握“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原理”(Principleof"Vital

Few”and“TrivialMany”，后者則否。本文擬就這個(gè)原理的含義試作初步的解釋。

這個(gè)原理是十九世紀(jì)末期與二十世紀(jì)初期意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會學(xué)家維弗烈度帕累托(VilfredoPareto)所提出。它的大意是：在任何特定的群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制關(guān)鍵性的少數(shù)因素即能控制全局。這個(gè)原理經(jīng)過多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“8020原則”即百分之八十的價(jià)值是來自百分之二十的因素，其余的百分之二十的價(jià)值則來自百分之八十的因素。舉例說明如下：80%的銷售額是源自20%的顧客

80%的生產(chǎn)量是源自20%的生產(chǎn)線80%的病假是由20%的員工所占用80%的檔案使用量集中于20%的檔案80%的菜是重復(fù)20%的菜色80%的的垃圾是源自20%的地方80%的待洗衣物都是來自20%的衣物80%的看電視時(shí)間都花用于20%的節(jié)目80%的閱讀書籍都是取自書架上20%的書籍80%的看報(bào)時(shí)間都用于20%的版面80%的電話都是來自20%的廢話人80%的外出吃飯都前往20%的餐館80%的討論都是出自20%的討論者80%的教師導(dǎo)時(shí)間都被20%的學(xué)生所占用

“8020原則”在企業(yè)管理上之應(yīng)用范圍極為廣泛，特以下面的實(shí)例進(jìn)一步說明：

實(shí)例一：在存貨管理制上，有所謂“ABC分類法”。該分類法系將存貨分為A、B、C三類。A類代表“重要的少數(shù)”，這類存貨量少而值高。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管制，包括最完整的記錄、最充裕的訂貨等候時(shí)間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數(shù)”而言。這類存貨量多而值低，例如文件夾、釘書針、紙袋、公文袋、信封、郵票等辦公文具等，對這類物品來說，簡直不須有任何存貨管制，因?yàn)槿缡┮跃�密管制，則所花的費(fèi)用可能超過這些物品本身之價(jià)值。因此，在一般情況下，當(dāng)負(fù)責(zé)人發(fā)覺這類物品用盡時(shí)，才設(shè)法加以補(bǔ)充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品之存貨管理可采用機(jī)械化方式，亦即當(dāng)存貨量降至某一特定數(shù)量時(shí)，企業(yè)應(yīng)自動(dòng)增補(bǔ)存貨。實(shí)例二：某保險(xiǎn)公司在偶然情況下針對其客戶之大小進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)總營業(yè)額之中幾乎有90%的營業(yè)額來源自總客戶中不足10%的大客戶。這個(gè)發(fā)現(xiàn)促使該公司對大小客戶一視同仁的營業(yè)政策產(chǎn)生巨大的改變集中時(shí)間與服務(wù)以照顧少數(shù)的大客戶。結(jié)果，該公司之總營業(yè)額及利潤即刻出現(xiàn)增長的趨勢。實(shí)例三：某公司曾經(jīng)要求各階層主管指出阻礙公司利潤增長的因素，計(jì)得37項(xiàng)。由于項(xiàng)目太多，無法同時(shí)予以解決，公司當(dāng)局遂要求各階層主管將這37項(xiàng)因素按其重要性之高低循序予以編排，終于發(fā)現(xiàn)頭五項(xiàng)因素構(gòu)成了阻礙利潤增長的“重要的少數(shù)”罪魁。

實(shí)例四：某鐘表公司的總裁發(fā)覺該公司所生產(chǎn)的眾多鐘表模型之中，約有三分之一的模型之銷售額只占總銷售額的4%，遂決定停止這些模型的制造。在其后六個(gè)月內(nèi)該公司之利潤乃逐漸遞增。

實(shí)例五：某部門主管因患心臟病，遵照醫(yī)生囑咐每天只上班三、四個(gè)鐘頭。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，這三、四個(gè)鐘頭之內(nèi)所做的事在質(zhì)與量方面與以往每天花費(fèi)八、九個(gè)鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時(shí)間既然被迫縮短，他只好將它花用于最重要的工作上，這或許是他得以維護(hù)工作效能與提高工作效率的主要原因。

會談桌上見功夫

談判是一種既高超又細(xì)膩的技巧。這種技巧之靈活運(yùn)用與發(fā)揮固然有賴長時(shí)間之經(jīng)驗(yàn)與演練，但其基本要領(lǐng)之掌握卻可透過講解而獲得。茲將談判之一般要領(lǐng)簡介如下，以供管理者參考：

一、當(dāng)你自認(rèn)處于上風(fēng)時(shí)，談判一開始你即獅子開大口，然后再略作退讓，以便獲得較大的好處。

二、當(dāng)你自認(rèn)居于下風(fēng)時(shí)，談判一開始即提出適度之要求，然后堅(jiān)持這個(gè)要求，不輕易退讓。

三、倘若你不易白對手之虛實(shí)，或者得不了解談判事務(wù)之真正價(jià)值，則先讓對手提出建議。

四、應(yīng)對自己作高度評價(jià)，因?yàn)樽孕判氖亲罴训牧α俊?/p>

五、應(yīng)遷就目標(biāo)，不應(yīng)遷就自我。在談判過程中，應(yīng)將眼光擺在所追求的目標(biāo)上，不應(yīng)因個(gè)人情緒之牽扯而將注意力轉(zhuǎn)移到與目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)無關(guān)的事物上。

六、顯示合作與友善的態(tài)度，以防談判對手采行無理性的回應(yīng)。七、對談判對手之提議采取開放態(tài)度，但同時(shí)維持非承諾之局面。八、在提出“不合情理的要求”時(shí)，應(yīng)顯示客氣的與堅(jiān)定的態(tài)度，以便獲致談判對手較大幅度的退讓。

九、假如你無法單獨(dú)由談判中獲得利益，則設(shè)法與可獲共同利益者聯(lián)手或結(jié)盟。

十、切忌輕視談判對手，在談判之前應(yīng)先設(shè)法了解他(們)的動(dòng)機(jī)、心緒、態(tài)度、目標(biāo)、強(qiáng)處、弱處，以及道德感。

十一、探索談判對手之需要，不要假定他(們)的目標(biāo)與你的相同。十二、掩飾你的談判策略以及談判成敗所可能引致之利害得失，以收敵明我暗之效。

十三、在談判過程中一發(fā)覺已獲致意想中之效果，則設(shè)法盡快結(jié)束談判。

十四、在嚴(yán)重的談判開始之前，盡早以瑣碎的事物與談判對手交手，以測驗(yàn)其談判技能。

十五、爭取有利于自己的談判環(huán)境，例如由自己主動(dòng)提出談判時(shí)間、地點(diǎn)、程序，以及由自己布置談判場所。

十六、在談判之前應(yīng)深入演練防御性論點(diǎn)及攻擊性論點(diǎn)，以避免遭受談判對手之奇襲而束手無策。

十七、萬一在談判中途迷失了自己，則應(yīng)立即要求對方澄清有關(guān)的一切，千萬別令對方故意導(dǎo)你入歧途。

十八、細(xì)心研判談判對手是否擁有最終決策權(quán)。如對手并無最終決策權(quán)，則盡量逼其退讓；如對手擁有最終決策權(quán)，則自己可以適度地退讓。十九、應(yīng)令自己的承諾顯得肯定不移，但承諾之內(nèi)容應(yīng)屬一般性，以自留修正之余地。

二十、避免逼使談判對手走上無回旋余地的死胡同。盡量引入新的辦法或方向以令對手逐漸趨近你自己的目標(biāo)。

廿一、設(shè)法令談判對手所追求之目標(biāo)顯得無足輕重。

廿二、倘若談判過程中所達(dá)成的若干協(xié)議對你有利，則要求立刻以書面載明有關(guān)協(xié)議，以避免空口無憑或?qū)κ肿冐�。如何治療會議病

會議本來是溝通意見、解決問題，與制定決策的一種有力手段。但是，它卻經(jīng)常被濫加使用，以致它為一種疾病，并不算夸張。試問：哪一組織的管理者特別是中、上層的管理者不耗費(fèi)大量的時(shí)間參與許多既無效率又乏效能的會議?

就我接觸所及，不少的中、上層管理者曾經(jīng)指出，會議竟占去他們?nèi)粘９ぷ鲿r(shí)間的四分之一甚至三分之一!然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會議時(shí)間之中，幾乎有一半是徒勞無功的浪費(fèi)!“會議病”的肇因大概包括以下七端：

一、基于合群的天性而聚會傾談?dòng)行�會議是因“不妨找個(gè)時(shí)間大家聚一聚，不拘形式地談一談本部門有關(guān)的問題”而召開。這一類的會議其實(shí)與交際或聊天并沒有多大差別。

二、為符合慣例或傳統(tǒng)作風(fēng)而開會有些會議是因“歷來我們都利用星期三下午那段時(shí)間開會”而召開。這即是一般所謂之“例會”。例會之召開與議案之多寡無關(guān)，因?yàn)樗�是一種為開會而開會的會議。三、為不讓他人專美于前而開會有些會議是因“人家會計(jì)處每兩星期就舉行一次會議，我們?nèi)耸绿幱重M能不跟進(jìn)?”而召開。這一類會議本是一種“東施效顰”式的舉動(dòng)，它并非旨在解決自身之問題。四、為表功而開會有些會議是因“若不多開會，則老板將以為我們偷懶”而召開。這一類會議是用以取得上司的信任與好感的手段。

五、為推卸責(zé)任而開會有些會議是因“沒有理由讓我單獨(dú)承擔(dān)全部的責(zé)任”而召開。這一類會議是欠缺勇氣面對決策風(fēng)險(xiǎn)的主管所慣于采行的招法。

六、為逃避個(gè)別接觸所可能產(chǎn)生的尷尬場面而開會有些會議是因“我不想令少數(shù)人太過難堪”而召開。例如某一主管在他所督導(dǎo)的十五位部屬之中，有兩位時(shí)時(shí)遲到早退。他于是召集會議，在全體部屬面前重申準(zhǔn)時(shí)上下班的要求，希望耕此警告那兩位不守時(shí)的部屬。但是那兩位部屬因見其他同事在場而產(chǎn)生一種錯(cuò)覺，以為他們不守時(shí)的惡習(xí)與自己的不相上下，故對自己的過失并不太介意。至于其他守時(shí)的十三位同事則可能會因無辜受責(zé)而士氣低沉。因此，這一類會議除了平白地浪費(fèi)十六個(gè)人的時(shí)間與引起十三個(gè)人士氣低沉之外，將無實(shí)際效果可言。

七、會議主持者因欠缺管理技巧，而令會議費(fèi)時(shí)無功。盡管“會議病”普遍地存在于一般組織里，而且其危害程度相當(dāng)嚴(yán)重，但是我們不難找到許多治療這種病癥的處方。茲將一般時(shí)間管理專家所提出的有效的處方臚列如下：一、會議前

1.有些會議是可以不用召開的，因此在籌備會議之前應(yīng)先探尋取代會議的可行途徑，諸如：

①能由適當(dāng)?shù)娜藛T有效地解決的問題(或制定的決策)，則歸由該適當(dāng)人員解決之(或制定之)。這樣，將可免除會議之召開。②以電話咨商取代會議。

③將預(yù)定中之會議展期舉行，并嘗試將該預(yù)定中的會議之議程并入下一次會議的議程之中。

④偶爾取消一、兩次會議，以觀察該等會議的需要程度。⑤委派代表主持會議。這樣，一來可節(jié)省自己的時(shí)間，二來可增進(jìn)該代表之人際接觸面及主持會議之經(jīng)驗(yàn)。

2.取消所有之例會。時(shí)有需要開會討論之議案集中在卷宗內(nèi)，等卷宗內(nèi)之議案累積到相當(dāng)程度時(shí)再召開會議。這樣做的好處是，在召開會議前我們可能發(fā)現(xiàn)，有些議案將不再需要被列入議程之中。不過，那些重要的且有待緊急處理的議案，則應(yīng)盡早開會處理之。3.如有可能，則在一機(jī)構(gòu)內(nèi)采行這樣的策略：所有的會議都要獲得上級批準(zhǔn)才能召開。這一策略的主要用意，在于令各階層主管于開會之前三思有無開會之必要，以杜絕他們?yōu)E用開會手段。

4.召開會議之前必須先確立清晰的目標(biāo)。若無清晰的目標(biāo)，則不應(yīng)開會，因?yàn)槟繕?biāo)是會議的指南。

5.盡量減少與會人數(shù)，只邀請有關(guān)人士參加。有些主管恐怕是為了表示公正或民主，一遇開會場合則邀請手下所有員工參加。殊不知與會人數(shù)一增加，則溝通之難度將加速遞增。當(dāng)與會者只有兩個(gè)人的

時(shí)間，溝通極為容易，因?yàn)榇藭r(shí)只有兩個(gè)溝通管道存在。第三個(gè)人加入時(shí)，溝通管道隨之增至六個(gè)；第四個(gè)人加入時(shí)，溝通管道增至十二個(gè)；第八個(gè)人加入時(shí)，溝通管道乃增至五十六個(gè)；其余依此類推。6.選擇適當(dāng)?shù)拈_會時(shí)間，以令所有與會者都能出席。選擇開會時(shí)間之時(shí)，必須特別留意：

①當(dāng)關(guān)鍵的人物無法參加會議時(shí)，則原則上不應(yīng)開會，因?yàn)殛P(guān)鍵人物不在場之際所制定的決策，可能不夠明智，也可能不受支持而以至被推翻。

②為避免會議過分冗長，如有可能則將會議安排在午餐前，另一會議或活動(dòng)之前，或是下班之前不久舉行。

7.選擇適當(dāng)?shù)年P(guān)會地點(diǎn)，以方便與會者。選擇地點(diǎn)時(shí)應(yīng)顧及該地點(diǎn)對達(dá)成會議目標(biāo)是否容易、設(shè)備之提供是否齊全、交通是否便利、場地之大小是否適中等因素。議程特別長的會議，最好是在辦公地點(diǎn)以外的地方舉行，以避免受到干擾。

8.議程及關(guān)資料應(yīng)先發(fā)給與會人，俾令他們能事先作必要的準(zhǔn)備。

9.按每一與會者每一分鐘之薪金額及每一分鐘所享有之福利額估計(jì)會議成本。假定：①與會者計(jì)有10位；②每一位之月薪為5，000元；③每一位的每個(gè)月工作時(shí)間為10，000分鐘；以及④每一位在平時(shí)所享有的福利等于薪金的25%。在這些假設(shè)下，組織本身對每一位與會者每開一分鐘的會議所須支付的代價(jià)為0.625元，而對十位與會者每開一個(gè)鐘頭的會議所須支付的代價(jià)則為375元!會議成本之估計(jì)有助于提配會議召集者審慎從事。亦有助于提醒會議召集者珍惜會議時(shí)間。

10.應(yīng)該對會議加以時(shí)間限制(即事先制定起止時(shí)間)，并按每一個(gè)議案的重要程度而分配給它適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。

11.可能的話，應(yīng)限定出席會議的次數(shù)，只出席與自己有關(guān)的或是自己有所貢獻(xiàn)的會議。二、會議中

1.會議應(yīng)準(zhǔn)時(shí)開始。在會議中如等候遲到者，則等于懲罰準(zhǔn)時(shí)者。等候遲到者之先例一開，則原來的準(zhǔn)時(shí)者將可能變?yōu)檫t到者，而原來的遲到者將可能變本加厲地成為更嚴(yán)重的遲到者。為挽救或避免這種局面，召集會議者應(yīng)先預(yù)告會議將準(zhǔn)時(shí)舉行，然后毫無例外地堅(jiān)持準(zhǔn)時(shí)舉行。

2.在會議進(jìn)行中可指定專人控制時(shí)間。

3.不要令與會者太過舒服盡量避免提供茶水或點(diǎn)心。當(dāng)議程很短而且無需作記錄時(shí)，可考慮采取站立的方式開會。4.應(yīng)按議程所編列之優(yōu)先次序進(jìn)行討論。

5.除非緊急事件，否則應(yīng)避免會議受到干擾包括電話及訪客之干擾。

6.視實(shí)際需要，可讓部分與會者參加會議之一部分，亦即令與會者只參加與他們有關(guān)的議案之討論。這樣，有些與會者將可在會議進(jìn)行到某一階段時(shí)才加入，另一些與會者則可以會議結(jié)束之前離席。7.在結(jié)束會議之前，主席應(yīng)概括復(fù)述所達(dá)成的結(jié)論，或經(jīng)過與會者所同意的各項(xiàng)工作分配及完成該工作之時(shí)限。

8.會議應(yīng)準(zhǔn)時(shí)結(jié)束，好讓與會者安排自己的時(shí)間與工作。在開會之前如能將重要的議案排在議程的前端，則可令休會前未及處理的議案只限于次要者。三、會議后

1.偶爾令與會者對剛剛結(jié)束之會議作即席而不具名的考核�？己吮碇兄辽賾�(yīng)包括下列各項(xiàng)：會議之目標(biāo)是否清晰?議程與有關(guān)資料是否在開會前適當(dāng)?shù)臅r(shí)間收到?會議是否準(zhǔn)時(shí)開始與準(zhǔn)時(shí)結(jié)束?倘若會議不是準(zhǔn)時(shí)開始與準(zhǔn)時(shí)結(jié)束，那是為了什么?會議是否按議程所制定的次序進(jìn)行?會議之目標(biāo)是否被達(dá)成?如有必要分配工作并決定其期限，則這些事是否被做好?在全部會議時(shí)間內(nèi)，有多少百分比的時(shí)間不被有效利用?為什么?

2.會議記錄應(yīng)盡快作成，精簡完備之會議記錄應(yīng)在二十四小時(shí)之內(nèi)，或至遲在四十八小時(shí)之內(nèi)派發(fā)給有關(guān)人士。會議記錄如能在極短的時(shí)間內(nèi)派發(fā)，則可令一部分人士免于參加會議。

3.為杜絕與會者之無故缺席、遲到、或早退，可考慮在會議記錄上注明哪些人無故缺席遲到或早退。審一種極度嚴(yán)厲的懲戒措施。4.追蹤會議中之決議與各待辦事項(xiàng)。5.解散已達(dá)目的的各種委員會。

以上所列舉的治療會議病之處方，主要是供會議召集者使用。倘若你并非會議召集者，則不妨設(shè)法將上列之處方介紹給他們。只是“良藥苦于口”，你必須是備足夠的勇氣與高超的技巧才能令會議召集者接納它。

如何利用外界的培訓(xùn)課程

近年來，由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，企業(yè)界對管理知識與經(jīng)營技巧之追求日益殷切，致使提供培訓(xùn)課程為主的機(jī)構(gòu)特別是管理顧問公司紛紛應(yīng)運(yùn)而生。這是一件可喜的事。

企業(yè)選派員工參加外界培訓(xùn)課程的舉措，基本上是針對人力資源而從事的一項(xiàng)投資。由于這項(xiàng)投資所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與成本極大，因此企

業(yè)不能不刻意講求它的最終效益。但是，到底怎樣才能促使這項(xiàng)投資的效益超越它所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與成本呢?下面六個(gè)原則性的建議似可供作參考：

一、應(yīng)針對實(shí)際需要而派員受訓(xùn)企業(yè)千萬不要為了趕時(shí)髦、或是為了酬勞員工而派員受訓(xùn)。派員受訓(xùn)的兩個(gè)可以被接納的理由是：第一、員工的當(dāng)前工作表現(xiàn)有待改進(jìn)且有可能予以改進(jìn)時(shí)，才派遣他們?nèi)ナ苡?xùn)；第二、為了令員工能勝任可預(yù)見未來的較重要工作，而派遣他們?nèi)ソ邮苈男羞@種工作所需的技能訓(xùn)練。

二、應(yīng)事先評估訓(xùn)練課程之良莠訓(xùn)練課程之良莠主要系取決于①課程本身之實(shí)用性、②課程主持者之素養(yǎng)，以及③課程之設(shè)計(jì)是否提供交流經(jīng)驗(yàn)和參與討論之機(jī)會。這即是說，太過強(qiáng)調(diào)理論的課程、欠缺專業(yè)訓(xùn)練與經(jīng)驗(yàn)的人士所主持的課程，以及只作單向灌輸?shù)恼n程大致上不會是良好的課程。目前我國尚無專門提供“訓(xùn)練課程評估與認(rèn)證服務(wù)”的機(jī)構(gòu)，因此派員受訓(xùn)的企業(yè)大概只能采取下列兩種途徑以從事課程的之先期評鑒；第一、向經(jīng)常派員參加外界訓(xùn)練課程關(guān)系良好的企業(yè)咨詢；第二、要求企業(yè)內(nèi)每一位參加過外界訓(xùn)練課程的員工提出書面的課程評估報(bào)告，以供企業(yè)作為是否繼續(xù)選派員工參加同一課程之參考。

三、課程的水準(zhǔn)應(yīng)與員工的程度相稱太淺的課程對受訓(xùn)的員工來說，不但沒有助益而且會令他們感到平白地浪費(fèi)時(shí)間與精力；反過來說，太深的課程不但無法令員工吸收新知而且反而令他們喪失信心。因此，課程水準(zhǔn)應(yīng)與員工程度相稱，亦即課程之難度最好是不逾越員工大致掌握的極限。

四、不應(yīng)勉強(qiáng)人接受訓(xùn)練有些人并不認(rèn)為訓(xùn)練足以產(chǎn)生實(shí)效，有些員工則根本不愿意置身于外界的訓(xùn)練環(huán)境之中。倘若勉強(qiáng)這些員工去受訓(xùn)，則勢將導(dǎo)致他們產(chǎn)生挫折感。這是百害而無一利的。西方諺語說：“你可以牽馬到水邊，但你卻無法勉強(qiáng)他喝水。”這句話具有相當(dāng)?shù)牡览怼?/p>

五、應(yīng)對參加訓(xùn)練的員工作簡報(bào)企業(yè)應(yīng)讓即將受訓(xùn)的員工了解他們何以被選派參加訓(xùn)練、訓(xùn)練課程的內(nèi)容如何，他們將由這個(gè)訓(xùn)練獲致什么好處，以及受訓(xùn)期間他們分內(nèi)的工作將如何處理。在進(jìn)行這一種簡報(bào)時(shí)，下列之事項(xiàng)應(yīng)特別提及：第一、企業(yè)派遣他們?nèi)ナ苡?xùn)旨在增進(jìn)他們的技能，但這并不暗指企業(yè)對他們當(dāng)前的工作表現(xiàn)有所不滿。第二、告訴他們在受訓(xùn)期間應(yīng)全心全力地學(xué)習(xí)，而不應(yīng)該對原有的工作進(jìn)行遙控。第三、讓他們了解，他們對受訓(xùn)課程的反應(yīng)與評價(jià)，將足以影響企業(yè)經(jīng)營者未來是否繼續(xù)派遣同一階層的員工去參加同一課程之訓(xùn)練。軍隊(duì)為了獲致戰(zhàn)果，在作戰(zhàn)之前必須舉行作戰(zhàn)簡報(bào)，企業(yè)為了確保投資的效益，在派員受訓(xùn)之前為什么不應(yīng)舉行訓(xùn)練簡報(bào)?

六、應(yīng)正視訓(xùn)練成果除了若干技術(shù)性課程之外，幾乎沒有一種訓(xùn)練足以產(chǎn)生立竿見影的效果。因此，訓(xùn)練成敗之衡量必須假以時(shí)日�！芭蓡T接受訓(xùn)練”的這一種舉措所顯示的涵義是①企業(yè)對訓(xùn)練的重視、②企業(yè)對員工的高度期望、以及③企業(yè)對自身成長的承諾。基于這個(gè)涵義，企業(yè)對員工由外界之訓(xùn)練所帶回來的新觀念應(yīng)盡量提供機(jī)會嘗試。就算企業(yè)無法采納這種新觀念，也不應(yīng)打擊或藐視受訓(xùn)者，以免令員工視接受外界之訓(xùn)練為畏途。稱贊的藝術(shù)

管理人員都很清楚，適當(dāng)?shù)姆Q贊不但令部屬獲得“尊重的需要”，而且能夠提高部屬的工作意愿。但是，什么樣的稱贊才算是適當(dāng)?換句話說，什么樣的稱贊才能導(dǎo)致上述的激勵(lì)效果呢?現(xiàn)將一般研究者之研究心得羅列如下，以供參考：(一)激勵(lì)效果不好的稱贊

1.空泛而不著邊際的稱贊如例“老張，你的工作表現(xiàn)好極了!”這類抽象式的稱贊因?yàn)闆]有什么實(shí)質(zhì)意義，所以不易令被稱贊者真正地重視它。

2.不附加理由之稱贊上一實(shí)例中主管只稱贊部屬工作表現(xiàn)極好，而不進(jìn)一步說明它之所以值得稱贊的原因，這一類稱贊可能令部屬覺得主管言不由衷。

3.對人而不對事的稱贊例如“你真是一位天才演說家�！边@種對人的本身所加以的稱贊，往往因失之夸張而易于令被稱贊者感到惡心或肉麻。

4.針對期望中的工作表現(xiàn)或工作績效而加以的稱贊倘若主管對期望中的工作表現(xiàn)或工作績效加以稱贊，則可能令部屬誤以為主管所真正要求的工作水準(zhǔn)較期望中的工作水準(zhǔn)為低。

5.“三明治”式的稱贊即“稱贊→批評→稱贊”通度不會產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。為了令批評較容易被接納，許多主管在批評之前往往先對部屬施以稱贊而且為了避免因批評而產(chǎn)生惡感，他們在批評之后又對部屬施以稱贊，這種方式之稱贊可能令部屬感到主管之稱贊居心叵測。

6.當(dāng)部屬覺得稱贊只不過是為促使他們加倍努力的一種手段時(shí)，這種稱贊將大大地喪失激勵(lì)作用，因?yàn)樵诓繉傩哪恐�，這種稱贊只不過是一種“軟性的鞭策”，而非真心的表揚(yáng)。

7.只當(dāng)他們(特別是頂頭上司)在場時(shí)才對部屬施以稱贊，這種稱贊很容易被部屬視為別有用意。

8.值得稱贊事跡的發(fā)生時(shí)間與稱贊時(shí)間的差距愈大，則稱贊的激勵(lì)效果愈小。

9.只稱贊工作之績效而不提及為達(dá)成這種績效所花費(fèi)的心血，將使稱贊之效減低。

(二)激勵(lì)效果較好的稱贊

1.具體的與特定的稱贊例如“老張，今天上午你對前來投訴的顧客之處理方式實(shí)在極為得體”。這類具體兼特定式的稱贊可令被稱贊者了解，上司已察覺或已風(fēng)聞他的那種值得稱贊的表現(xiàn)。2.附加理由之稱贊上一實(shí)例中主管若能繼續(xù)以“我之所以認(rèn)為你的處理方式極為得體，是因?yàn)槟銟O具耐性地接納投訴、委婉地解釋補(bǔ)救措施、以及征詢顧客的意見�！敝�類的話語充作稱贊的理由，則部屬將因此而體會主管的誠意。

3.對事而不對人的稱贊例如“你今天所選擇的演說題目正是聽眾所感到興趣的”�；蚴恰澳阍诮裉斓难菡f中對維護(hù)工業(yè)安全的主張頗為中肯�！边@種對事所加諸的稱贊較具客觀性，因此也較易于令被稱贊者所欣然接納。

4.只針對杰出的工作表現(xiàn)或績效才施以稱贊這種杰出的工作表現(xiàn)或工作績效，顯然要較期望中的工作表現(xiàn)或工作績效優(yōu)越，因此針對杰出的表現(xiàn)或績效施以稱贊，將令被稱贊者獲得成就感。5.不夾雜批評的稱贊較為可信，且較具激勵(lì)效果。

6.純粹因?yàn)橹档梅Q贊而施以的稱贊，最為被稱贊者所樂于接受，因?yàn)檫@種稱贊是不附帶條件的。

7.在值得稱贊的時(shí)間即施以稱贊而不處心積慮的選擇場合，這樣的稱贊較得人心。

8.即時(shí)稱贊的效果較佳，這與“趁熱打鐵”的道理是一樣的。9.既稱贊工作之績效，又指出為達(dá)成績效所花費(fèi)的心血，將令被稱贊者感到稱贊者為“知已”即“士為知已者死”的“知已者”。事情的輕重與緩急孰為緊要？

給日理萬機(jī)的主管的建議便是：應(yīng)按事情的“重要程度”即對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)之大小編排行事的先后次序。換句話說，愈是重要的事情，愈應(yīng)優(yōu)先處理；愈是不重要的事情，愈應(yīng)延后處理，甚至不予處理。這個(gè)道理雖然極其淺顯，但遺憾的是，能身體力行的主管并不多見！

盡管多數(shù)主管均主張，應(yīng)依事情的“輕重緩急”辦事，但實(shí)際上支配他們行事次序的最主要考慮是事情的“緩急程度”，而非事情的“輕重程度”。他們通常將每日持理的事區(qū)分為三個(gè)層次履行：第一優(yōu)先：今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）。第二優(yōu)先：今天“應(yīng)該”做的事（即較不緊迫的事）。

第三優(yōu)先：今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。

假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循以上之次序辦事并無不妥�？墒窃诙鄶�(shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。例如參加管理技能訓(xùn)練、向上級提出改進(jìn)營運(yùn)方式之建議、培養(yǎng)接班人，甚至主管個(gè)人的減肥、戒煙、身體檢查、補(bǔ)牙。立遺囑等計(jì)劃都是重要的但卻不緊迫的事。它們往往因不具緊迫性而被無期限地延宕辦理。至于許多緊迫的事，則往往不具重要性，例如不速之客的到訪、外來的電話等皆是。按事情的“緩急程度”辦事的主管不但促使重要的事情之履行遙遙無期，而且令自己經(jīng)常處于危機(jī)或緊急狀態(tài)之下。業(yè)務(wù)報(bào)告的編制即是一個(gè)典型的實(shí)例。任何一位主管都承認(rèn)，業(yè)務(wù)報(bào)告的編制是極關(guān)緊要的事。但若現(xiàn)在距離提出業(yè)務(wù)報(bào)告的截止日期尚有兩個(gè)月時(shí)間，則一般主管大概不會將它視為今天“應(yīng)該”做的事，更不會將它視為今天“必須”做的事，而極可能將它視為今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它將不斷被拖延下去。直到截止日期之前數(shù)天，這些主管才如臨大敵般地處理“緊急事件”結(jié)果不是遲交了業(yè)務(wù)報(bào)告，就是草率地應(yīng)付了事。經(jīng)過了這一番掙扎之后，這些主管可能信誓旦旦地下定決心，下一年度的業(yè)務(wù)報(bào)告將提早準(zhǔn)備。但是除非他們能徹底改變按“緩急程度”辦事之習(xí)慣，否則到了下一年度他們?nèi)詫⒅氐父厕H。

我們無意全面否定按事情的“緩急程度”辦事的習(xí)慣。我們在此所想強(qiáng)調(diào)的是，在編列行事次序時(shí)應(yīng)先考慮事情的“輕重”，然后再考慮事情的“緩急”。根據(jù)這個(gè)看法，我們想奉獻(xiàn)給各級主管的行事次序是這樣的：

第一優(yōu)先：重要的且緊迫的事。第二優(yōu)先：重要的但不緊迫的事。第三優(yōu)先：緊迫的也不重要的事。第四優(yōu)先：例行性的事。如何設(shè)定目標(biāo)

盡管絕大多數(shù)的管理者都同意“管理是以目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向”，但他們當(dāng)中卻只有少數(shù)人能真正理解目標(biāo)之重要性及目標(biāo)之設(shè)定方法。我想針對這兩個(gè)問題提出一些個(gè)人的看法。

早期的太空英維BuzzAldrin在成功的登陸月球后不久即發(fā)生精神崩潰。許多觀察家對他的遭遇均感大惑不解，因?yàn)樗�在登月之前無論家庭或事業(yè)一直都是春風(fēng)得意。后來他在自己撰寫的一本書上，解答了觀察家對他的遭遇之疑問。他說導(dǎo)致他精神崩潰的原因很單純：他忘了登月之后他仍要活下去。換句話說，除了登月之外他沒有任何其它可供追求的目標(biāo)，因此一回到地球他便生活在真空狀態(tài)下，終於造成一精神崩潰。

只要稍加留意，我們不難發(fā)現(xiàn)，許多歷經(jīng)多年艱辛奮斗并取得了驕人成就的管理者，在退休之后不久便逝世。相信他們的死因之中有一項(xiàng)會與導(dǎo)致歐錐音精神崩潰的原因相似：他們一達(dá)事業(yè)之終點(diǎn)，困頓然喪失方向而在無意識中認(rèn)定生命不再值得留戀。

由以上之說明可知，目標(biāo)不僅足以提供行為的指南，而且對維護(hù)個(gè)人身心之穩(wěn)定能夠發(fā)揮積極的作用。目標(biāo)既然那么重要，我們應(yīng)如何從事目標(biāo)的設(shè)定呢？底下是六個(gè)值得參考的準(zhǔn)則：

目標(biāo)必須屬于你自己。倘若目標(biāo)是由你自己所設(shè)定，則你本身將成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原動(dòng)力。倘若目標(biāo)是由他人所設(shè)定，則你應(yīng)對它（們）加講個(gè)人的思考與判斷，盡量讓它（們）成為你的一部分。就任何一種目標(biāo)而言，當(dāng)你所參與的成分愈高，你對它的實(shí)現(xiàn)所賦與的承諾將愈大。

目標(biāo)必須切合實(shí)際。所謂切合實(shí)際，即指具有達(dá)成的可能。但是，“目標(biāo)必須切合實(shí)際”這句話并不意味目標(biāo)應(yīng)是低下的或是容易達(dá)成的。事實(shí)上，一種不是輕易能夠達(dá)成的目標(biāo)對目標(biāo)的追求者才具有真正的挑戰(zhàn)性。這即是說，目標(biāo)本身必須具有相當(dāng)?shù)碾y度，以及具有被達(dá)成的可能。因此，在你制定目標(biāo)時(shí)，必須令它（們）成為你所愿意追求的與你所能夠追求的對象。一般說來，目標(biāo)訂得愈高，其挑戰(zhàn)性愈大。但是，當(dāng)目標(biāo)高到令你感覺無法達(dá)成的時(shí)候，你或許將永遠(yuǎn)不會設(shè)法去達(dá)成它。

目標(biāo)必須用書面列明。許多人都以為沒有必要將目標(biāo)寫下來。他們常說，他們已將目標(biāo)記在腦中，只要他們時(shí)常想起它（們），則是否訴諸文字將不會產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)上的差別。其實(shí)，這是一種似是而非的做法。藉書面方式寫下目標(biāo)，將可能產(chǎn)生四種好處：第、有助於目標(biāo)內(nèi)涵之澄清；第二、正式將目標(biāo)寫下來，表示個(gè)人在心力上的一種投資，這種投資愈多，則投資者對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任將愈大；第三、書面目標(biāo)較不容易被遺忘；第四、當(dāng)目標(biāo)種類繁多時(shí)，以書面寫下它們之后，比較容易發(fā)現(xiàn)它們之間的潛在矛盾。

目標(biāo)必須具體而且可以衡量。含糊籠統(tǒng)的目標(biāo)極難充作行動(dòng)的指南。例如某單位主管因感于該單位員工流動(dòng)率過高，而立下決心予以

降低。倘若他將目標(biāo)定為“減低本單位之員工流動(dòng)率”，則該目標(biāo)肯定難以充作行動(dòng)之指南，因?yàn)樗鼪]有具體指出流動(dòng)率應(yīng)降低多少。但若該目標(biāo)被改為“將本單位之員工流動(dòng)率由65％減至25%”，則上述之缺點(diǎn)將不復(fù)存在。

目標(biāo)必須具有時(shí)限。任何一種目標(biāo)都必須指明達(dá)成的期限。原因有二：第一、若不訂明目標(biāo)達(dá)成期限，則人們很容易采行拖延的態(tài)度，而使目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)遙遙無期；第二、訂明目標(biāo)的達(dá)成期限，有助于適切的行動(dòng)綱領(lǐng)之?dāng)M定。上例中的目標(biāo)“將本單位之員工流動(dòng)率由65％減至25%”若改為“在六個(gè)月內(nèi)將本單位之員工流動(dòng)率由65％減至25％”才算完善。有些目標(biāo)之達(dá)成期限頗長，為便于采取行動(dòng)，我們通常都將它區(qū)分為較易于貫徹的短程目標(biāo)。例如一個(gè)為期五年的遠(yuǎn)程目標(biāo)，可以區(qū)分為五個(gè)“年目標(biāo)”，每一個(gè)“年目標(biāo)”又可區(qū)分為四個(gè)“季目標(biāo)”，每一個(gè)“季目標(biāo)”可再區(qū)分為三個(gè)“月目標(biāo)”，而“月目標(biāo)”則可進(jìn)一步區(qū)分為“周目標(biāo)”以至“日目標(biāo)”。

目標(biāo)之間必須相互協(xié)調(diào)。同時(shí)追求多種目標(biāo)時(shí)，我們必須事先化解存在于各個(gè)目標(biāo)之間的沖突或矛盾，以免所獲得的各種成果因相互抵銷而徒勞無功。

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