工程項目管理經(jīng)驗之談

工程項目管理經(jīng)驗之談

簡介：經(jīng)過近四年多的學(xué)習(xí)及相關(guān)的生產(chǎn)實習(xí)，我對今年的工作充滿信心，在這里我將對工程的理解程度以及對工程管理辦法進行自我闡述，首先作為一個項目經(jīng)理，確定自己的地位，項目經(jīng)理是業(yè)主與乙方共同利益的體現(xiàn)者，對工程進行綜合的動態(tài)的管理，項目經(jīng)理應(yīng)有的職責(zé)就是對工程進行三控制、二管理、一協(xié)調(diào)。

關(guān)鍵字：工程項目管理總結(jié)項目經(jīng)理

經(jīng)過近2年的工作，我對今年的工作充滿信心，在這里我將對工程的理解程度以及對工程管理辦法進行自我闡述，首先作為一個項目經(jīng)理，確定自己的地位，項目經(jīng)理是業(yè)主與乙方共同利益的體現(xiàn)者，對工程進行綜合的動態(tài)的管理，項目經(jīng)理應(yīng)有的職責(zé)就是對工程進行三控制、二管理、一協(xié)調(diào)。三控制：對工期的控制、對質(zhì)量的控制、對成本的控制。二管理：合同的管理與信息的管理。

一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)與業(yè)主之間的關(guān)系，以及與平行施工單位之間的關(guān)系。下面就某一工程為例，以合同簽定的前提基礎(chǔ)上，對工程的動態(tài)管理進行說明，因施工項目的壽命周期可將施工項目分為以下5個階段：（一）投標簽約階段（二）施工準備階段（三）施工階段

（四）驗收交工與結(jié)算階段（五）售后服務(wù)階段

因投標簽約階段的工作由公司上層領(lǐng)導(dǎo)與技術(shù)部完成，故在此不做說明。一、首先施工前準備階段：

1、對我方投標書進行透解性分析。2、對我方所施工項目進行透徹了解。

3、建立規(guī)劃大綱：包括（1）工期計劃的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。4、對施工項目設(shè)備進行技術(shù)交底，施工工序進行排列。

5、對所施工工程進行工程量以及我方所用工程附件費用進行預(yù)算。6、施工隊伍的選擇，對工人的熟練程度進行調(diào)整。7、對施工所用的材料進行匯總，以及到達施工現(xiàn)場。二、施工階段

施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段也是花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程進行全方位動態(tài)的管理。

施工進度的控制：對以前的施工進度計劃進行研究調(diào)整以及實施施工計劃。施工進度控制方法主要是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。

1、規(guī)劃是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。

2、控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。

3、協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進度有關(guān)的單位、部門、和工作隊之間的進度關(guān)系。影響施工項目進度的因素：

1、有關(guān)單位的影響：最主要對有關(guān)單位作好協(xié)調(diào)工作，以達到我施工單位工程順利進行。作到甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認可。2、施工條件的影響：在客觀條件影響下，使工期發(fā)生了偏差，需要及時與甲方溝通，取得甲方認可。

3、技術(shù)失誤：在技術(shù)交底過程中，要保持嚴肅、認真的態(tài)度，使工人對設(shè)備的基礎(chǔ)知識掌握程度達到100%。對各施工環(huán)節(jié)熟練掌握。

4、施工組織管理不利：在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反復(fù)推敲。對施工管理制度進行制定。

5、意外事件的出現(xiàn)：當(dāng)突發(fā)事件出現(xiàn)的時候，是避免不了的。這就要求在施工過程中要保持認真的態(tài)度。

作為項目經(jīng)理要分析各種因素采取措施對工期進行動態(tài)的控制以保證工期。二、質(zhì)量的控制

堅持“百年大計、質(zhì)量第一”做好事前、事中、事后三環(huán)節(jié)工作，抓好質(zhì)量控制。（一）事前質(zhì)量控制

事前質(zhì)量控制，指在正式施工前進行的質(zhì)量控制，其控制重點是做好施工前準備工作，且施工準備工作要貫穿于施工全過程中。事前質(zhì)量控制的內(nèi)容：

1、技術(shù)準備：熟悉和審查項目的施工圖紙，掌握要點重點，編制項目施工組織設(shè)計。

2、物質(zhì)準備：包括施工材料、施工工具以及施工附材的準備。3、織組準備：包括施工項目組織機構(gòu)；集結(jié)施工隊伍，對施工隊伍進行入場教育。

4、施工現(xiàn)場準備：材料進場，技術(shù)交底工作進行，編制工程質(zhì)量管理制度。（二）事中質(zhì)量控制

事中質(zhì)量控制是指在施工過程進行的質(zhì)量控制，事中質(zhì)量控制的策略是全面控制施工過程其具體措施是：1、工序交接有檢查（抽查）。2、施工分項有方案。3、技術(shù)措施有交底。3、圖紙會審有記錄。4、設(shè)計變更有手續(xù)。5、質(zhì)量處理有復(fù)查。6、質(zhì)量文件有檔案。（三）事后質(zhì)量控制

事后質(zhì)量控制是指在完成施工過程形成產(chǎn)品的質(zhì)量控制。1、組織調(diào)試運行。2、準備驗收文件。3、組織自檢和初步驗收。

影響施工項目質(zhì)量的因素，有以下五大方面：

1、人，人是直接參與施工的組織者、指揮者與操作者，主要是擔(dān)負失誤，以至發(fā)生人為質(zhì)量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。

2、材料，材料的控制是指對原材料、設(shè)備以及附件的控制。主要是嚴格檢查驗收、正確合理地使用，管理臺帳，進行收、發(fā)、儲各環(huán)節(jié)的技術(shù)管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。

3、機械，機械的控制包括施工機械設(shè)備、工具的控制，正確使用、管理和保養(yǎng)好機械設(shè)備，建全制度，確保機械設(shè)備處于最佳使用狀態(tài)。

4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設(shè)計、施工技術(shù)措施的控制。主要應(yīng)切合工程實際，能解決施工難題。5、環(huán)境，工程的環(huán)境很多，有工程技術(shù)環(huán)境，工程管理環(huán)境，勞動環(huán)境，作為項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)影響質(zhì)量的環(huán)境，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應(yīng)建立文明施工，文明生產(chǎn)環(huán)境，為確保質(zhì)量創(chuàng)造良好的條件。施工質(zhì)量控制的原則：

1、堅持“質(zhì)量每一，用戶至上”。2、以人為核心。3、以預(yù)防為主。

4、堅持“質(zhì)量標準，嚴格檢查，一切用數(shù)據(jù)說話”。5、貫徹科學(xué)、公正、守法的職業(yè)規(guī)范。三、安全控制

對于安全的管理要依據(jù)以下六項原則執(zhí)行：

（一）管生產(chǎn)同時管安全。安全寓于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進和保證作用，因此，安全與生產(chǎn)雖有時會出現(xiàn)矛盾，但從安全、生產(chǎn)管理的目標目的，表現(xiàn)出高度的一致和安全的統(tǒng)一。

（二）堅持安全管理的目的性。安全管理內(nèi)容是對生產(chǎn)中的人、物環(huán)境因素狀態(tài)的管理，有效的控制人的不安全行為和不安全狀態(tài)。清除避免事故。達到保護勞動者的安全與健康的目的。

（三）堅持貫徹預(yù)防為主的方針。安全生產(chǎn)的方針是“安全第一、預(yù)防為主”。（四）堅持“四全”動態(tài)管理，安全涉及的，生產(chǎn)涉及的方方面面，涉及的從開工到竣工交付的全部生產(chǎn)過程，涉及的全部的生產(chǎn)時間，涉及的一切變化著的生產(chǎn)因素。因些生產(chǎn)活動中堅持全員、全進程、全方位、全天候的動態(tài)安全管理。

（五）安全管理重在控制。進行安全管理的目的是預(yù)防、消滅事故，防止消除事故傷害，保護勞動者的安全與健康。（六）在管理中發(fā)展、提高。安全生產(chǎn)管理是在變化著的生產(chǎn)活動中的管理，是一種動態(tài)，其管理就是意味著不斷發(fā)展的，不斷變化的，以適應(yīng)變化的生產(chǎn)活動，預(yù)防新的危險因素。安全管理的具體措施：

1、落實安全責(zé)任，實施責(zé)任管理項目經(jīng)理是施工項目第一責(zé)任人。2、安全教育與訓(xùn)練，使人為的失誤減少，增強工人的安全意識。3、安全檢查。安全檢查是發(fā)現(xiàn)不安全行為和不安全狀態(tài)的重要途徑。4、作業(yè)的標準化，按科學(xué)的作業(yè)標準規(guī)范人的行為，有利于控制人的不安全行為，減少人為失誤。

5、生產(chǎn)技術(shù)與安全技術(shù)的統(tǒng)一。具體落實“管生產(chǎn)的同時管安全”的原則。6、正確對待事故的調(diào)查與處理。四、成本的控制

成本控制是做為一個項目經(jīng)理應(yīng)具備的，是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目施工期間，控制成本的措施：1、辦理施工任務(wù)單和限額購料單的管理。

2、將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單與施工預(yù)算進行控制，指出差異，分析差異原因，并采取有效的糾偏措施。

3、以某一段時間為一個周期，對成本發(fā)生進行核算比較，發(fā)現(xiàn)問題采取措施正確處理。

4、定期檢查。施工中成本控制情況，發(fā)現(xiàn)情況主動處理。具體辦法：（1）以施工預(yù)算控制成本支出，包括人、材料、機械要用的控制。（2）以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。五、合同管理與信息管理

一般規(guī)定的施工項目投標訂立合同，合同的履行，合同的變更，違約賠嘗，合同終止。

信息的儲存和利用：

第一、信息管理。收集、整理、處理、存儲

第二、合同簽定具有法律效力，作為項目經(jīng)理要嚴格奠定合同中的義務(wù)。第三、交工驗收階段

一般規(guī)定，交工驗收準備，竣工資料，竣工結(jié)算與驗收管理。工程的竣工具體要求：1、工程已達到甲方竣工要求。2、各個系統(tǒng)的功能說明，設(shè)備配備情況，以及圖例配備齊全，達到完整的竣工資料。如何搞好竣工結(jié)算：1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。

2、編制人員具備各種工程的規(guī)范。

3、商簽公平合同條款，為結(jié)算編制提供必要條件。4、編制者的主動性與積極性是編好結(jié)算的保證。5、全面收復(fù)相關(guān)資料，為結(jié)算編制提供充分的依據(jù)。6、仔細分析，算全該算內(nèi)容是關(guān)鍵。

7、正確處理好公共關(guān)系，是搞好結(jié)算的重要手段。第四、售后維修。具體在合同中已經(jīng)體現(xiàn)。在整體工程管理中，有3個難點：

1、溝通。一般來說業(yè)主對工程項目最關(guān)心的是進度、投資、質(zhì)量和合同，其實最重要的是信息溝通問題。

2、數(shù)據(jù)。工程項目的有關(guān)進度、投資、質(zhì)量和合同數(shù)據(jù)量大，而且不停地變化，業(yè)主往往感覺難于掌握，能夠隨時掌握動態(tài)的數(shù)據(jù)并進行匯總更顯十分困難。

3、文檔、圖紙、文件資料量大，而且一般以局面開工保存、查找非常困難。往往隨差工程的進展，很多寶貴的資料就不知丟到哪里，后期要做重復(fù)工作，資源浪費十分嚴重。

總之工程管理方面這些知識是本人經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)與項目經(jīng)理施工叢書加上自己的施工經(jīng)驗一起寫出來的。有錯誤的地方希望領(lǐng)導(dǎo)指正。

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工程總承包和項目管理經(jīng)驗談

來源：項目管理者聯(lián)盟日期：[201*-2-6]

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，高新技術(shù)日新月異，項目管理日趨完善，國際投資商和業(yè)主對承包商的要求和期望越來越高，希望承包商能夠提供形成建筑產(chǎn)品全過程更為廣泛的服務(wù)功能和實力。這一市場需求為推動我國工程總承包形式的多樣化奠定了基礎(chǔ)。

一是采購-施工總承包(P-C)。目前，國內(nèi)具有施工總承包一級以上資質(zhì)的大型建筑業(yè)企業(yè)開展的工程總承包業(yè)務(wù)多數(shù)還局限于部分采購-施工總承包。二是設(shè)計-施工總承包（D-B）。如天津建工集團興建的津江廣場、北京城建集團承建的棗莊新城政務(wù)區(qū)等項目都采取了以施工單位作為總承包與業(yè)主簽訂合同，對項目負全責(zé)，然后再進行設(shè)計施工分包。另外，還有一種就是施工總承包方根據(jù)業(yè)主合同要求進行施工圖深化設(shè)計。如金茂大廈，在美國SOM設(shè)計事務(wù)所建筑設(shè)計的基礎(chǔ)上，總承包商上海建工（集團）總公司通過與上海建工設(shè)計研究院合作，完成了大量的施工圖深化設(shè)計。三是設(shè)計采購施工（EPC）交鑰匙工程總承包。如中國冶金建設(shè)集團總公司承建的首鋼冷軋項目、中建一局建設(shè)發(fā)展公司完成的北京樂喜金星大廈（LG）工程實行以擴大初步設(shè)計為基礎(chǔ)的總價中標、中建八局承建的阿爾及利亞松樹俱樂部項目等全部采用EPC，基本達到和實現(xiàn)了“總包負總責(zé)，竣工交鑰匙”的總承包管理目標。四是工程專業(yè)總承包模式。如上海軌道交通莘閔線工程，中國鐵路通信信號上海工程公司對整個工程項目從技術(shù)方案、施工圖設(shè)計、采購、施工及協(xié)調(diào)運行實行了全過程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地鐵、京津輕軌等建設(shè)工程項目都采取了這種分專業(yè)進行總包的管理模式，并且在不斷向裝飾裝修、大型幕墻、機電安裝及消防等專業(yè)工程延伸。五是實行資源開發(fā)和融資承包模式。目前，一些有實力的大型企業(yè)除了大力開展工程總承包業(yè)務(wù)，同時還結(jié)合自身優(yōu)勢，在保持主業(yè)經(jīng)營不動的前提下，尋找新的切入點和突破點，加強對房地產(chǎn)與高科技領(lǐng)域及中介機構(gòu)的投入，進行多元化經(jīng)營，從而探索出了一條有利于拓寬工程總承包業(yè)務(wù)的有效途徑。中國冶金建設(shè)集團公司、中國海外工程總公司分別在巴布亞新幾內(nèi)亞瑞末鎳鈷項目以及津巴布韋的遠距離輸電項目上都采用了資源開發(fā)和BOT、PPP等模式進行工程承包。中建三局、北京建工集團、廣州建總、五洋建設(shè)集團、山東建工集團也開始采用BT、BOT的模式融資數(shù)10億元到本土及其西部等邊遠地區(qū)進行房地產(chǎn)和制造業(yè)以及文化教育產(chǎn)業(yè)的投資開發(fā)，產(chǎn)生了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。

工程總承包創(chuàng)建了“高品質(zhì)管理，低成本競爭”的市場占領(lǐng)品牌形象，打造和提高了企業(yè)核心競爭力

由于工程總承包最大的特點是實行設(shè)計、施工一體化，把資源最佳配置結(jié)合在工程項目上，減少管理鏈和管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的、專業(yè)的管理人才，采用先進的項目管理方法，真正體現(xiàn)風(fēng)險與效益，責(zé)任與權(quán)利，過程與結(jié)果的統(tǒng)一，從而帶動和促進企業(yè)的高端管理，形成企業(yè)的核心競爭力和品牌戰(zhàn)略。中國冶金建設(shè)集團公司經(jīng)過10多年的發(fā)展壯大，通過工程總承包的推進，打造了企業(yè)的核心競爭力，形成了以中冶集團整體運行的總承包管理全球經(jīng)營戰(zhàn)略和品牌形象。目前，他們的EPC工程總承包業(yè)務(wù)已成為集團公司第一大主業(yè)。201*年，公司完成經(jīng)營收入521億元，其中EPC工程總承包業(yè)務(wù)占80%。

中建總公司通過整合內(nèi)部資源，組建成立了國內(nèi)外經(jīng)營一體化的“中建國際建設(shè)公司”，把服務(wù)高端市場作為企業(yè)的發(fā)展方向，建立了與國際慣例接軌的工程總承包功能和項目管理體系，能為業(yè)主提供項目融投資、項目開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、項目管理、工程承包、專項技術(shù)研發(fā)和運營管理等全方位工程服務(wù)。該公司幾年里先后進入包括美國在內(nèi)的世界上10多個國家承包工程，特別是在阿爾及利亞。他們憑著“高品質(zhì)管理，低成本競爭”以及“過程精品，質(zhì)量重于泰山；中國建筑，服務(wù)跨越五洲”的品牌戰(zhàn)略贏得了阿國80%的對外工程承包業(yè)務(wù)。

中國機械工業(yè)建設(shè)總公司，90年代走向市場以來，做出了讓企業(yè)在市場中求發(fā)展的策略，提出了“兩個轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略，即從行政管理型向經(jīng)營生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變，從專業(yè)承包向工程總承包轉(zhuǎn)變。這一階段，公司先后完成了包括緬甸糖廠、首都國際機場、廣州地鐵、澳門政權(quán)回歸交接儀式場館等一大批有較大社會影響的總承包項目。他們不僅將經(jīng)營的觸角伸向機械行業(yè)之外，還伸向了中東、南亞和歐洲等地區(qū)，并在國外進行了二手設(shè)備拆卸安裝總承包業(yè)務(wù)的嘗試，取得了可喜的業(yè)績。

加大科技投入和技術(shù)創(chuàng)新，充分利用企業(yè)擁有的自主知識產(chǎn)權(quán)和領(lǐng)先技術(shù)的競爭優(yōu)勢，拓展工程總承包業(yè)務(wù)

在技術(shù)設(shè)備方面，我國不少企業(yè)擁有大量先進的實用技術(shù)和現(xiàn)代化設(shè)備，有些技術(shù)甚至已被納入國家立法，達到了世界一流水平，不僅能滿足國內(nèi)工程需要，在發(fā)達國家也有用武之地，并在激烈競爭的國際市場中占有一定優(yōu)勢。如上海建工集團不但重視總承包管理體系的建立和制度建設(shè)，更加重視加大總包項目的科技投入。在承建重大工程時，每年投入數(shù)億元進行科研工作，取得了明顯效果。近年來，先后解決和打破了上海軟土地基條件下深基礎(chǔ)施工的各種禁區(qū)，攻克了超高層施工、超大型構(gòu)件吊裝的不少難關(guān)，在大跨度橋梁、地鐵隧道掘進、地下大口徑頂管施工、大型船塢、海底光纜鋪設(shè)等特種施工技術(shù)方面，都取得了長足的進步，為企業(yè)獲得了更多的市場份額，年總承包產(chǎn)值目前已超過20多億元，占集團公司總產(chǎn)值的10%以上。

中鐵大橋局股份有限公司重視技術(shù)創(chuàng)新。自201*年來，累計投入科研經(jīng)費3億多元，占主營業(yè)務(wù)的1.87%。他們充分發(fā)揮“科研、設(shè)計、施工、制造”四位一體的優(yōu)勢，在重大橋梁工程總承包中，立足于技術(shù)創(chuàng)新，同時技術(shù)創(chuàng)新又緊密結(jié)合施工實際和裝備的研制，使創(chuàng)新不僅高效快捷，而且科學(xué)合理。在蕪湖長江大橋工程中，他們先后進行了11大項44項科研攻關(guān)，研究了大扭矩、全液壓鉆機等一大批新興專用設(shè)備，同時進行了施工組織的優(yōu)化創(chuàng)新，確保了大橋快速優(yōu)質(zhì)建設(shè)，并最終使其成為具有世界先進水平的我國現(xiàn)代強梁標志性工程。

工程總承包有利于承包商優(yōu)化設(shè)計方案，對于縮短工期、保證質(zhì)量、控制投資，節(jié)約資源發(fā)揮了重要作用

湖北宏源電力工程股份有限公司EPC總承包的西塞山2×330MW燃煤機組工程，由于充分利用有限資源，加強物資采購管理，采取了強有力的技術(shù)攻關(guān)和組織協(xié)調(diào)措施，實際工期比合同工期提前8個月。中建八局承建的中國乃至亞洲最大的綜合醫(yī)院康華醫(yī)院，工程總面積為32.5萬平方米，投資6個多億。業(yè)主除了把整個工程包括土建施工、設(shè)備安裝、裝飾裝修甚至園林綠化全部交給總包單位外，還特別邀請施工總包單位在擴大初步設(shè)計階段，參加項目論證，介入施工圖設(shè)計。由于施工方依據(jù)以往類似土質(zhì)的施工經(jīng)驗，建議對原地質(zhì)處理施工圖設(shè)計方案進行優(yōu)化，為業(yè)主節(jié)省了50%的混凝土用量。中建一局建設(shè)發(fā)展有限公司承建的LG項目，緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化施工組織設(shè)計這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在滿足原設(shè)計要求和國內(nèi)規(guī)范的同時，堅持每個施工技術(shù)方案的優(yōu)化不少于3個，從中選擇最佳的方案，并特別重視合理優(yōu)化和科學(xué)優(yōu)化的緊密結(jié)合，大膽采用新技術(shù)新工藝、新方法，以技術(shù)創(chuàng)新降低物化勞動，提高工程質(zhì)量和工作效率。比如他們在地下連續(xù)墻施工技術(shù)方案中果斷降低連續(xù)墻高度，負9米以上改用土釘護坡，為業(yè)主節(jié)約投資900萬元；在鋼結(jié)構(gòu)主體施工中，通過三維建模、桿件節(jié)點優(yōu)化的方案，減少用鋼量900噸，節(jié)約投資360萬元；在玻璃鋁板幕墻施工方案中注重系統(tǒng)選擇，節(jié)點細化，把設(shè)計圖紙由原來節(jié)點圖206張細化到2763張，通過系統(tǒng)優(yōu)化將原設(shè)計單元式改為框架式，不但整個外墻掛板重量減輕，而且減少型材150噸，玻璃1500平米，節(jié)約投資610萬元。

可以設(shè)想，如果在更大范圍內(nèi)有更多工程項目都能通過推行工程總承包管理，促使承包商實施設(shè)計方案的優(yōu)化和采用先進的施工技術(shù)，用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)攬項目管理，建設(shè)行業(yè)為國家節(jié)約資源的潛力將是多么巨大。

強強聯(lián)手，建立企業(yè)聯(lián)盟，最大限度的整合社會資源

工程總承包更為重視的是總包協(xié)調(diào)和整合能力、掌握市場資源以及對分包單位的管理，是總承包企業(yè)核心競爭能力的體現(xiàn)。近年來，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并廣泛利用社會資源，成為建筑業(yè)開展工程總承包的一大特點。

天津建工集團總承包公司從1988年開始就與新加坡勝科集團合作，先后承建了當(dāng)時天津最高的天津國貿(mào)大廈總承包項目，以后又以代業(yè)主等項目管理方式，包括代業(yè)主做好項目前期策劃方案設(shè)計，建造了津江廣場、凱旋門廣場、奧林匹克大廈。再如國家大劇院工程也是由北京城建集團、香港建設(shè)（控股）有限公司和上海建工集團三家組建的聯(lián)合體進行總承包。還有宜萬鐵路15標段工程則由中鐵隧道集團有限公司和中鐵（洛陽）隧道勘測設(shè)計院組建的聯(lián)合體進行設(shè)計施工總承包。又如，中建總公司和上海建工集團組成的聯(lián)合體拿下了“世界第一高樓”上海環(huán)球金融中心主體工程的總承包權(quán)，合同額高達39億元。

在建立企業(yè)聯(lián)盟、充分利用和整合社會人才資源方面，LG總承包項目做出了成功的探索。一是加強企業(yè)聯(lián)盟，中建一局建設(shè)有限公司與韓國創(chuàng)造方案設(shè)計所和國內(nèi)具有實力的設(shè)計院建立了長期的合作伙伴關(guān)系。這種企業(yè)聯(lián)盟是設(shè)計和施工新型縱向一體化的概念，是不同資質(zhì)的企業(yè)為增強競爭優(yōu)勢，提高市場占有率而將自己的某一部分資源能力與另一方共享，通過協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)的項目管理共同體。二是廣泛利用社會資源，做到高科技和高層次人才的資源整合。LG工程項目部共集中社會各類設(shè)計、咨詢等人員200余人，簽訂勞務(wù)及采購合同近400份，實現(xiàn)了以高層管理人員為骨干、技能人才為基礎(chǔ)的專業(yè)管理和勞務(wù)班組分包制。

不少企業(yè)通過總承包實踐，建立和完善了適用國際工程承包的新型管理機制和目標體系

工程總承包不單是要求承包商承擔(dān)項目的設(shè)計、施工和采購工作，關(guān)鍵是要求承包商作為總包方要建立健全系統(tǒng)、完善、科學(xué)的總承包組織管理體系。從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、項目管理的理念、現(xiàn)代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全過程都要發(fā)生根本性的變化。小浪底水利樞紐，是國內(nèi)外水利專家公認為世界上最具挑戰(zhàn)的工程之一，從而成為群雄競爭的“國際舞臺”。由于該局審時度勢以市場需要為風(fēng)向標，不斷調(diào)整經(jīng)營策略，參與了五種不同形式的集約經(jīng)營聯(lián)合體。創(chuàng)造性地探索出一套具有中國特色的適應(yīng)國際工程承包的“經(jīng)營戰(zhàn)略國際化，項目管理規(guī)范化，勞務(wù)供需市場化，設(shè)備租賃專營化，物資采購一體化，社會職能事業(yè)化”的新型總承包管理機制。

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