優(yōu)秀班組管理案例：培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化總結(jié)

第一階段：角色的轉(zhuǎn)變

1、討論：針對意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下屬應(yīng)該采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式。

①意愿高技能高：及時(shí)對其所做出的業(yè)績進(jìn)行表揚(yáng)，創(chuàng)造好的氛圍，使其業(yè)績達(dá)到更好，同時(shí)鼓勵(lì)其將好的經(jīng)驗(yàn)與同事分享。

案例：朱某是一名機(jī)長，生產(chǎn)當(dāng)中能帶領(lǐng)機(jī)臺(tái)人員出色地完成任務(wù)，改善意識(shí)很強(qiáng)，為班組各方面的能力提升做出很大貢獻(xiàn)。

班組長：朱某，你的這個(gè)改善讓班組的SPH值提高了不少，操作起來也省了不少力，我也得到了主任的表揚(yáng)，真的很感謝你呀！

朱某：我是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一份子，做改善是應(yīng)該的！

班組長：我這里有一本關(guān)于改善的書，送給你，希望你總結(jié)一下經(jīng)驗(yàn)，我可以安排時(shí)間你和組員交流交流，使咱們的改善工作做的更好。

朱某：能有這個(gè)機(jī)會(huì)我很高興，我會(huì)好好總結(jié)的。

②意愿低技能低：在經(jīng)常對其進(jìn)行工作指導(dǎo)和思想溝通的基礎(chǔ)上，明確指出他現(xiàn)在所處的處境，講明利害，督促其進(jìn)步，

③意愿高技能低：適時(shí)對其工作能力進(jìn)行指導(dǎo)，分配一些力所能及的工作，完成后進(jìn)行鼓勵(lì)，提高其自信心。

案例：李某剛從公司職工食堂調(diào)入本班組，工作很積極，但是由于對班組生產(chǎn)一竅不通，工作沒有效率。班組長從簡單的掀料、上料開始指導(dǎo)，使其掌握動(dòng)作要領(lǐng)。李某在掌握了要領(lǐng)以后，操作起來不再是滿頭大汗又不出活了，他感到輕松多了。班組長對他說：“怎么樣？這跟掂勺一樣，只要用心，你會(huì)做的更好的！在這以后，班組長安排機(jī)長對其指導(dǎo)，使他的技能一步步的提高。

④意愿低技能高：經(jīng)常進(jìn)行溝通，對其能力表示高度評價(jià)，了解其真實(shí)想法，適時(shí)對其生活和工作上進(jìn)行幫助，使其樹立更高的意愿。

案例：趙某是班組的一名老工人了，技能水平相當(dāng)高，他平時(shí)不愛說話，但是只要一說話，就是牢騷話，對團(tuán)隊(duì)的士氣有很大的影響。班組長要試圖改變他，不是靠一次談話就能解決的。溝通要在平時(shí)不斷的進(jìn)行，正式的談話只會(huì)引起他的反感。經(jīng)常的溝通才能得到他的信任，才能了解他的真實(shí)想法。在他有困難的時(shí)候，即使幫不上忙，說幾句安慰的話也能起到很好的作用。這樣在你說出你對他的要求時(shí)，他才更容易接受。在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能進(jìn)行這樣的談話。班組長：趙某，你今天好象有什么心事？趙某：哎！又和老婆吵架了！班組長：為了什么事？趙某：還不是嫌我掙錢少！

班組長：哦！怪不得你今天說那樣的話呢！不過，你真的認(rèn)為班組的技能評價(jià)是在走過場嗎？趙某：不是嗎？真正有技能的人級(jí)別卻不高。班組長：是這樣嗎？上次評價(jià)你為什么是I級(jí)呢？趙某：還不是理論考試沒過！我就是不想去背這些東西。

班組長：你是覺得理論知識(shí)沒用吧，不過它可是用來指導(dǎo)實(shí)操的，那些理論好，實(shí)操又好的當(dāng)然要比你的技能高了。

趙某：我只是覺得評級(jí)沒意思。

班組長：你老婆不是嫌你掙錢少嗎？級(jí)別高收入也會(huì)高，最重要的是體現(xiàn)你的價(jià)值。如果你總是發(fā)牢騷，怨天尤人，不去主動(dòng)提高自己，你和別人的差距會(huì)越來越大，后果你是清楚的。你現(xiàn)在就理論差一些，好好準(zhǔn)備一下一定會(huì)升級(jí)的。

趙某：哎！我的牢騷是太多了。那我這次好好準(zhǔn)備一下，爭取考上L級(jí)！2、討論：良好人際關(guān)系掌握的準(zhǔn)則是什么？

在與他人溝通時(shí)，要以公司利益的大局為重，并站在對方的角度，以對方的利益為出發(fā)點(diǎn)考慮問題。有爭議的地方要用事實(shí)說話，克制自己的情緒，避免感情用事。多說感謝和鼓勵(lì)的話，體諒和尊重對方。

案例：本班組生產(chǎn)左/.右前立柱內(nèi)板時(shí)，由于制件小，班組的平板料架也少，就使用了大的花料架盛放，這樣不但可以不占用平板料架，大的花料架一次盛放的數(shù)量也多，減少了吊運(yùn)次數(shù)，班組的生產(chǎn)效率提高了不少。但是給下道工序沖一班組帶來了麻煩。沖一的班組長找到我�！袄罱M長，你們能不能使用平板料架裝那種制件�！薄盀槭裁茨�？我們的平板料架也不多呀�！�

“那種花料架很深，我們?nèi)×蠒r(shí)很不方便，體力消耗大，生產(chǎn)效率也下降了20%！”

“哦！是這樣啊！我們使用平板料架效率提高了10%，這樣看來應(yīng)該先滿足你們的要求，我們再讓車間增加平板料架�！薄澳敲粗x謝了！”

“謝什么，你如果不反映這個(gè)問題，咱們車間的生產(chǎn)效率就會(huì)下降，真的應(yīng)該謝謝你呢！”3、討論：如何表揚(yáng)下屬？處理問題時(shí)如何保持良好的人際關(guān)系？

表揚(yáng)下屬：①指出其好的方面；②說明這項(xiàng)改善對你和工作小組的重要性；③留心聽取員工的意見；④詢問員工是否需要幫助，使工作更順利；⑤在適當(dāng)時(shí)向員工表示會(huì)給予幫助；⑥感謝員工做出的成績。

保持良好人際關(guān)系：①坦白告之工作情況；②當(dāng)做得好時(shí)給予稱贊；③對本人有影響的變更事項(xiàng)，要在事前告之本人；④盡量幫助培養(yǎng)、發(fā)展本人的能力；⑤對待下屬時(shí)要尊重他的人格控制情緒；⑥愛心、包容心；⑦認(rèn)可與信任；⑧做一些讓員工感動(dòng)的事。4、討論：如何進(jìn)行績效反饋、不良行為習(xí)慣反饋。

績效問題：①以友善的態(tài)度指出問題；②請員工協(xié)助解決問題；③討論問題產(chǎn)生的原因；④找出可以解決問題的方法，并記錄下來；⑤雙方?jīng)Q定采取的具體行動(dòng)；⑥協(xié)定明確日期，在作討論。

行為問題：①清楚說出自己所觀察的不良習(xí)慣；②指出引起關(guān)注的原因；③詢問原因，并以開放的態(tài)度聆聽解釋；④強(qiáng)調(diào)必須改善的工作習(xí)慣，并請員工提出解決方法；⑤討論每個(gè)提議，并向員工提供協(xié)助；⑥協(xié)定采取具體行動(dòng)及訂下跟進(jìn)日期。案例：

班組長：王某，我發(fā)現(xiàn)你并有按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書中的要求對制件進(jìn)行頻次檢查，這樣一旦出現(xiàn)問題就是批量的，這種事情以前出現(xiàn)過，你是知道的，為什么你還這樣呢？

王某：這個(gè)制件很穩(wěn)定，我開始檢查了，沒有發(fā)現(xiàn)問題，也就不檢查了，再說，頻次檢查消耗了時(shí)間，會(huì)降低生產(chǎn)效率的。

班組長：是的，這個(gè)制件是比較穩(wěn)定，但是我們不能保證不會(huì)出現(xiàn)異常，環(huán)境、材料、模具的因素，都可能引起制件的不良，而這種不良隨時(shí)都可能產(chǎn)生。再說了，這個(gè)制件以前出過問題，所以才在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書中要求做頻次檢查，我們要嚴(yán)格執(zhí)行它，才能避免再出現(xiàn)問題。王某：我還是覺得有些浪費(fèi)時(shí)間。

班組長：怎么能說是浪費(fèi)時(shí)間呢？如果產(chǎn)生的不良品流入下道工序或到了顧客手上我們付出的代價(jià)會(huì)更大。我們現(xiàn)在要做的是如何減少檢查的時(shí)間，而不是減少頻次。你有什么好的辦法嗎？王某：我知道了，頻次檢查是一定要執(zhí)行的。要減少檢查的時(shí)間只要靠提高我們的檢查技能了。班組長：是的，這是解決矛盾的唯一辦法。那么你打算什么時(shí)候開始呢？還需要什么幫助呢？王某：我會(huì)從現(xiàn)在開始，按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書作業(yè)，提高檢查水平。我想咱們機(jī)床的照明不是太好，請解決一下。

班組長：好的，我現(xiàn)在就通知有關(guān)部門解決，咱們兩天之后再談，我會(huì)關(guān)注這件事情的，再見。5、用5W2H法做計(jì)劃和分析及解決現(xiàn)場問題。

5W2H法的運(yùn)用能使計(jì)劃更完善，更具有可操作性。通過對提出問題的逐個(gè)考慮和解決，使計(jì)劃的理由、要達(dá)到的目標(biāo)、完成的地點(diǎn)、時(shí)間、負(fù)責(zé)人，包括用何種方法進(jìn)行實(shí)施和成本花費(fèi)都一一明確。按照5W2H法提出問題逐個(gè)落實(shí)才能做好計(jì)劃。運(yùn)用這種方法可以使現(xiàn)場問題得到更深入的分析，通過問題的提出，使問題一一暴露，最后找到產(chǎn)生問題的根源給予解決。

第二階段：工作技能提升

1、針對優(yōu)秀現(xiàn)場管理者的“崗位五個(gè)基本問題”的討論。

我的顧客是下道工序、我的上司以及我所有服務(wù)的對象。顧客對我的期望是能滿足他們的需求，為他們提供更完善的服務(wù)。通過深入的溝通，了解這些期望，要以積極的態(tài)度去滿足這些期望，不要輕言“我做不到”。要知道，滿足顧客的需求是我們生存的基礎(chǔ)。對于現(xiàn)階段無法給予滿足的，也要及時(shí)與顧客進(jìn)行溝通，找出與顧客滿意度的差距，并作為下一階段的努力方向，進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)要取得顧客的諒解。

案例：駕焊車間反映我沖壓件油多，污染了其車間地面，同時(shí)還產(chǎn)生其他一些不利于生產(chǎn)的現(xiàn)象。接到反饋后，班組立即進(jìn)行原因分析：這是因?yàn)椴牧�、模具等原因造成制件拉裂，頻繁的涂油是目前避免拉裂的唯一辦法。班組一方面做減少涂油頻次的實(shí)驗(yàn)，另一方面將問題反饋車間，研究能否通過改善材料和模具狀況使問題得到解決。同時(shí)向駕焊說明目前情況，取得諒解。2、討論優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者應(yīng)該具有的意識(shí)。

現(xiàn)場管理者在進(jìn)行管理過程中應(yīng)具備多種意識(shí)，但我覺得最主要的一種意識(shí)是問題意識(shí)，對于生產(chǎn)現(xiàn)場來說，改善很重要，要進(jìn)行不斷的改善以提升各種能力，但如果沒有問題意識(shí)，改善也就無從談起，只有在發(fā)現(xiàn)問題后才能有的放矢，進(jìn)行改善。如何能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題呢？這就要求管理者同時(shí)具有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的意識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際就是制定標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、完善標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)循環(huán)過程，有了標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行過程中才容易暴露問題、發(fā)現(xiàn)問題所在，進(jìn)行改善，完善標(biāo)準(zhǔn)。案例：在一次作業(yè)觀察中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)引擎蓋內(nèi)板拉延件時(shí)，操作工為了保證制件不拉裂，對每件板料都進(jìn)行涂油，這是以前定的標(biāo)準(zhǔn)。但是這樣造成涂油量大，而且下道工序也對這一問題有過反映。我就要求操作工每兩件涂一次油看效果怎么樣，沒有問題后，接下來5件涂一次，直至15件涂一次油出現(xiàn)了問題，然后再試，最后確定標(biāo)準(zhǔn)為每生產(chǎn)10件涂一次油。這樣改善下來節(jié)約了拉延油，減少了涂油時(shí)間，下道工序的問題也得以解決。以后隨著材料和模具的改良，再對涂油標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。

3、討論優(yōu)秀與失敗的現(xiàn)場管理者在對待“錯(cuò)誤、成績、目標(biāo)”等方面的強(qiáng)烈對比。

優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者對待錯(cuò)誤會(huì)勇于承認(rèn)責(zé)任，并以積極的態(tài)度去改正錯(cuò)誤。對待成績他會(huì)認(rèn)為這是團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果并能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)朝更高的目標(biāo)攀登。對待目標(biāo)會(huì)積極地想盡一切部分去完成，不抱怨目標(biāo)難以達(dá)成，相反，他會(huì)制定較高的目標(biāo)去挑戰(zhàn)自我，以提高自己的職業(yè)能力。失敗的管理者總是將錯(cuò)誤推向別人，找各種理由為自己辯解，認(rèn)識(shí)不到錯(cuò)誤和不敢承擔(dān)錯(cuò)誤的管理者只會(huì)一錯(cuò)再錯(cuò)；對待成績他們會(huì)大包大攬，認(rèn)為是自己努力的結(jié)果，與其他人無關(guān)，這樣的管理者會(huì)喪失威信，部下對他產(chǎn)生不信任感。失敗的管理者總是抱怨目標(biāo)定的太高，找各種借口編織完不成目標(biāo)的理由，不能以積極的心態(tài)去應(yīng)對目標(biāo)，執(zhí)行只也推委、扯皮，把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給別人，目標(biāo)成為他的累贅。在對比中我們不難看出對待事情的方法和態(tài)度的不同，結(jié)果也不同，也就有了優(yōu)秀與失敗兩種管理者。

案例：班組生產(chǎn)的制件發(fā)生漏孔，并流入總裝，造成了很壞的影響。此孔為簡易模手工沖孔，由于人員為流動(dòng)作業(yè)，易產(chǎn)生意外漏孔現(xiàn)象。班組曾指定專人對此孔進(jìn)行檢查、確認(rèn)，以避免不合格品的流出。這次生產(chǎn)時(shí)更換了機(jī)臺(tái)，而曾指派的檢查人員在自己的機(jī)臺(tái)生產(chǎn)，班組長又未指派新的檢查人員。上司：發(fā)生這種事情的原因是什么？

組長：是我的責(zé)任。在發(fā)生4M變更時(shí)沒有及時(shí)隨變更確認(rèn)、更改標(biāo)準(zhǔn)，造成操作人員分工不明確，才出現(xiàn)了問題。

上司：你準(zhǔn)備怎樣避免再發(fā)生這種問題呢？

組長：針對此件生產(chǎn)時(shí)不固定機(jī)床的現(xiàn)狀，班組規(guī)定檢查工作由生產(chǎn)機(jī)臺(tái)機(jī)長負(fù)責(zé)，班組長負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。

上司：由于這次質(zhì)量問題的出現(xiàn)，你本月的質(zhì)量考核為D級(jí)，你同意嗎？

組長：同意。這將是對我工作的一個(gè)督促，我會(huì)接受這次教訓(xùn)，使我的工作做的更好。通過這件事情，班組長在組員當(dāng)中也樹立了威信。是自己的錯(cuò)就要承擔(dān)起來，他如果一味地將責(zé)任推給組員，說是組員沒有做好自檢、互檢，那么組員可能有一百個(gè)理由為自己辯解，結(jié)果是整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有人再對任何事情負(fù)責(zé)任。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者就是失敗的。4、優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者應(yīng)該具備哪些角色。

優(yōu)秀的管理者首先應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的指揮者。他要為團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)，明確方向。同時(shí)，他還是一個(gè)教練，教他的下屬如何更好的做事。在工作過程中，協(xié)調(diào)、調(diào)配各種資源，使之有機(jī)的結(jié)合，提高工作效率，具備導(dǎo)演的能力和角色。管理者應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的溝通者，通過傾聽內(nèi)外部的聲音，了解各種信息，準(zhǔn)確把握現(xiàn)狀，及時(shí)改進(jìn)以應(yīng)對各種變化。隨時(shí)對下屬進(jìn)行激勵(lì)，推動(dòng)下屬的工作業(yè)績，起到助推器的作用。管理者應(yīng)該在工作中以身作則，以德服人，樹立威信，成為個(gè)人楷模。優(yōu)秀的管理者不是家長，凡事都替下屬安排；不是警察，靠事后的監(jiān)督來讓下屬完成工作；更不會(huì)象消防隊(duì)員，到處救火，處處搶險(xiǎn)。

案例：班組長在現(xiàn)場觀察一工序作業(yè)后與操作者進(jìn)行溝通。班組長：這個(gè)制件你一小時(shí)能生產(chǎn)多少？操作者：不清楚。

班組長：你準(zhǔn)備用多長時(shí)間把這一批次生產(chǎn)完呢？操作者：不知道，干到什么時(shí)候就是什么時(shí)候吧。

班組長：那么這就是說我們現(xiàn)在沒有標(biāo)準(zhǔn)，更沒有目標(biāo)，這對我們的工作是很不利的。操作者：是的，我們是應(yīng)該定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

班組長：剛才我算了一下，20分鐘你生產(chǎn)了100件，那么一個(gè)小時(shí)應(yīng)該生產(chǎn)300件，這個(gè)先作為我們的標(biāo)準(zhǔn)，好嗎？操作者：好的。

班組長：在觀察中，我發(fā)現(xiàn)有一些時(shí)間是被浪費(fèi)掉了，比如你撥料的動(dòng)作可以在滑塊運(yùn)行時(shí)做，這樣可以節(jié)省1秒鐘，又比如……。這樣我們每小時(shí)可以生產(chǎn)360件了。操作者：算起來是這樣的，可我一下子做不到呀！

班組長：我們可以把目標(biāo)定為360件，15天之內(nèi)我想你可以達(dá)到的。你說呢？你還需要什么幫助可以隨時(shí)提出來。

操作者：好的，我知道怎樣把它干好！

5、討論管理職能中的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)做哪些具體的事項(xiàng)。

在制定計(jì)劃時(shí)，應(yīng)確定工作的重點(diǎn)，運(yùn)用5W2H使計(jì)劃更切合實(shí)際和容易操作。在組織上使各種資源，包括人、機(jī)、料、法、環(huán)有機(jī)地結(jié)合，合理地調(diào)配和運(yùn)用。在領(lǐng)導(dǎo)方面應(yīng)該與下屬共同確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，做好工作指導(dǎo)，提高其工作能力，及時(shí)向下屬反饋他的好與不好，同時(shí)進(jìn)行激勵(lì)，讓他高興地做事。在控制方面應(yīng)定期評價(jià)與檢查，進(jìn)行重點(diǎn)問題的分析與處理，發(fā)現(xiàn)差距，持續(xù)改進(jìn)。協(xié)調(diào)中應(yīng)該做好上、中、下的溝通和內(nèi)外部關(guān)系及矛盾的處理。

案例：在制定班組第二天的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，要了解下道工序的生產(chǎn)數(shù)量和本班組的庫存情況，列出需生產(chǎn)的件號(hào)，確定與其他制件的生產(chǎn)關(guān)系、生產(chǎn)數(shù)量和所需時(shí)間。這時(shí)候要了解班組半成品情況、工位器具數(shù)量和該制件SPH值。如有需要三套連裝的就要考慮三臺(tái)機(jī)床要同時(shí)換模具，在這之前制件的生產(chǎn)安排既要形成批量，又要計(jì)算好時(shí)間，不然就會(huì)造成此機(jī)臺(tái)待彼機(jī)臺(tái)，浪費(fèi)生產(chǎn)時(shí)間。所以，在做計(jì)劃之前，要使用5W1H法，多問為什么，使計(jì)劃更切合實(shí)際和容易操作。

6、討論對于人員、作業(yè)、設(shè)備、品質(zhì)、成本等管理項(xiàng)目主要做哪些事情。

對于人員做好工作指導(dǎo)，并進(jìn)行合理的分工。對于作業(yè)應(yīng)使作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，不斷地進(jìn)行改進(jìn)和完善。對設(shè)備做好各級(jí)保養(yǎng)和自主維修工作。在品質(zhì)方面要定期反省，落實(shí)QRQC工作，在品質(zhì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，通過改善不斷進(jìn)行提升。在成本節(jié)約上要不斷提高生產(chǎn)效率，降低水、電、氣的使用量，同時(shí)保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低廢品率，提高材料利用率。7、討論現(xiàn)場一線管理者的目標(biāo)、職責(zé)和日常管理的一天。

管理者的目標(biāo)就是達(dá)成既定計(jì)劃。職責(zé)是按計(jì)劃及指令安排生產(chǎn)，對人員進(jìn)行工作指導(dǎo)，貫徹工藝標(biāo)準(zhǔn)，對生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備、工裝、現(xiàn)場“6S”、人員績效進(jìn)行管理，貫徹執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度。日常管理中，首先對設(shè)備、原材料等進(jìn)行檢查，向員工分配生產(chǎn)任務(wù)，明確工作的完成時(shí)間。在工作開始后，檢查員工的工作質(zhì)量，并及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)。檢查關(guān)鍵的質(zhì)量點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題立即糾正。檢查生產(chǎn)現(xiàn)場的整理、整頓等情況，確保生產(chǎn)安全。觀察每位員工和作業(yè)現(xiàn)場，去尋找和發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行改進(jìn)。

擴(kuò)展閱讀：一線班組長日常管理模式培訓(xùn)方案---明日倍增

北京明日倍增管理顧問有限公司

《一線班組長日常管理模式培訓(xùn)》

培訓(xùn)解決方案

目錄

一、項(xiàng)目需求分析

二、培訓(xùn)運(yùn)作方式

三、課程設(shè)置

四、培訓(xùn)后期跟蹤服務(wù)

五、項(xiàng)目預(yù)算

六、師資介紹

一、項(xiàng)目需求分析

班組建設(shè)只有開始沒有結(jié)束，當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展日新月異，班組管理的環(huán)境和人員的特

點(diǎn)也在不斷的變化，使得班組管理更加困難，企業(yè)文化的落地到班組、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)到班組、員工的素質(zhì)提升在班組，從而班組建設(shè)形成特有的新方法、新模式、新經(jīng)驗(yàn)，顯得尤為重要，這是企業(yè)向班組要效益，向管理要效益的必由之路。

過去我們的經(jīng)驗(yàn)是以罰代管，以考核代管，以制度代管，以個(gè)人能力和魅力代管，現(xiàn)在我們是以激勵(lì)為主以懲罰為輔，以共同監(jiān)督為主以考核為輔，以機(jī)制管理為主以制度管理為輔，以全員參與為主以個(gè)人管理為輔的人本化班組管理模式。

結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，我們系統(tǒng)梳理總結(jié)了近幾年來班組建設(shè)的好傳統(tǒng)、好經(jīng)驗(yàn)、好做法，并進(jìn)一步借鑒國內(nèi)各行業(yè)優(yōu)秀班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，形成了一套“定位清晰、體系健全、載體豐富、民主科學(xué)”的班組建設(shè)管理新模式，該管理模式也是借鑒了世界領(lǐng)先的卓越績效管理模式的理念。

二、培訓(xùn)運(yùn)作方式

班組建設(shè)培訓(xùn)內(nèi)容緊密結(jié)合班組管理實(shí)際，注重效果實(shí)效化

將學(xué)習(xí)內(nèi)容和培訓(xùn)形式有機(jī)整合，采用情景模擬和案例教學(xué)，形成培訓(xùn)課堂即管理現(xiàn)場、案例分析即工作問題的統(tǒng)合綜效功能，與現(xiàn)代一般講授式培訓(xùn)相比，培訓(xùn)效果顯著提升。

在實(shí)踐中解決問題，培訓(xùn)師通過對本行業(yè)典型案例、問題、方法以及學(xué)員實(shí)際有機(jī)整合成新的課程課件，實(shí)現(xiàn)借鑒性強(qiáng)，操作性強(qiáng)，簡單易學(xué)的特點(diǎn)，通過培訓(xùn)產(chǎn)生管理和業(yè)績的直接推動(dòng)：1)現(xiàn)場培訓(xùn)運(yùn)作方式即班組工作管理方法2)現(xiàn)場系統(tǒng)化運(yùn)作即班組組織運(yùn)作方法3)現(xiàn)場士氣管理即班組士氣管理方法4)現(xiàn)場激勵(lì)機(jī)制即班組現(xiàn)場激勵(lì)方法5)現(xiàn)場會(huì)議管理即班組例會(huì)管理模式6)現(xiàn)場組織管理即班組組織運(yùn)作7)培訓(xùn)工具即管理運(yùn)營工具

8)現(xiàn)場人文目視化管理系統(tǒng)即班組文化目視化管理系統(tǒng)

9)現(xiàn)場案例法即班組管人、管事、管文化、管士氣、員工激勵(lì)的具

體化方法

10)現(xiàn)場學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法即班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法

11)現(xiàn)場學(xué)習(xí)模式即學(xué)習(xí)型班組建設(shè)模式12)

三、課程設(shè)置（注意：課程內(nèi)容可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，時(shí)間為二到三天）

一）班組長角色認(rèn)知與心智模式

1、班組長的角色境界

卓越企業(yè)看基層企業(yè)千條線，班組一針穿班組長從業(yè)務(wù)精英轉(zhuǎn)向管理精英的幸運(yùn)兒班組長走向?qū)④姷牡谝粋�(gè)階梯班組長企業(yè)管理的系統(tǒng)集成者班組長卓越企業(yè)的主力軍

2、班組長的角色認(rèn)知

企業(yè)文化的傳承者企業(yè)牧師企業(yè)精神的示范者形象大使方針目標(biāo)的落實(shí)者執(zhí)行管理員工精神的培育者精神激勵(lì)員工技能的培訓(xùn)者人才開發(fā)中層人才的預(yù)備隊(duì)后備人才

3、班組長的心智修煉

解決的問題：

①正確認(rèn)知班組長角色②實(shí)現(xiàn)班組長角色糾偏③學(xué)會(huì)履行班組長角色④掌握班組長心智價(jià)值⑤培育卓越領(lǐng)導(dǎo)者心智

===============================================================================

自我心智利己先利人，達(dá)己先達(dá)人

執(zhí)行心智企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、政策落地第一人責(zé)任心智班組管理，責(zé)任為先團(tuán)隊(duì)心智建和諧團(tuán)隊(duì)，借團(tuán)隊(duì)之力改善心智時(shí)時(shí)改善、事事改善學(xué)習(xí)心智工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化榮譽(yù)心智為貢獻(xiàn)者鼓掌，為分享者喝彩

二）案例管理法以實(shí)踐為師

1、案例管理法的特有價(jià)值

案例是班組長最有效、最常用的工具案例是化育企業(yè)文化的工具案例是解決班組問題的工具案例是傳授班組經(jīng)驗(yàn)的工具案例是避免班組事故的工具案例是激發(fā)班員潛能的工具

2、用案例管理班組用案例培訓(xùn)班組

案例在班組管理中的地位與常用方法案例在班組培訓(xùn)中的地位與運(yùn)用策略案例以人為本、激勵(lì)管理案例創(chuàng)新精神、改善事例案例工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化案例培訓(xùn)即管理、管理機(jī)培訓(xùn)案例以工作為師、向?qū)嵺`學(xué)習(xí)案例以工友為師、向標(biāo)桿學(xué)習(xí)案例以問題為師、以分享為師

3、案例的制作與發(fā)布

什么是班組案例？

如何發(fā)現(xiàn)案例案例的來源如何制作案例案例的主體如何發(fā)布案例案例的分享

4、案例管理法的班組實(shí)踐

如何實(shí)施案例管理法？

實(shí)施案例管理法的注意事項(xiàng)如何發(fā)揮案例管理法的最大效用

解決的問題：

①學(xué)會(huì)宣揚(yáng)精神②學(xué)會(huì)解決問題③學(xué)會(huì)分享經(jīng)驗(yàn)④學(xué)會(huì)借鑒教訓(xùn)⑤學(xué)會(huì)教育班員

===============================================================================

三）班組日�；�管理模式建設(shè)

1、班組組織建設(shè)

班組組織建設(shè)與管理職能完善組織建設(shè)的成功模式

班組組織建設(shè)的關(guān)鍵性指導(dǎo)組織建設(shè)的基本指導(dǎo)原則卓越班組的基本組織結(jié)構(gòu)設(shè)置班組長與班委會(huì)的責(zé)任與職能

2、班組制度建設(shè)

實(shí)效制度是班組正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證班組制度建設(shè)存在的難點(diǎn)和誤區(qū)掌握班組實(shí)效制度建設(shè)的方法制度與公約的區(qū)別制度公約化

如何將價(jià)值觀管理融入強(qiáng)制性管理建設(shè)有執(zhí)行力制度的策略優(yōu)化完善班組制度的方法

3、班組管理機(jī)制建設(shè)

人本管理機(jī)制做激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者分享管理機(jī)制互動(dòng)為師、工友為師榮譽(yù)管理機(jī)制人本贊許、分享成長輪值管理機(jī)制全員有責(zé)、全員管理評議管理機(jī)制思考、反思、進(jìn)步賽馬管理機(jī)制主動(dòng)、積極、超前活力管理機(jī)制激發(fā)潛能、緩解壓力

4、怎樣開好班前班后會(huì)？

班組例會(huì)管理---班組工作計(jì)劃管理---班組工作士氣管理---班組工作學(xué)習(xí)管理---班組工作績效管理怎樣開好班前會(huì)？---現(xiàn)場演練與點(diǎn)評班前會(huì)---班前會(huì)的特色

---標(biāo)桿班組的班前會(huì)是怎樣的？---班前會(huì)的規(guī)范程序---開好班前會(huì)的關(guān)鍵點(diǎn)怎樣開好班后會(huì)？---現(xiàn)場演練與點(diǎn)評班后會(huì)---班后會(huì)的特色

---標(biāo)桿班組的班后會(huì)是怎樣的？---班后會(huì)的規(guī)范程序---開好班后會(huì)的關(guān)鍵點(diǎn)

解決的問題：

①解決管理不公平問題②解決制度不透明問題③解決目標(biāo)不清晰問題④解決績效不公示問題⑤學(xué)會(huì)通過看板實(shí)現(xiàn)有效管理⑥學(xué)會(huì)班組計(jì)劃管理⑦學(xué)會(huì)關(guān)心人⑧學(xué)會(huì)引導(dǎo)人⑨學(xué)會(huì)塑造人⑩學(xué)會(huì)激活人學(xué)會(huì)凝聚班組人心解決制度無效問題解決有令不行問題提高制度的執(zhí)行性

===============================================================================

四、培訓(xùn)后期跟蹤服務(wù)（免費(fèi)提供效果落地策劃方案）

“培訓(xùn)課堂的結(jié)束不是真正的結(jié)束，效果轉(zhuǎn)化才是真正的開始�！�

一）培訓(xùn)效果催化釋義

培訓(xùn)的真諦：

知道了不等于做到了；做到了不等于做好了；做好了不等于卓越了；卓越了不等于真正的提升了；今天做到位不等于明天做到位。

所有這些，最有效的解決辦法就是培訓(xùn)效果催化。

所謂的培訓(xùn)效果催化，即通過營造良好的平臺(tái)，激發(fā)成員參與熱情，使受訓(xùn)者持續(xù)而有效地將其在培訓(xùn)中所獲得的知識(shí)、技能、行為、態(tài)度運(yùn)作轉(zhuǎn)化于工作當(dāng)中，學(xué)以致用、學(xué)以致變，從而使培訓(xùn)發(fā)揮其最大價(jià)值的過程！二）培訓(xùn)效果催化與輻射思路

創(chuàng)建推標(biāo)機(jī)制。

具體推進(jìn)邏輯：

模廣

創(chuàng)標(biāo)：據(jù)培訓(xùn)現(xiàn)場所學(xué)，付于實(shí)踐，樹立標(biāo)桿。

建模：以優(yōu)秀標(biāo)桿為導(dǎo)引，通過學(xué)習(xí)交流，創(chuàng)立優(yōu)化的模式，以建長效

推廣：將標(biāo)桿與模式不斷優(yōu)化，加以復(fù)制推廣。

系統(tǒng)運(yùn)作全員參與塑造標(biāo)桿建模推廣分步實(shí)施步步推進(jìn)持續(xù)改善步步優(yōu)化

搭建催化機(jī)制運(yùn)作平臺(tái)分系統(tǒng)推進(jìn)復(fù)制推廣分重點(diǎn)運(yùn)作建立模式創(chuàng)立標(biāo)桿

三）培訓(xùn)效果催化的角色認(rèn)知效果轉(zhuǎn)化，一個(gè)都不能少！

…高層謀局…中層謀勢…基層搭臺(tái)…全員唱戲中高層領(lǐng)導(dǎo)：引導(dǎo)者、支持者，通過時(shí)時(shí)激勵(lì)、時(shí)時(shí)溝通、時(shí)時(shí)引導(dǎo)，形成

持續(xù)推動(dòng)的內(nèi)部力量；

基層領(lǐng)導(dǎo)：組織者、策劃者、推進(jìn)者，全面跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展，著力推進(jìn)項(xiàng)目效

果催化。

全員：每一個(gè)人都是培訓(xùn)實(shí)施的參與者，更是培訓(xùn)效果催化的實(shí)踐者。

四）人本的培訓(xùn)效果催化保障機(jī)制1、培訓(xùn)效果催化平臺(tái)：

日常催化平臺(tái)，將效果轉(zhuǎn)化納入日常機(jī)制；主題催化平臺(tái)，以主題活動(dòng)激活效果催化；媒介催化平臺(tái)，以媒體宣傳塑造催化氛圍。2、培訓(xùn)效果催化主線：

分享催化主線，以分享實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共贏；習(xí)學(xué)催化主線，將學(xué)習(xí)與實(shí)踐相結(jié)合；榮譽(yù)催化主線，以榮譽(yù)吸納參與熱情。3、詳細(xì)解析與說明：1）日常催化平臺(tái)

主要是將培訓(xùn)與日常的管理機(jī)制結(jié)合起來，主要借助早晚會(huì)模式與周月學(xué)習(xí)

制度，通過早晚會(huì)的每日一題、每日一新，周月的每周一分享等環(huán)節(jié)回顧、分享、督促培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化，一方面回顧培訓(xùn)知識(shí)與技能、分享借鑒他人的培訓(xùn)實(shí)踐，另一方面更能督促團(tuán)隊(duì)整體的培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化。

日常催化載體：早晚會(huì)、周月例常學(xué)習(xí)等。2）主題催化平臺(tái)

主要是基于培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，策劃一系列主題活動(dòng)，調(diào)動(dòng)、激發(fā)成員將所聽、

所學(xué)運(yùn)用于實(shí)踐，可以引入競賽機(jī)制，對活動(dòng)的成果進(jìn)行評選，對優(yōu)秀者給予激勵(lì)。

主題催化載體：故事會(huì)大賽、團(tuán)隊(duì)擂臺(tái)賽、改善案例評選活動(dòng)、優(yōu)秀人物評

選活動(dòng)、主題建設(shè)互動(dòng)沙龍。3）媒介催化平臺(tái)

主要是通過組織內(nèi)外媒體搭建效果轉(zhuǎn)化平臺(tái)，營造文化感染氛圍。時(shí)時(shí)報(bào)道、

展示培訓(xùn)實(shí)施過與培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化過程中的標(biāo)桿與案例，激發(fā)人員熱情，實(shí)現(xiàn)互動(dòng)交流，塑造影響力。

媒介催化內(nèi)容：改善案例、成功經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)秀人物、先進(jìn)事跡等典型；媒體催化載體：組織內(nèi)網(wǎng)、內(nèi)部報(bào)刊、文化園地、宣傳欄、成果報(bào)告會(huì)等。4）分享催化主線

培訓(xùn)效果催化是團(tuán)體行為，個(gè)體的各自為戰(zhàn)嚴(yán)重影響培訓(xùn)的效果。分享催化

機(jī)制就是激活團(tuán)隊(duì)，避免個(gè)人封閉，分享催化機(jī)制建立的關(guān)鍵就是建立分享平臺(tái)，鼓勵(lì)“說”與表現(xiàn)的文化，首先為標(biāo)桿的表現(xiàn)搭建平臺(tái)，可以通過活動(dòng)策劃等形式加以實(shí)現(xiàn)，其次就是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員說出來，表現(xiàn)出來，通過說事說“想法”，通過說事說“看法”，通過說事說“精神”，通過說事說標(biāo)桿，最終通過說與表現(xiàn)營造效果催化氛圍。

分享催化載體：成果匯報(bào)會(huì)、內(nèi)部媒體宣傳、比武競賽活動(dòng)、演講會(huì)、“擂

臺(tái)賽”等互動(dòng)形式。5）習(xí)學(xué)催化主線

主要是將所聽、所學(xué)與切身實(shí)踐緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化，

實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與工作，理論與實(shí)踐的無縫銜接。習(xí)學(xué)催化載體：即時(shí)學(xué)習(xí)、即時(shí)分享、即時(shí)實(shí)踐。6）榮譽(yù)催化主線

主要解決的是學(xué)員參與積極性與熱情的問題，基于人性與中國國民性的基本

研究，榮譽(yù)激勵(lì)是積極性與熱情激發(fā)最有效的方式。培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化中的榮譽(yù)

催化主要是在所有的催化平臺(tái)如主題催化活動(dòng)中的評估要有相應(yīng)的激勵(lì)措施，除了適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，精神榮譽(yù)激勵(lì)應(yīng)貫穿始終。

榮譽(yù)催化載體：領(lǐng)導(dǎo)表彰、成果命名、授予稱號(hào)、媒體宣傳、適時(shí)激勵(lì)。五）人本的培訓(xùn)效果催化方法

效果如何轉(zhuǎn)化是關(guān)鍵，沒有成功轉(zhuǎn)化，80%的培訓(xùn)效果等于零，明日倍增的特色方法更多解決了培訓(xùn)效果如何轉(zhuǎn)化的問題。

通過轉(zhuǎn)化機(jī)制的傳授和訓(xùn)練，讓人員在培訓(xùn)現(xiàn)場形成的能力，迅速復(fù)制到工作現(xiàn)場，將培訓(xùn)現(xiàn)場的績效轉(zhuǎn)化成為企業(yè)的整體績效。通過講授的方式對相關(guān)理念、方法等進(jìn)行系統(tǒng)、深入的講解，提供核心知識(shí)培訓(xùn)通過對課程內(nèi)容的歸納分析，組織學(xué)員進(jìn)行案例研討、情景模擬等，現(xiàn)場輔導(dǎo)學(xué)以致用的方法，將培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化為學(xué)員能力

化煉推進(jìn)培訓(xùn)的后期效果，給予工具輔導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)自己的問題，找案例進(jìn)行提煉推廣，掌握具體方法，在實(shí)際工作中修煉

六）免費(fèi)提供《班組日常管理操作手冊》

說明：本手冊為老師課堂所講重點(diǎn)日常管理動(dòng)作，將班組的日常管理規(guī)范化，程序化，組織部門可以按著手冊的內(nèi)容進(jìn)行后期的跟進(jìn)與考察，班組長可以按著手冊的內(nèi)容進(jìn)行日常的管理。

五、項(xiàng)目預(yù)算

本項(xiàng)目為按天收費(fèi)；

增值服務(wù)：1、免費(fèi)提供效果落地方案

2、免費(fèi)提供培訓(xùn)結(jié)束后的日常操作手冊

六、師資介紹

友情提示：本文中關(guān)于《優(yōu)秀班組管理案例：培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化總結(jié)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，優(yōu)秀班組管理案例：培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化總結(jié)：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時(shí)刪除。

《優(yōu)秀班組管理案例：培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化總結(jié)》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.taixiivf.com/gongwen/658968.html

• 上一篇：班組長培訓(xùn)總結(jié)
• 下一篇：201*年預(yù)算工作年終總結(jié)