群友訪談蔣佳夫--快銷業(yè)務走上來的管理者

群友訪談：從銷售一線成長起來的管理精英時間：201*年11月17日地點：職業(yè)經理人管理商學院主持人：井水潛流

嘉賓簡介：何夕，又名蔣佳夫，從事銷售管理工作，先后在伊利、思念、新希望等國內大型食品行業(yè)做銷售，目前是大區(qū)經理。

井水潛流：

首選感謝何夕和群友分享積累的行業(yè)工作經驗按套路，請您先做個自我介紹吧？

北京-銷售-何夕：

不客氣，應該共同探討，共同學習我是山東臨沂人，今年27歲

201*年7月山西農業(yè)大學生物科學專業(yè)畢業(yè)201*年正式進入銷售領域

井水潛流：

工作經歷，時間起止點，公司名稱，規(guī)模，職責，業(yè)績？

北京-銷售-何夕：

從基層業(yè)務員做起，歷經銷售代表，銷售主管，城市經理，目前職位是區(qū)域經理

井水潛流：

這些職位都是在一家企業(yè)呢還是換過公司？

北京-銷售-何夕：

201*年4月20日，濟南馳援商貿蒙牛冷飲濟南總代業(yè)務員負責濟南市區(qū)的1/20，工作是維護終端業(yè)績是用了兩個月從銷售新手做到了公司尖兵。因為年少輕狂曾更換過許多公司

第一份工作馳援商貿第二份工作伊利集團濟南分公司第三份工作鄭州思念食品第四份工作新希望集團北京分公司

目前在新希望集團成都希望食品有限公司北京分公司產品來自農業(yè)，養(yǎng)殖業(yè)銷售工作屬于快銷行業(yè)

北京-銷售-何夕：

第二份工作在伊利集團濟南分公司冷飲事業(yè)部銷售代表負責山東省德州市，后調濟南市歷下區(qū)，工作以管理經分銷商和銷售團隊為主，業(yè)績主要體現在市場維護和業(yè)務團隊的建設上。

井水潛流：

你現在做大區(qū)經理，那么從什么時候開始從單純做業(yè)務到開始承擔管理責任呢？北京-銷售-何夕：

201*年12月，進入伊利集團開始負責山東省德州市場。負責五個經銷商，六個分銷商，管理3人小團隊

主要工作以溝通維護經分銷商與公司正常銷售關系，分解并達成銷售目標，管理業(yè)務團隊正常運行，執(zhí)行績效考核。在國有企業(yè)中，穩(wěn)定大于一切，基層銷售管理崗位的重心在執(zhí)行公司意圖，和城市經理的市場方案

第一次做管理，其實犯過很多錯誤，不過正是這些錯誤才能讓人成長

井水潛流：

這幾份工作經歷那份對你的成長最有幫助？那份工作你做的最滿意？

北京-銷售-何夕：

應該是每一份都很有幫助，我也無法分辨。

對于不同時期的我，給予了不同方面，不同角度的提高

對于每一份工作，我都是踏踏實實，十分用心地去面對，只是某一時刻的我，心中所想，能力所及都不同罷了。無論業(yè)績的好壞，我都努力從中汲取經驗與教訓。我把30歲以前的所有經歷看做對我人生事業(yè)的一個積淀。

井水潛流：

現在是區(qū)域經理的崗位管轄幅度有多大，帶多大的團隊呢？北京-銷售-何夕

現在的區(qū)域經理負責北京地區(qū)，廊坊地區(qū)滄州地區(qū)。下轄5個城市經理，12個客戶可能對于不同行業(yè)和不同的公司，崗位職責的劃分可能會有不同作為快銷品，對市場的劃分一向是比較細的

井水潛流：

在這個行業(yè)，您用了4年時間做到區(qū)域經理，這個成長速度在行業(yè)算是較快的平均了，談談你在這方面的心得吧。

北京-銷售-何夕：

在快銷品的行業(yè)內，有很多人可能到最終都只是業(yè)務員。也有的最后停在了銷售主管。這主要取決于每個人的理想和心態(tài)。

如果在同一家公司，要看這家公司的成熟度，發(fā)展水平。

一個剛進入市場的公司，前期的成長一定會很快。但成長的快也可能意味著積淀不夠，基礎不牢，不夠系統(tǒng)。對于個人來說，早期過快的提升與所謂的成長并不一定是好事

井水潛流：

結合您個人經驗，在快消行業(yè)從做業(yè)務到管理的挑戰(zhàn)都有哪些？最大的阻礙是什么？

北京-銷售-何夕：

首先，我是一名出色的快銷品業(yè)務員，當我剛剛進入管理崗位的時候，面臨最大的問題就是自己的心態(tài)。心態(tài)的轉變，還有準確的定位

井水潛流：結合具體問題解釋一下北京-銷售-何夕：

開始是茫然。有年輕人的狂妄，有躊躇滿志，意氣風發(fā)�？墒堑纫婚_始操作就逐漸暴露出很多很多的問題；比如，對下屬管理中考慮不夠周詳，因為一點點的小問題就會引發(fā)下屬的不滿。舉個真實的例子：大約201*年3月，我在伊利公司的第3個月，我的試用期快到了，按照正常程序，我的間接匯報人，就是濟南區(qū)域的區(qū)域經理來到我的市場。這中間出現了兩件事情，讓我記憶深刻，

第一件事是我剛到崗位只有3個月，對市場的熟悉程度尤其是具體終端的熟悉程度還不夠，在帶領區(qū)域經理巡查檢核市場的過程中，需要我的一名下屬提供路線指示。因為當時比較緊張，在電話里對下屬講話的語氣有些煩躁，而當時我的所有下屬都很疲憊了，所以引發(fā)了一些不滿，于是在溝通中出現了爭吵，正好被區(qū)域經理看在眼里這是其一

井水潛流：其二呢？

北京-銷售-何夕：

其二是，在巡查檢核的過程完畢之后，照例，經銷商要安排晚飯。但是在檢核開始前，我的直接領導曾囑咐我，盡量不要這么做，年輕的我，在處理這一類招待事物中出現了不應有的慌亂。事情如下，經銷商安排好了酒飯，開車來接區(qū)域經理，因為堵車，所以遲到，在等待時間的言語溝通中，口風不緊不慎透露出直接領導的意思，結果讓區(qū)域經理拂袖而去。借口有報表要做，沒有參加酒宴。

雖然，區(qū)域經理對我的市場工作給予了肯定，但此事對我后續(xù)的發(fā)展產生了負面的影響正是這些過錯，讓我能深深滴認識到我自身存在的問題。在以后的工作中盡量避免。第一個管理崗位的大體狀況就是如此

這是學習階段。犯錯，改正。人總是在一點點進步，人性人格都在日趨完善。

井水潛流：

你后來是怎么提升自己的呢？北京-銷售-何夕：

我深知，做事先做人。世事洞明皆學問，人情練達即文章。因為當時身處所謂的國有企業(yè)也都有大家所熟知的國有企業(yè)的通病，在做好了日常工作的同事，開始學習者人情世故。第一次開始把工資中的一定比例明確作為公關費用在人情來往中漸漸迷失了方向。不過也確實從那些銷售工作以外的方面提升了自己的能力酒量見長，開始學會了自己不吸煙，兜里也揣著。

井水潛流：

這都是交際必須的

井水潛流：

你從業(yè)務員到走向管理崗位，對于那些未來計劃從事銷售管理的人才，你有什么忠告建議？北京-銷售-何夕

第一，踏踏實實干工作第二，認認真真處關系

第三，充分利用業(yè)余時間充電學習

第四，擺正心態(tài)，切忌浮躁，也不要妄自菲薄第五，站在上級領導的位置上看市場第六，站在下屬的位置上看市場

井水潛流：

加一條：多向自己的上級或目前已經在做銷售管理的同事學習，還要了解行業(yè)的動態(tài)。北京-銷售-何夕

埋頭拉車，還要抬頭看路

明確目標，分解目標，所角度詮釋目標

對于希望未來從事銷售管理工作的業(yè)務員來說，認清自己，看明白市場，非常非常重要

井水潛流：

伊利和新希望都是國內知名的公司，可否對這兩家公司的銷售體系建設做個評價和比較呢？北京-銷售-何夕

其實，我也只是盲人摸象而已，因為所在的位置的關系，只能看見眼前的那一小片

伊利冷飲，是國內銷量穩(wěn)居第一的，與這個公司的營銷風格相同，走的是大氣，穩(wěn)重，可持續(xù)性發(fā)展的道路。缺點是缺乏活力，工作人員因為國企的制度性問題而無法公平對待，造成了銷售團隊多數死氣沉沉

新希望，我所在的是公司主要領域以外的邊邊角角只能算是背靠大樹好乘涼而已，并沒有接觸到新希望主題的真實內容，所以無法客觀評價

井水潛流還有嗎？

北京-銷售-何夕：

但是作為一個民營企業(yè)，還是具有很多國企所不具備的優(yōu)勢，考核制度更加公平理性，人員任用也更加客觀理性。

我之所以能在4年不到的時間里做到區(qū)域經理，跟機遇當然是分不開的，但是機會也只給又準備的人

井水潛流：

您未來的職業(yè)規(guī)劃是怎樣設計的呢？北京-銷售-何夕：

做任何事情，第一要自信，第二要踏實。經歷了4年的歷練，我現在的職業(yè)歷程到了一個平臺，正好有新希望這樣一顆大樹遮陰蔽日，可以讓我在一到兩年的時間里放慢腳步，系統(tǒng)地學習營銷知識，厚積薄發(fā)，為將來的綻放積蓄能量井水潛流：

個人建議，你如果未來希望有更大的發(fā)展，你需要適當的在一家企業(yè)沉淀至少3年，之前的跳槽有點太多頻繁了。北京-銷售-何夕：就像一顆小苗，在營養(yǎng)充沛的熱帶雨林里，成長的很快，但是如果不能專心地停下來把根扎深，那么必然無法抵御住暴風雨的沖擊，而綻放在藍天下我也有同感

北京-銷售-何夕：

其實我對自己的職業(yè)生涯是做好了規(guī)劃的這就是剛才我說，認清自己非常重要

井水潛流：好好努力吧

感謝你的時間，今天的訪談到此結束。

北京-銷售-何夕：謝謝井水

擴展閱讀：管理者必須走的鋼絲

管理者必須走的鋼絲

如何平衡企業(yè)長期目標和短期目標（或稱之為長期和短期利潤），這個老生常談的問題

聽起來很哲學、很戰(zhàn)略，也很虛，其實不然，它幾乎是管理者每天要做的事。比如，每到年底做預算時，管理者往往會面臨這樣的難題：明年市場情況不樂觀，按今年業(yè)務完成的情況看，明年業(yè)務不會有太大增長�？墒窃趺聪蚨�事會匯報呢？那些高高在上的董事們很難接受一個沒有增長的預算。再說了，今年實際完成的情況比預算已經差了一些，如果明年的預算比今年還差，董事會可能就要換人。面臨這樣壓力，CEO找來他的手下，向他們說：我們的利潤不應該比今年還少，請每個部門都看看如何“增產節(jié)約”；否則，我們

都沒有存在的價值了。

這時銷售總監(jiān)會說，我們現在賣的還是五年前開發(fā)的產品，對手這兩年推出的新產品都比我們的好，我們至今還能保持一定的市場份額主要是我們產品的價錢低，但是要想再增加

銷售份額，一定要有能讓客戶眼睛一亮的新產品才行。

可是CEO心里清楚，負責新產品開發(fā)的總工帶著助手，去年跳槽加入競爭對手，公司至今沒有找到合適的開發(fā)主管，其中一個原因是公司不想付超過30萬的年薪請這個職位的人，否則，就會打破整個公司薪酬體系的平衡。因此，明年最多是對現有產品進行一些小打

小鬧的修改，不可能有全新的產品面世。

于是，CEO咬著牙說：不能開源，就必須截流！每個部門要重新算賬，能省的地方就要省。會后，CEO和財務總監(jiān)關上門，面對企業(yè)的間接成本動開了腦筋。他們知道，這幾乎是唯一能使預算變得好看的方法了，因為降低任何間接成本的開支（人員培訓、產品研發(fā)、

市場開拓、設備更新，等等）都會馬上帶來短期利潤的增加。

可是，除非這些間接成本有水分，否則強制降低間接成本的方法一定會導致業(yè)務質量下降，對企業(yè)的長遠發(fā)展造成影響。然而，這種影響是緩慢的，至少不會馬上在短期的財務報表中反映出來。相反，增加間接成本的投入，比如，新市場的開發(fā)和員工培訓的投入，馬上就會減少當期利潤，但效果卻不會立刻體現出來，也有可能根本就體現不出來。誰能保證新

市場的開發(fā)一定能成功？誰能保證培訓的人員一定能管用？然而，一個沒有新市場和新鮮血液的企業(yè)，怎么會有美好的未來？

這就是管理者經常要面對的企業(yè)長期利益和短期利益的平衡工作。管理者在決定這些項目的開支時，其實就是在平衡企業(yè)的長短利益。真正管過企業(yè)的人都知道：企業(yè)管理中最難的問題莫過于企業(yè)長短利益平衡這個問題，這是一道檢驗管理者水平高低和企業(yè)管理好壞的最綜合考題。

如何平衡企業(yè)長期目標和短期目標（或稱之為長期和短期利潤），這個老生常談的問題聽起

來很哲學、很戰(zhàn)略，也很虛，其實不然，它幾乎是管理者每天要做的事。

比如，每到年底做預算時，管理者往往會面臨這樣的難題：明年市場情況不樂觀，按今年業(yè)務完成的情況看，明年業(yè)務不會有太大增長�？墒窃趺聪蚨�事會匯報呢？那些高高在上的董事們很難接受一個沒有增長的預算。再說了，今年實際完成的情況比預算已經差了一些，如果明年的預算比今年還差，董事會可能就要換人。面臨這樣壓力，CEO找來他的手下，向他們說：我們的利潤不應該比今年還少，請每個部門都看看如何“增產節(jié)約”；否則，我們

都沒有存在的價值了。

這時銷售總監(jiān)會說，我們現在賣的還是五年前開發(fā)的產品，對手這兩年推出的新產品都比我們的好，我們至今還能保持一定的市場份額主要是我們產品的價錢低，但是要想再增加

銷售份額，一定要有能讓客戶眼睛一亮的新產品才行。

可是CEO心里清楚，負責新產品開發(fā)的總工帶著助手，去年跳槽加入競爭對手，公司至今沒有找到合適的開發(fā)主管，其中一個原因是公司不想付超過30萬的年薪請這個職位的人，否則，就會打破整個公司薪酬體系的平衡。因此，明年最多是對現有產品進行一些小打

小鬧的修改，不可能有全新的產品面世。

于是，CEO咬著牙說：不能開源，就必須截流！每個部門要重新算賬，能省的地方就要省。會后，CEO和財務總監(jiān)關上門，面對企業(yè)的間接成本動開了腦筋。他們知道，這幾乎是唯一能使預算變得好看的方法了，因為降低任何間接成本的開支（人員培訓、產品研發(fā)、

市場開拓、設備更新，等等）都會馬上帶來短期利潤的增加。

可是，除非這些間接成本有水分，否則強制降低間接成本的方法一定會導致業(yè)務質量下降，對企業(yè)的長遠發(fā)展造成影響。然而，這種影響是緩慢的，至少不會馬上在短期的財務報表中反映出來。相反，增加間接成本的投入，比如，新市場的開發(fā)和員工培訓的投入，馬上就會減少當期利潤，但效果卻不會立刻體現出來，也有可能根本就體現不出來。誰能保證新

市場的開發(fā)一定能成功？誰能保證培訓的人員一定能管用？然而，一個沒有新市場和新鮮血液的企業(yè)，怎么會有美好的未來？

這就是管理者經常要面對的企業(yè)長期利益和短期利益的平衡工作。管理者在決定這些項目的開支時，其實就是在平衡企業(yè)的長短利益。真正管過企業(yè)的人都知道：企業(yè)管理中最難的問題莫過于企業(yè)長短利益平衡這個問題，這是一道檢驗管理者水平高低和企業(yè)管理好壞的

最綜合考題。正是這兩種不同的企業(yè)價值觀，導致企業(yè)對長期利益和短期利益采取了不同的平衡原則。如果以創(chuàng)造利潤為目的，企業(yè)關注點就會過多地放在今天，因為今天的錢永遠比明天的錢值錢；相反，如果以創(chuàng)造顧客為目的，企業(yè)的注意力就會過多地放到明天，因為今天讓客戶占了“便

宜”，明天的顧客一定比今天多！

哪種觀點對呢？首先要看站在誰的立場上，企業(yè)的股東、管理者、員工，政府，客戶和管理學家對這個問題的答案一定各不相同。因此，從企業(yè)不同參與者的立場來看這個問題，答案只有不同，沒有對錯。但是，如果把企業(yè)作為主體從企業(yè)這個獨立法人的立場來看，這個問題的答案就應該有對錯，因為我們無論如何不能說，短命的企業(yè)比長壽的企業(yè)還好。盡管有時短命的企業(yè)可能比長命的企業(yè)賺了更多的錢，但那是股東的利益，不是企業(yè)的利益。

有人可能說，企業(yè)難道不是屬于股東的嗎？

沒錯，但企業(yè)只在法律上屬于股東的。事實上，企業(yè)的命運是由企業(yè)所有參與者（管理者、顧客、員工和政府）來共同決定的企業(yè)屬于社會的。就像每個人的出生都是父母的結晶，但只要一落地就成為一個獨立于父母的主體。他不僅有了獨立的生存目的，他的命運也將由社會來決定受到社會、道德、法律和文化的保護、滋潤、限制和懲罰；企業(yè)也是一樣，

只要一成立就變成一個獨立于股東的主體，有了自己的獨立生存的目的和命運。因此，如果從企業(yè)作為主體的角度看，創(chuàng)造客戶這種高尚的觀點無疑是對的，因為只有

不斷地創(chuàng)造客戶，企業(yè)才能長久地生存。

然而，這只是邏輯上的正確！像所有社會現象一樣，高尚的觀點往往不是大多數人所相信和實踐的，群體的大多數永遠按本能行事。盡管創(chuàng)造客戶是企業(yè)的正確目的，但賺取利潤則是企業(yè)的本能企業(yè)必須有利潤才能生存，古往今來的大多數企業(yè)其實都是在追求最大利潤！就像吃和性雖然只是人的本能，不應該是人生的目的，但一代又一代，大多數人追求的

主要還是動物的本能。

因此，關于企業(yè)目的符合商業(yè)現實的論述應該是：優(yōu)秀企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，一般企業(yè)的目的是賺取利潤。這樣我們就能解釋蕓蕓眾生的企業(yè)永遠是平均的大多數，而志存高遠

的企業(yè)總是優(yōu)秀少數這個現實了。

像任何社會都不可能使大多數人成為高尚的人一樣，我們也不可能期望所有企業(yè)都成為百年老店。這同吉姆柯林斯在他的《基業(yè)長青》中所描述的現象是一致的那些少數偉大

的企業(yè)不是以追求最大利潤為首要目的。

其實，優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)做的都是同一件事制造或銷售產品與服務，區(qū)別僅在于目的，一個為了賺取利潤，一個為了創(chuàng)造客戶。于是，命運就有了不同。正可謂：目標天堂，獲得人間；目標人間，獲得地獄！

現在讓我們把討論再深入一步：假設一個企業(yè)真的認同創(chuàng)造客戶這種高尚的價值觀，是不是就能成為優(yōu)秀的少數？不一定！關鍵要看這種價值觀能否體現在它的日常決策上，這才

是最難的。

目前中國企業(yè)界在引進西方管理理論和方法時，遇到的一個普遍尷尬是：“這個理論和方法很對，就是用起來效果不明顯�！逼鋵崳�任何理論和方法與實踐之間都需要有原則來銜接�，F在很多企業(yè)把諸如“最大限度增加股東價值、員工福祉和客戶利益”這樣的話，作為核心價值觀寫到企業(yè)愿景中，可是在日常決策時這三者利益發(fā)生沖突怎么辦?起草愿景的人也不知道怎么平衡。20世紀90年代末，中國企業(yè)開始接觸“平衡計分卡”這個試圖平衡企業(yè)長短利益，把戰(zhàn)略放到日常工作中考核的管理方法，可是大多數企業(yè)竟把它當成人力資源的工作�？催^下文之后，你也許會明白，這個吹得神乎其神的方法為什么帶給你的企業(yè)的只是

勞民傷財。

其實，世界上任何平衡都需要原則，比如，雜技走鋼絲的平衡原則是：眼睛絕不能向下

看，哪怕用余光都不行！

那么企業(yè)管理的平衡原則是什么？管理問題的平衡原則就是排序當兩個或多個主體

的利益發(fā)生沖突時，誰應該排在誰的前面。

如果你的企業(yè)真想成為百年老店，下面這六條平衡原則就是你要盡量遵循的。

第一個原則：在不危及企業(yè)生命時，把企業(yè)長期利益放在短期利益之前。這是最重要的原則，其他原

則都是建立在它的基礎之上。

這個原則最難把握，因為很多管理者往往把自己的職業(yè)生命同企業(yè)的生命混為一談。比如，文章開頭的CEO，他更在意當利潤下降時，董事會可能炒他的魷魚或減少他的獎金，于是就把企業(yè)短期利益放在長期利益之前。實際上，這是管理者把自己的利益放到企業(yè)之前，是完全錯誤的（這將在第二個原則中論述）�？上�，這樣的管理者很常見。盡管企業(yè)的生命同管理者的職業(yè)生命完全是兩回事，可是誰把著方向盤，誰

的聲音就大。

因此，當一個CEO經常為財務數字，特別是為利潤數字做短期業(yè)務安排時，這本身就是一個清楚無誤的信號這個管理者經常會把個人利益放在企業(yè)之前。這是企業(yè)不幸中的最不幸，如不能改正，就必須

換人。

很多上市公司在為自己忽視長期利益的做法辯護時，常常說：股東年初都說要重視企業(yè)戰(zhàn)略，可是一到年底就只看利潤了；利潤一下降，就罵人和拋股票！因此，為了保持股價上漲，至少不下降，我們每年不得不做一些能立即使利潤增加的事。然而，經濟學的原理早就證明，市場是理性的不要認為別人傻！股票上漲乏力，恰恰反映出股東對公司的長遠發(fā)展沒有信心。這樣的公司要么是戰(zhàn)略錯誤，要不就是沒戰(zhàn)略，再不就是只說不做的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行力。此時，那些試圖增加當期利潤的短期手段只能反映出管理者的無

能，不僅贏不到股東的支持，反而會更進一步損壞公司的長遠利益。

企業(yè)的戰(zhàn)略必須是每天做的事，比如，這個事業(yè)部是增加人員還是減少人員？那個項目是繼續(xù)投入資金還是暫緩？一個不斷虧錢的部門是發(fā)獎金還是不發(fā)？企業(yè)戰(zhàn)略目標就是通過這些日常決策體現出來，企業(yè)的未來也就由這些經常性的平衡決定了！因此，千萬不要假設股東們傻到會相信，一個每天想方設法組裝別人最新車型的企業(yè)能成為汽車行業(yè)的領導者。就像哪有家長會相信一個整天玩電子游戲的孩子能考上

北大、清華？

那么，什么是危及企業(yè)生命的事情？不是銷售額的短期下降，不是當年利潤的降低，而是現金流不夠，是公司破產，是被兼并和收購這類能使企業(yè)不復存在的事情。因此，根據這個原則，企業(yè)在能正常運作時，應盡可能把長期利益放在短期利益之前多做為明天打基礎的事。然而，這個原則最考驗企業(yè)和管理者的

定力能不能頂住股東的責備，能不能容忍同行的優(yōu)秀，能不能抵御短期利益的誘惑？

企業(yè)的明天是靠今天做出來的道理聽起來簡單，但真正明白它則需要經歷商場上的大起大落。這同一

個人沒有經受過婚姻的困擾，不可能理解婚姻為何物的道理一樣！

第二個原則：當企業(yè)利益與顧客利益發(fā)生沖突，把顧客利益放在企業(yè)利益之前。

這是第一個原則的直接引申，因為企業(yè)要想生存，不僅需要今天的客戶，更需要明天的客戶。在企業(yè)要平衡的原則中，這個原則引起的爭論最多。把顧客的利益放在企業(yè)利益之前，并不是讓企業(yè)放棄追求利潤的本能，而主動讓利于顧客。這如同一個正常社會可以鼓勵人的利他行為，但不可以壓制人的利己追求。說明這個原則的最好例子是，當某個行業(yè)出現超額利潤時，比如，在目前石油價格大幅波動的情況下，石油公司是不是應該平抑油價？當房地產價格飛漲的情況下，地產商是不是應該主動降低房價？答案是：不應該！同樣，當某個行業(yè)處于低潮時，企業(yè)也不應該尋求納稅人的保護。企業(yè)與客戶在市場中是平等的，

正常交易時雙方利益不發(fā)生沖突，因為都是自愿，各方必須獨立承擔自己的風險。

任何原則的應用都是有條件的，把顧客利益放到企業(yè)之前的原則是在企業(yè)和顧客利益發(fā)生沖突時，企業(yè)才應該限制自己追求利潤的本能，先考慮顧客利益。比如，汽車制造的質量問題和用戶的使用問題分不清時，汽車制造商就應負主要責任；當房屋的防水或結構發(fā)生問題，即使按法律預留的維修基金用完或保修期已過，發(fā)展商也應負責到底；當顧客花201*0元錢購買的超平電視在保修期剛過就壞，廠家也應該負責，因為價錢便宜、技術成熟的顯像管電視一般可以保證10年以上，客戶高價淘汰耐用的舊電視，除了追求新穎

之外，還體現了顧客對電機機品牌的信賴。因此，注重長遠利益的企業(yè)就不應該讓顧客吃虧。企業(yè)是以追求利潤為目的，還是以創(chuàng)造客戶為目的？在正常情況下看不出來，只有在處理這類沖突的

灰色問題上才能體現出來；也正是在此時，排序的原則才有用武之地。根據這個原則，當經銷商利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時，經銷商的利益應該排在企業(yè)的前面，因為經銷

商也是企業(yè)的顧客。但經銷商的利益必須排在顧客之后。

第三個原則：當員工利益、股東利益和企業(yè)利益發(fā)生沖突，排序的原則應該是企業(yè)、員工和股東。關于這個問題最沒有操作性的原則是，只強調共同利益明天做大的蛋糕，而忽視今天的沖突。管理實踐告訴我們，凡是過分強調明天的管理者，其實是對這個原則不清楚，因此只能回避矛盾。可是誰都不比誰傻，博弈論清楚的證明：今天的蛋糕分不公平，明天的蛋糕不可能做大！因為，人心不齊，泰山難移。因此，管理者必須從邏輯上真正理解這三者利益的正確順序，在面對沖突時才能理直氣壯，在日常決策時

才不至于困惑。

比如，當員工增加福利和漲工資的要求，同企業(yè)增加生產設備發(fā)生沖突時，誰的利益應該排在前面？按這個順序，企業(yè)擴大生產的利益應該放在第一位，否則，員工的長期就業(yè)一定會有問題。再比如，把員工利益排在股東利益之前就意味著，當業(yè)務下降、利潤受影響時，企業(yè)不應該輕易裁員，因為訓練有素的員工在業(yè)務復蘇時不可能馬上得到補充。因此，犧牲股東短期利益，保持員工穩(wěn)定是符合把企業(yè)利益排在最前面的原則�？吹酱耍�股東肯定不滿意：我們是企業(yè)的所有者，憑什么我們的利益放到最后？可是絕大部分股東往往忘記，股東在企業(yè)的真正角色是投資人，投資人自然要承擔最大風險，因為也享受最大的收益。這就是企業(yè)清盤時，投資者的利益放到所有相關者利益之后的原因；同理，企業(yè)賺錢了，股東有成為

世界首富的可能。

說明這個排序原則的最典型例子是201*年美國西北航空公司的破產案。過去幾年中，這個公司一直在破產邊緣徘徊，其中一個主要原因是：它是美國最工會化的航空空司，員工待遇一直保持同行中最高。為使企業(yè)重獲新生，管理者同工會一直在談判降低工資和裁員�？墒侵钡秸嬲�進入破產保護，員工才明白：如果公司破產，他們不僅要丟掉工作，他們的投資也會化為烏有，原來員工中有很多人是持有公司股票的股東！于是，201*年4月在破產法官面前，他們終于同意大規(guī)模降薪和裁員。這是什么？這就是三者利益發(fā)生沖突時的正確排序公司利益必須放到員工之前，員工利益放在股東之前！早知今日，何必當初？如果在日常處理三者利益沖突時，西北航空公司的員工能明智地妥協(xié)，盡量把企業(yè)利益放在員工和股東之前……

第四個原則：必須弱化周期性的財務考核對連續(xù)不斷的業(yè)務的影響。

企業(yè)運作本來是一個連續(xù)不斷的過程，但自從人類發(fā)明了日歷和會計，對企業(yè)運作的考核就變成了一段段的要看每月、每季和每年經營情況的好與壞�？墒菚�計的常識是，考核間隔越短，財務數字所反映的企業(yè)狀況就越不準。然而股東不信，誰投資了，都忍不住要經�？淳烤故琴嵾�是虧。于是，全世界的股東，尤其是上市公司的股東，就逼著企業(yè)每月、每季和每年做預算和報賬；企業(yè)也就雇了越來越多、越來越專業(yè)的會計，為不懂行但有權的股東們做越來越復雜的賬。然而，讓股東們意想不到的是，這種做法恰恰無助于他們發(fā)財夢想的實現。因為按日歷的財務考核制度，不僅加強了企業(yè)對短期的注意，還使企業(yè)不自覺地產生了為考核而做事的傾向。經常有些企業(yè)一到年底，就打廣告財政年底清貨大酬賓，或者，接近季末和年底時，刻意安排營運，比如，不必要的加班、休息或過度向零售商鋪貨，使生產量或銷售量符合當期的財務數字。一個更習以為常的做法是，對部門和員工的考核和獎懲也以財政報告期為準。于是，本來應該自然流暢的企業(yè)營運，反而像開車時經常進行不必要的剎車和加油一樣斷續(xù)局促�？上�，這樣的行為已變成大多數企業(yè)的習慣，絕大多數的企業(yè)管理者們都全身心地投入到這場荒唐的剎車和啟動的比賽！管理的常識是，考核什么，人們就關注什么。因此，面對企業(yè)必須要做的定期財務考核，優(yōu)秀的管理者應時刻提醒自己：財務報告只是汽車儀表盤上的油耗和里程數字，開車時偶爾瞄一眼是應該的，但，目光總盯著它就會出事。因此，要保證企業(yè)運作流暢，就必須沖破財務考核周期的人為限制，要根據企業(yè)運作（具體行業(yè)、項目和產品周期）的需要和員工作為人的需要來安排和考核工作。比如，對員工的獎勵就不應該等到月底或年末，因為行為心理學的常識是，獎懲應該及時；還有，千萬不要把年平均銷售額、年利潤率這樣的指標當真，因為客戶培育、產品開發(fā)、業(yè)務運作和市場狀況更多是自然的過程有時快，有時慢，有時好，有時壞，財務的平均數字在大多數情況下沒有意義！這就是優(yōu)秀的企業(yè)更關心非財務指標

的原因，因為它往往能更早和更準確地反映出企業(yè)的健康狀況。

第五個原則：在績效評估中，量化指標最多起一半作用，非量化指標至少要同量化指標一樣重要。企業(yè)今天的工作（短期利益的戰(zhàn)術實施）可以量化的居多，比如，產量、合格率、市場占有率、銷售額、利潤，等等；企業(yè)為明天做準備的工作（長期利益的戰(zhàn)略實施）不可量化的居多，比如，新產品開發(fā)、市場開拓和人員培訓，等等。因此，再也沒有什么比貌似公平、過度關注量化考核指標的方法更能使企業(yè)短視！量化考核指標越多，權重越大，企業(yè)就越不顧長遠。當花大價錢請咨詢公司做出考核體系的管理者，正陶醉于各部門的工作從此可以量化衡量時，企業(yè)的注意力也就從明天轉到了今天。比如，今年銷售業(yè)績不僅沒有增長，由于新的競爭者加入反而有所下降，但銷售部組織了10個銷售小組去開發(fā)邊遠市場，已同經銷商建立了關系，但是新市場還沒有實質的貢獻。如果只以量化指標來決定銷售部門的獎金，就會準確無誤地向員工傳遞一個信息：不能盡快見效的努力不被欣賞，盡管在邊遠地區(qū)工作艱苦，銷售基礎工作也

很扎實，但獎金是跟著今年銷售指標發(fā)的！

因此，真正關心明天的企業(yè)，最好的方法莫過于，管理者每次在決定使用一個量化考核指標時，都必須強制選用一個非量化指標，并且賦予它同量化指標同樣的權重，以強制平衡企業(yè)短期和長期利益。比如，考核現有市場占有率的同時，就需要有對新市場和新產品開發(fā)工作的考核相伴：有沒有開發(fā)新產品？開發(fā)了幾個？試驗進行到什么程度？市場測試如何？毫無疑問，定性指標比定量指標難以把握，正因為如此，許多思維懶惰的管理者就習慣以量化指標更公平為借口，把困難但對明天極為重要的工作考核（大多數是定性的）忽略了。這樣做的同時，也就把明天忽略了。任何好的戰(zhàn)略都不可能馬上反映在企業(yè)短期財務指

標上，企業(yè)今天的優(yōu)秀其實同現任管理者的關系不大他們是躺在昨天正確戰(zhàn)略的慣性上。因此，如果想成為優(yōu)秀的少數，就必須做大多數視為艱難的事情考核明天，考核非量化指標！這就

需要管理者，要更努力和用心地了解業(yè)務的真實情況數字反映不出來的問題！

第六個原則：人事政策原則必須以內部培養(yǎng)為主，外聘為輔。

盡管企業(yè)實踐不斷證明，不僅空降CEO的成功率非常低，外聘專才也往往同企業(yè)相排斥，可是發(fā)展到一定程度的企業(yè)都面臨著要從外邊找人的情況。然而，像所有慣常的不是優(yōu)秀的道理一樣，人才移植不能解決企業(yè)人才短缺的問題。因為企業(yè)是個有機體，它的器官首先要匹配，這就是人才不是招聘來的，而

是培訓出來的道理。

人的出生要十月懷胎，人的成長至少要十年一劍。企業(yè)不可能快速成功的根本原因，在于企業(yè)的問題歸根到底是人的問題，而人的成長需要時間。企圖快速成功的企業(yè)往往都快速失敗。那種認為企業(yè)是一部標準化的機器，壞了零件，從外邊買一個換上就行的做法，是企業(yè)注重短期利益的另一個典型表現。其實，所有企業(yè)都面臨人才短缺，人才短缺的真正原因在于企業(yè)要生存和發(fā)展的沖動。越是好的企業(yè)，越需要人才，因為發(fā)展速度快；越是壞的企業(yè)，也越需要人才，因為企業(yè)只有在好多管理者手中才能起死

回生！

企業(yè)到了必須從外面找人才能應付今天的發(fā)展，是因為企業(yè)昨天沒有為今天培養(yǎng)這樣的人。因此，要想長久和健康活下去的企業(yè)，就必須有自己的造血機能能不斷創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展所需要的人才的制度。這種人事制度必須包括下面兩個強制平衡原則：①企業(yè)今天每從外面招一個人才，就必須有意識地在內部培養(yǎng)兩個以上的人才，用這種二比一的方式，保證企業(yè)的管理者以內部提拔為主；②為明天培訓人才必須成為各級管理者績效評估的強制項目每個關鍵職位至少有兩個以上合格的繼位者（如果沒有其他定性指標，

這個指標的權重就應占總考核指標的50%）。

結束語遵循了上述六項平衡原則，是不是就能保證成為優(yōu)秀的企業(yè)？答案還是不一定。因為做企業(yè)，同做人的道理一樣：成為一個好人需要一生的努力。人每天都要經受誘惑和壓力，有時我們?yōu)閳猿至嗽瓌t而欣慰，有時為失掉原則而內疚。高尚的人格不是一天培養(yǎng)的，也不是在每件事上都能體現。好人無非是做的好事多，但并不代表從來不做壞事。因此，要成為優(yōu)秀的企業(yè)，需要企業(yè)每代的管

理者，在每天的誘惑和壓力中，盡量多做符合這六項平衡原則的決策。

然而，盡管這六項原則不能保證你的企業(yè)成為優(yōu)秀企業(yè)，但理解了它們，至少能讓你知道自己的企業(yè)

為什么不是優(yōu)秀的。(來源:價值中國)

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