ERP沙盤模擬演練CEO總結(jié)

ERP沙盤模擬演練

CEO個人總結(jié)

201*年12月,我們專業(yè)開始了ERP的課程。ERP是企業(yè)資源計劃的簡稱，其實質(zhì)是如何在資源有限的情況下，合理組織生產(chǎn)，力求做到利潤最大，成本最低，股東權(quán)益最大化。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程也是對企業(yè)資源的管理過程。通過ERP沙盤模擬課程，可以讓我們了解和強(qiáng)化管理知識，訓(xùn)練管理技能，全面提高綜合素質(zhì)，在分析市場、制訂戰(zhàn)略、營銷策劃、組織生產(chǎn)、財務(wù)管理等活動中懂得科學(xué)的管理規(guī)律，提高管理能力。

在這次模擬經(jīng)營中，我在D組中擔(dān)任CEO職務(wù)。

首先，先由我來介紹一下我們企業(yè)的基本架構(gòu)。我們的公司叫浙江財經(jīng)東方學(xué)院P系列產(chǎn)品集團(tuán)。我們的企業(yè)由5個最高領(lǐng)導(dǎo)人組成，我擔(dān)任企業(yè)的總裁(CEO)。徐慧敏擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)(CFO)，何燕雯擔(dān)任營銷總監(jiān)(C00)，姚迅飛擔(dān)任生產(chǎn)總監(jiān)(CMO)，洪潔茹擔(dān)任采購總監(jiān)。

作為一個企業(yè)，戰(zhàn)略抉擇對其意義是不言而語的，而正確的戰(zhàn)略選擇是建立在對市場前景準(zhǔn)確把握和對競爭對手意圖客觀分析基礎(chǔ)之上的。建立在主觀認(rèn)識基礎(chǔ)之上感性思維是不可靠的；唯有依靠科學(xué)思維，運(yùn)用定量方法客觀把握市場動態(tài)，明確市場需求，準(zhǔn)確估算經(jīng)營成本，結(jié)合企業(yè)自身實際情況，選擇最優(yōu)發(fā)展方案，才能讓企業(yè)順利發(fā)展！

下面我介紹一下自己在本次實訓(xùn)中的體會：

第1年，我們在企業(yè)運(yùn)行之前就已經(jīng)計劃好本年的各項工作。根據(jù)市場和對競爭者的分析，本年我們公司只投3M廣告，不與其他公司競爭。本年是有待擴(kuò)張的一年，資金非常緊缺，所以這一年一定要通過短期貸款來解決產(chǎn)品生產(chǎn)問題。在這次模擬中，本公司只在第4季短貸20M，沒有充分利用長貸資源，為以后不能提高產(chǎn)能埋下禍患。這一年我們同時開始開發(fā)了所有市場及研發(fā)產(chǎn)品P2、P3。在第2年里，一方面，我們吸取了上年的教訓(xùn)，運(yùn)營前就詳細(xì)決策好生產(chǎn)運(yùn)行計劃，精確計算每個季度原材料采購訂貨的數(shù)量。由于資金的嚴(yán)重不足，我們決定在有足夠生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上賣掉一條手工生產(chǎn)線。兩條條全自動生產(chǎn)線正式投入使用。在廣告費(fèi)方面，合理投放各產(chǎn)品的廣告費(fèi)。這一年我們雖然拿的訂單也不怎么多，但是能做到廣告費(fèi)合理投放，也算是一個小小的成功。另一方面，我們拿到P2生產(chǎn)資格許可證、P3生產(chǎn)資格許可證。在這一年里，我們共進(jìn)行2次短期貸款以緩解資金嚴(yán)重短缺問題還沒能真正把問題解決，但是后來，在更新了短期貸款/還本付息21M后，我們及時貼現(xiàn)35M，換回現(xiàn)金5M，所以最后還是有足夠現(xiàn)金解決了綜合費(fèi)用的支付問題。

雖然今年我們還是虧損，但是前景相當(dāng)?shù)目捎^，希望在下一年得出更好的成績！

第3年，公司放棄P1產(chǎn)品生產(chǎn)。即使本年的生產(chǎn)能力相當(dāng)充足，但是因為拿訂單少了，我們組這次還是不能按原定的決策去運(yùn)行。在本年的第1季度，我們賣出廠房的40M以緩解資金短缺問題。第2季度時，，已經(jīng)沒有足夠的錢下原料訂單，幸好能及時收回應(yīng)收款9M。第3季度，更新原材料后，我們又只好通過貼現(xiàn)去解決。第4季度，共更新了應(yīng)收款12M，貼現(xiàn)35M。經(jīng)過一年的運(yùn)行后，年末結(jié)賬現(xiàn)金為1M。一共有2條全自動生產(chǎn)線，1條半自動生產(chǎn)線。在市場開拓方面，亞洲市場準(zhǔn)入開拓但沒有新的產(chǎn)品研發(fā)。

在操作過程中，大家依然有點(diǎn)混亂，作為CEO的我，雖清楚每個操作步驟的順序，也對今年的操作有比較一個完整的預(yù)測，但操作起來還是有點(diǎn)手忙腳亂。在抄寫盤面的時候，沒有核算下一年訂貨量。這一年我們扭虧為盈，但盈利很少還不能彌補(bǔ)前幾年的虧損。

第4年，公司全面開始生產(chǎn)P2、P3，增加一條生產(chǎn)線以增加P3產(chǎn)量，為下一年做準(zhǔn)備。其中在年末出現(xiàn)產(chǎn)品剩余，沒有把庫存全部賣掉。這也是年初選單錯誤的原因。但本公司最后所有者權(quán)益由第3年的33升到57。在市場開拓方面，亞洲市場準(zhǔn)入開拓但沒有新的產(chǎn)品研發(fā)。

第5年，本公司又進(jìn)一步適當(dāng)增加廣告費(fèi)的投入，這一年共拿到6個訂單，銷售額共122M。在這一年里，原材料入庫共32M，綜合管理費(fèi)用23M，盡管這是一筆很大的費(fèi)用，我們最后的凈利潤在下跌的情況下仍然保持正數(shù)。本年開拓國際市場，而且還一共申請短期貸款60M。作為CEO的我，深深地感覺到資金對企業(yè)各方面發(fā)展的重要性。在生產(chǎn)和原材料的供應(yīng)方面我們沒有出現(xiàn)過什么問題，目前最主要的是產(chǎn)品和市場選取和資金的運(yùn)作的問題。

在第6年里，由于大家對沙盤運(yùn)行規(guī)則都熟悉了，同時也沒有生產(chǎn)線或者其他方面的開發(fā)，操作起來還是比較順利的。今年大家操作都不錯，作為CEO的我感覺也比較輕松，原材料的采購已經(jīng)預(yù)算好，生產(chǎn)方面的運(yùn)作，生產(chǎn)總監(jiān)也是比較清楚的了。最后，我們的所有者權(quán)益由原來的77升為98，相對其他組來說是比較高的。這當(dāng)然是各成員共同協(xié)作的結(jié)果。

通過這次ERP沙盤實訓(xùn)，我深深地體會到團(tuán)體力量的重要性，沙盤不單單只是一個人玩的，它需要組里每個成員的努力，需要一種團(tuán)體的精神。

身為CEO，我要感謝我的組員，我們共同努力創(chuàng)造了一次很好的ERP歷程。在我們一次次的挫折中，你們都依然能夠同我共同進(jìn)退,即使我第三年的決策錯誤也沒有多少的怨言，而且陪著我，一次一次的度過難關(guān),真的深深的感謝你們.是你們讓我的ERP歷程有一個很好的回憶與理解。

ERP過程中我們犯了很多錯，但有句話說的是誰在比賽過程中犯的錯誤最多誰的收獲就最大，有些經(jīng)驗教訓(xùn)是一輩子都不會忘記的.這一次ERP模擬都讓我學(xué)到了很多東西，這些經(jīng)驗可能會影響到我未來在經(jīng)營自己的企業(yè)的時候的行為思想。我期望從自己的行為中總結(jié)出自己的性格弱點(diǎn)，這些弱點(diǎn)將會對我的未來產(chǎn)生怎樣的影響，這些弱點(diǎn)又是怎樣的影響著我的每一個行為，以及如果積極的尋求改變這個弱點(diǎn)的方法。

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ERP沙盤模擬CEO心得體會

信息管理與信息系統(tǒng)

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王敬雄

ERP沙盤模擬CEO心得體會

為期12周的ERP沙盤模擬很快就結(jié)束了，由原來的懵懂求教到現(xiàn)在的隨心應(yīng)手，我們從中受益匪淺，令我們感到欣慰的是，不論最后的分?jǐn)?shù)是高是低，我們都始終是6個組中的第一，這完全歸功于組員們的齊心協(xié)力和默契配合。而我，有幸成為了F組的CEO，雖然犯下了不少的錯誤，但都得到了組員們的諒解！起初，只有我一個人興致勃勃地介紹ERP知識，他們并不能提起100%的精神經(jīng)營這家公司，這讓我著實擦了一把汗，于是，與組員們做好溝通，讓他們打起精神成為了我這個CEO的工作重點(diǎn)。但是我心里清楚，溝通是次要的，要他們有成就感才是重中之重。于是，我決定要贏得大家的信賴，努力經(jīng)營，在初期熟悉軟件階段取得成績。不出乎我的意料，在之前做了充分準(zhǔn)備工作的情況下，我們F組順理成章的得到了最高分。這個結(jié)果，出乎組員們的意料，他們更有信心去經(jīng)營好這家公司，在強(qiáng)大的精神信念的支撐下，我們開始了新一輪的經(jīng)營。采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)環(huán)相扣，一著不慎滿盤皆輸，但我們縝密計劃、一絲不茍，終于取得了更好的成績！就在我們愁眉苦臉的尋找合適的競爭對手時，生產(chǎn)能力強(qiáng)大的A組，資金充裕的I組和廣告投入合理的C組自然而然的成為了我們?nèi)〉脛倮�最具壓力的團(tuán)隊。而我們，僅有三條全自動和一條半自動，資金只能靠短貸維持，產(chǎn)品僅P1、P2，市場也只有本地、區(qū)域和國內(nèi)，但最終，以我們的生產(chǎn)總監(jiān)獨(dú)特的廣告策略和出其不意的生產(chǎn)組合挺到了最后，隨著C組和B組的破產(chǎn)，最終以108分取得了9組中的第一。這次經(jīng)營，我發(fā)現(xiàn)各組的實力正在飛速提高，如果僅以不變應(yīng)萬變，很難甚至根本不可能繼續(xù)延續(xù)我們的冠軍夢。作為一個CEO，制定一個好的戰(zhàn)略是一個公司經(jīng)營的根本，所以為了讓組員們不失望，更為了尋找一個好的經(jīng)營策略，回去以后我冥思苦想，寢食難安，經(jīng)過慎重考慮，我決定在產(chǎn)品上走專業(yè)化道路，在市場上走多元化道路。在新的一輪開始之前，我給組員們開個一個會分配了任務(wù)，必須實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)過小組五位成員對市場預(yù)測的透徹而準(zhǔn)確的分析，我們的實施過程如下：

生產(chǎn)總監(jiān)，第一年開始研發(fā)P2、P3，并對一條手工生產(chǎn)線改造；第二年停止P1的生產(chǎn)，盡量將所有產(chǎn)品賣出去，并轉(zhuǎn)產(chǎn)P2，以P2主打所有市場，繼續(xù)研發(fā)P3和改造生產(chǎn)線，有意識地將P3的生產(chǎn)納入總體生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃；第四年隨著P3的成功轉(zhuǎn)產(chǎn)和生產(chǎn)能力的日益強(qiáng)大，開始全面放棄P1、P2，用P3開闊亞洲沖向國際成為一種必然的趨勢。這是相當(dāng)成功的戰(zhàn)略，各組的商業(yè)間諜看在眼里疼在心上，明明知道我們企業(yè)的動向卻不知從何入手對我們組實施有效的打擊，眼睜睜地看著我們將一筆筆財富裝進(jìn)腰包。

采購總監(jiān)，依據(jù)生產(chǎn)總監(jiān)的轉(zhuǎn)產(chǎn)和生產(chǎn)計劃，準(zhǔn)確地計算出R1R2R3的需求量并提前一個季度采購，以避免因材料延遲而違約的情況出現(xiàn)。兩次轉(zhuǎn)產(chǎn)也大大增加了我們采購總監(jiān)的工作量，為了跟上工作進(jìn)度，更為了團(tuán)對的榮譽(yù)，采購總監(jiān)主動加大了工作力度，事實證明，采購把任務(wù)做的相當(dāng)出色。

市場總監(jiān)，在上一次的經(jīng)營下來后，對廣告策略的運(yùn)用更加嫻熟，第一年以13M萬的廣告費(fèi)拿下了6組中最好也是最大的單子（這使我們第一年僅僅賠了1M）。后來每一年的費(fèi)用都在7M-9M之間，所得的單子卻相當(dāng)不錯，廣告效益一直是前三。市場方面，從第一年便開發(fā)所有市場，這為我們P3的銷售方面取得了絕對優(yōu)勢，因為只有一個組開發(fā)了國際市場，那就是我們。

財務(wù)總監(jiān)，做好了每一筆資金的流入與支出，并對資金的需求與缺口做了詳細(xì)的預(yù)測與分析，折舊費(fèi)用、產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用、生產(chǎn)線改造費(fèi)用、市場開闊費(fèi)用等等復(fù)雜而煩瑣的工作，對財務(wù)的專業(yè)知識和心理素質(zhì)是極大的考驗。以短貸增加現(xiàn)金流，以長貸增加固定資產(chǎn)，從沒有貼現(xiàn)或貸高利貸的情況出現(xiàn)。每次還貸和年末是財務(wù)最緊張的時候，但一個優(yōu)秀的財務(wù)總監(jiān)總能在關(guān)鍵的時刻發(fā)揮作用，當(dāng)企業(yè)最危難的時候，財務(wù)都能給我們吃下一顆定心丸。

經(jīng)營狀況：

第一年，我們以13M的廣告費(fèi)獲得帳期最短數(shù)量最多的訂單，在訂貨會剛開始時，經(jīng)過我們的總結(jié)和探討，只有投的多才有可能贏利。投13M是為了防止別人與我們爭奪市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。同時本公司經(jīng)過高層的一致意見決定研發(fā)P2和P3，開拓區(qū)域市場、國內(nèi)市場、亞洲市場和國際市場。申請ISO9000。賣掉2條手工線，購買力3條全自動，用于生產(chǎn)P2和P3。短期貸款40M，長期貸款再貸40M。拿到45M的單子，僅僅賠了1M。

第二年，年初的時候，由于我們P1有大量庫存，因而我們投放在P1的廣告就有3M，因為年中可以生產(chǎn)P2了，所以我們決定賭一把，P2投了1M。所選擇的單就正好把庫存產(chǎn)品全部賣掉，P2也剛好賣出去一個，太幸運(yùn)了。但出乎意外的是，材料延期交付了，導(dǎo)致我們到第四季度無法按時交貨，付款2m。拿到77M的單子。

第三年，公司決定賣出P2，全力占領(lǐng)P3市場。在訂貨會上，我們依然堅持力求以最低的廣告投入爭取到最滿意的訂單的原則，并嚴(yán)格執(zhí)行，結(jié)果如我們所愿，P2全部售出，P3也有理想的訂單。但先前決策的失誤使公司不得不繼續(xù)以短期貸款和貼現(xiàn)維持資金周轉(zhuǎn)，很大程度上限制了公司的發(fā)展壯大。由于轉(zhuǎn)產(chǎn)P3，導(dǎo)致單子并不多，結(jié)果虧本了，這領(lǐng)我們心里非常難受。

第四年，公司沒有了P1和P2的生產(chǎn)，全力生產(chǎn)P3，成為了P3多個市場的領(lǐng)導(dǎo)者，只投了7M的廣告費(fèi)就拿下128M的單子，這讓我們賺的盆滿缽滿，但長期貸款40m,短貸20m的還款期已迫在眉睫。還好我們順利度過難關(guān)，欣喜地迎接飛速發(fā)展的下一年到來。

第五年，由于第四年充裕的資金支持，公司決定再建兩條P3的全自動生產(chǎn)線，依然用7M拿了很大的單子，因為此時沒破產(chǎn)的公司還有4家。還了40M的長貸和20M的短貸，有錢的日子就是舒服，完全不用貸款安安全全步入第六年。第六年，公司的兩條P3全自動生產(chǎn)線和投入生產(chǎn)，R1原材料略有積壓，就讓它充當(dāng)固定資產(chǎn)吧。本想會拿更多的單，但我們錯了，此時大部分的產(chǎn)品都要ISO14000認(rèn)證，我們沒有，所以可選擇的余地有限，最后拿了不滿意的88M。經(jīng)過這6年的艱苦經(jīng)營，我們組最后以219分的得分贏得了這場比賽的冠軍。

經(jīng)營總結(jié)與感受：1、戰(zhàn)略意識：

作為一名管理者，首先必須有戰(zhàn)略意識。意見公司的生存和發(fā)展必須有方向、有目標(biāo)，管理者的決策很大程度上決定了公司的方向和目標(biāo)。戰(zhàn)略是基于對未來的預(yù)期，因此，管理者應(yīng)培養(yǎng)起戰(zhàn)略意識，包括敏銳的眼光和洞察力，及時有效的作出正確的預(yù)期，為公司的生存與發(fā)展指明方向。戰(zhàn)略應(yīng)包括長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術(shù)，管理者應(yīng)既能預(yù)測未來，也能立足現(xiàn)實。本公司在一開始就看中了P3市場，并及時開拓相關(guān)市場，同時立足于P1，提供資金，這就是長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術(shù)的一個結(jié)合。2、管理能力：

管理是企業(yè)經(jīng)營的核心，直接影響企業(yè)本身的生存和發(fā)展，管理能力應(yīng)包括宏觀管理能力和微觀管理能力。宏觀管理能力是指管理者能從整個市場整個企業(yè)出發(fā)，從一個比較全面的角度對企業(yè)進(jìn)行管理的能力；微觀管理能力是指具體到某一個部門的管理能力，如生產(chǎn)管理能力、財務(wù)管理能力等。3、企業(yè)家素質(zhì)：企業(yè)是面向市場的，而市場是多變的，有些時候甚至是不可預(yù)測、充滿危機(jī)的，企業(yè)可能會因此陷入困境，進(jìn)退維谷。這就要求管理者要有良好的企業(yè)家素質(zhì)，具體包括危機(jī)意識、責(zé)任心和抗壓能力。如本公司由于前期對市場前景和資金過于樂觀，致使公司陷入困境。經(jīng)過幾個晚上的左思右想，幾個晚上的挑燈夜戰(zhàn)，幾度面臨放棄，但最后還是盯住了壓力，使公司存活下來。4、知識結(jié)構(gòu)：

企業(yè)的正常運(yùn)作，包括了生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、會計等多個方面，這就要求管理者要具有完整的知識結(jié)構(gòu)，只有這樣，管理者才能從雜亂的信息中篩選出有用的信息。當(dāng)然，完整并不等于面面俱到，因為面面俱到是不現(xiàn)實的，作為一名出色的管理者更應(yīng)該是有所特長，同時對其他方面都有所了解。5、創(chuàng)新精神：

窮則變，變則通。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本。無論是市場還是企業(yè)管理本身都是時刻在變化著的，管理者要有創(chuàng)新精神，要根據(jù)客觀情況及時作出相應(yīng)的調(diào)整變革。6、團(tuán)隊合作精神：

團(tuán)隊已越來越被當(dāng)代企業(yè)所重視，團(tuán)隊的作用也日益顯現(xiàn)。一個良好的團(tuán)隊能完善企業(yè)的經(jīng)營管理。管理者應(yīng)有團(tuán)隊合作的精神。獨(dú)斷專行是危險的。本公司有8個成員，他們各有所長，我就曾不顧他們孤軍奮戰(zhàn)，結(jié)果差點(diǎn)被壓力擊倒，幸好后來能同心協(xié)力，終于使公司度過了難關(guān)。7、紙上談兵：

紙上談兵的人往往被人譏諷為光懂理論，不會實戰(zhàn)的人。但我認(rèn)為一切的活動首先應(yīng)是于紙上，如沒有紙上的預(yù)測和規(guī)劃，在實際操作時可能會遇上種種障礙。有時你可能有滿腦子的方案，自以為天衣無縫，但操作起來卻丟三拉四，處處碰壁。如在第一年開始時，我只是一味的在腦子里醞釀方案，沒有寫于紙上，在執(zhí)行時就亂了陣腳，后來經(jīng)過老師的提醒，我把所有的方案都寫于紙上一一研究衡量，結(jié)果取得了很好的效果，公司的前景變得可以預(yù)測了。

三、對ERP沙盤模擬的思考：

1、團(tuán)隊精神的體現(xiàn)。通過ERP沙盤模擬對抗課程的學(xué)習(xí)我由衷地體會到團(tuán)隊協(xié)作精神的重要性。企業(yè)好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保駕護(hù)航，市場總監(jiān)沖鋒陷陣……在這里，每一個角色要各司其職，否則大船將經(jīng)不起風(fēng)浪的沖擊。

2、個性能力的滲透。性格特點(diǎn)的差異使ERP沙盤模擬對抗課程異彩紛呈，有的小組轟轟烈烈；有的小組穩(wěn)抓穩(wěn)打；還有的小組則不知何去何從。個人的個性能力的不同滲透到企業(yè)運(yùn)營管理的過程中，在市場的殘酷與企業(yè)失敗風(fēng)險及責(zé)任面前：是輕言放棄還是堅持到底就是勝利？這不僅僅是一個企業(yè)可能面臨的問題，更是在人生中不斷需要抉擇的問題。

3、哲學(xué)思維的應(yīng)用。哲學(xué)是各門學(xué)科的基礎(chǔ)，這在ERP沙盤模擬對抗中，尤其是CEO的思維理念中得到充分的體現(xiàn)。比如“全局觀念”；“穩(wěn)扎穩(wěn)打”；“出奇制勝”；等哲學(xué)與軍事理念的運(yùn)用。即在市場不明朗的條件下，不去生產(chǎn)風(fēng)險與投入太大的產(chǎn)品，同時做好各種準(zhǔn)備，一旦其它企業(yè)已經(jīng)證明一種產(chǎn)品利潤可觀，要迅速進(jìn)入該市場。

4、通過了此次活動，引發(fā)了我對職業(yè)定位的思考。在實際的工作中，并不是“愛一行，干一行”更多的需要大家“干一行，愛一行”，否則，由于個人的喜好而影響工作的完成，著可能會影響到一個企業(yè)的生死存亡。另外，作為一名合格的企業(yè)管理者，我們在企業(yè)的發(fā)展面臨挫折時，更要保持清醒的頭腦和鍛煉果斷判斷決策的能力。

5、ERP作為一種理念，一種平臺，并非僅僅是一種軟件，它需要企業(yè)一個系統(tǒng)的變革，能給企業(yè)帶來的不僅僅是形式上的東西，而是企業(yè)競爭能力的提升和效益增加。

[學(xué)習(xí)目的]：從實習(xí)中認(rèn)識和學(xué)習(xí)ERP系統(tǒng)及在企業(yè)運(yùn)營中的重要性，了解真實企業(yè)的運(yùn)營過程，身臨其境的進(jìn)行操作，真正感受一個企業(yè)經(jīng)營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險與責(zé)任。在實習(xí)過程中體悟企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵,了解ERP對企業(yè)管理的解決之道。企業(yè)運(yùn)營過程：

對產(chǎn)品市場分析是一個非常重要的環(huán)節(jié)，它對決策起著決定性作用。我們經(jīng)過研究對各產(chǎn)品和各個市場有了一定的了解，發(fā)現(xiàn)P1和P2產(chǎn)品在本地市場，國內(nèi)市場和國際市場這三個市場都有不錯的發(fā)展前景。

于是我們就決定在前兩年生產(chǎn)P1的同時開發(fā)P2，并且開發(fā)區(qū)域市場與ISO9000�？紤]到其他企業(yè)可能會對亞州、國內(nèi)和國際市場及P3產(chǎn)品更有興趣。而我們把目光放在P2產(chǎn)品在區(qū)域市場的銷售情況。首先其p2產(chǎn)品在本地市場與區(qū)域市場價格較高，需求較為穩(wěn)定，我們就決定走產(chǎn)品單一化這一條戰(zhàn)略來實現(xiàn)我們企業(yè)的最大利潤。

在第一年我們就進(jìn)行了區(qū)域市場的開拓和ISO9000的資格認(rèn)證申請，爭取在第一時間內(nèi)進(jìn)入市場并占取P1或P2的市場份額。但是我們在市場競爭訂單方面沒有做好，根據(jù)規(guī)則在第一年的市場競單主要是按廣告費(fèi)的投入多少來決定選單先后。我們雖然投入了不少的廣告費(fèi)，但是還是被別的組給搶了先機(jī)，失去了大量訂單，也就影響了P1產(chǎn)品在今后本地市場的銷售量。由于訂單較少，停止生產(chǎn)線只會增加更多的資金流失，所以生產(chǎn)線不能停，這也就導(dǎo)致還有5個單位的P1產(chǎn)品庫存。虧損較為嚴(yán)重。希望能在下一年能拿到更多的訂單。

第二年的經(jīng)營主要工作重點(diǎn)是進(jìn)行P2的研發(fā)和生產(chǎn)以及生產(chǎn)線的投資改造。第2年比較平穩(wěn)，每一步都是按照計劃在執(zhí)行，期間并賣出一條手工生產(chǎn)線，換成一條半自動化生產(chǎn)線，以提高生產(chǎn)率，為第二年的P1市場占有率與第三年P(guān)2的生產(chǎn)率作保障。由于當(dāng)時P1產(chǎn)品庫存很多，所以P1產(chǎn)品生產(chǎn)量不需要很多。雖然在可以生產(chǎn)P2產(chǎn)品之后還可以繼續(xù)進(jìn)行P1產(chǎn)品的銷售，但這P1產(chǎn)品并不是我企業(yè)的核心產(chǎn)品，故P1生產(chǎn)量日益減少，直到P2產(chǎn)品市場成熟后退出市場，今后兩年可P1可以進(jìn)行低生產(chǎn)低銷售。

第三年我們開發(fā)的區(qū)域市場可以進(jìn)入了，由于前兩年的運(yùn)營情況不是很好，所以把每年的廣告費(fèi)用控制在6—7個單位，并采取多市場多產(chǎn)品策略投資;競爭小的投資少，競爭大的投資多�？紤]到區(qū)域市場的P2競爭不是很大。廣告投入較少的情況下，我們拿到了符合當(dāng)前生產(chǎn)與銷售水平的訂單。其他組都以國內(nèi)、國際市場為主及以P3為主要產(chǎn)品，除了一個企業(yè)依然以P1產(chǎn)品為主，其壟斷了P1市場，無人能與其競爭。因為生產(chǎn)安排失策，使得生產(chǎn)量不夠，不能按時完成訂單。我企業(yè)權(quán)衡再三，決定向其他企業(yè)購買1個單位P2產(chǎn)品，以高于市場0.5個單位的價格購得。本企業(yè)損失了5個單位收入。

第4年，在第3年的慘痛教訓(xùn)下，我們盡量提高對市場與生產(chǎn)的預(yù)測精確度。困為上一年的P2產(chǎn)品市場較好，加上生產(chǎn)規(guī)模的加大，我們把重點(diǎn)放在P2市場，并停止對P1產(chǎn)品的生產(chǎn)。把全部P1產(chǎn)品庫存量全部銷售。年末清算后，發(fā)現(xiàn)財務(wù)還是處于虧損狀態(tài)，值得安慰的是其虧損日趨降低。

對于現(xiàn)金流量管理，我們有一期短期貸款，及兩期長期貸款。短期貸款相對而言利息較高，當(dāng)時只考慮對于現(xiàn)金流量不夠而進(jìn)行短期貸款，期待下一年的盈利以償還本與息。在對P3產(chǎn)品的研發(fā)問題上發(fā)生了爭議。運(yùn)營部門認(rèn)為產(chǎn)品的升級是發(fā)展所需，只有更好的產(chǎn)品，才能有更多的顧客;而市場部門認(rèn)為其他有較多的企業(yè)在研發(fā)P3產(chǎn)品，且市場占有率具有絕對的優(yōu)勢。最后，我們決定放棄對P3產(chǎn)品的研發(fā)。

第5年，因為ISO9000的順利開發(fā)，使得我們能得到有這條件約束的訂單，也證明了之前的決策是正確的。

在拿到大量P2產(chǎn)品訂單后，我們抓緊了對P2產(chǎn)品的生產(chǎn)，采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)依次正常運(yùn)行。并償還了一期的短期貸款與一期的長期貸款。

在訂單優(yōu)勢下，生產(chǎn)積極配合銷售，使得我們在本期有較高的盈利，第一次嘗到了前期投入的回報。繼固定資產(chǎn)上升后，又增加了流動資產(chǎn)。它鞏固了我企業(yè)P2產(chǎn)品在本地市場與區(qū)域市場的地位，也為本企業(yè)的名譽(yù)打下了基礎(chǔ)。第6年，在上一年的積極市場響應(yīng)下，我們繼續(xù)走之前的戰(zhàn)略之路。在這一年，我們是P2產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者。

我企業(yè)如愿得到大批P2產(chǎn)品訂單。在其他企業(yè)運(yùn)營不順利的情況下，我企業(yè)利潤繼續(xù)以高增長率增長。成為最終的勝利者。我的工作：

我在ERP沙盤模擬實驗過程中，扮演CEO角色。

作為一名CEO，他要對所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動階段。作為一名CEO，他也要對公司的成敗負(fù)責(zé)。所以公司運(yùn)作、市場、戰(zhàn)略、財務(wù)、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了CEO的肩上。

CEO的職責(zé)范圍就是她確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團(tuán)隊、融資途徑，實際上，即便是授權(quán)本身也要由CEO完成。1.制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)

高層管理隊伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略;投資商們可以批準(zhǔn)一項商業(yè)計劃;但最終還是要由CEO把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如：這家公司的目標(biāo)市場是哪些?要面臨怎樣的競爭對手?具體建立什么生產(chǎn)線?又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢?CEO來做出決策、制定預(yù)算、組織合作伙伴，當(dāng)然還要聘用一支高水平的管理隊伍去帶領(lǐng)著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。比如：我們以P2產(chǎn)品為核心產(chǎn)品，本地市場與區(qū)域市場為目標(biāo)市場，以及生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)賣與買入都是由CEO作出決策的。2.創(chuàng)立企業(yè)文化而企業(yè)文化的構(gòu)筑不是一段短的時間就可以完成的，也不是CEO一個人就可以完成的。但是CEO在此扮演了一個重要的角色。CEO要定主基調(diào)。他的一舉一動都傳遞著文化的信息。

舉個例子，在第三年的P2產(chǎn)品生產(chǎn)中，由于生產(chǎn)線的安排錯誤，致使企業(yè)不得向其他企業(yè)購買一個單位產(chǎn)品，損失5個單位收入。CEO在被告知出現(xiàn)問題后，首先向運(yùn)營了解了情況，再聽取各部門的意見后決定補(bǔ)救方案。接下來的就是購買談判，CEO親自出馬，在比較兩個企業(yè)的方案優(yōu)勢下，最終決定購買一個單位的P2產(chǎn)品。3.團(tuán)隊建設(shè)

CEO要負(fù)責(zé)雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)高層管理團(tuán)隊，然后由他們：雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)其余的員工。CEO必須有權(quán)雇用人才和解雇不利的執(zhí)行者。在此次實驗中不涉及這些問題。但對團(tuán)隊的的組建工作是不能少的，一個團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)力量是這個企業(yè)生存的發(fā)動機(jī)。4.資金分配

CEO要負(fù)責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項目，同時也將賠錢的或?qū)�公司�?zhàn)略發(fā)展不利的項目拉下馬。要細(xì)心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應(yīng)該決定什么時候?qū)㈠X返還給投資者。

通過本次的實習(xí)我對ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)有了一個更深刻的認(rèn)識和了解。我體驗了一個制造型企業(yè)管理者的工作本職，對于企業(yè)運(yùn)營環(huán)節(jié)更加了解，對實際工作起到了引導(dǎo)作用。

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