議題二、關(guān)于發(fā)料和領(lǐng)料討論總結(jié)

發(fā)料和領(lǐng)料解決方案

討論一：發(fā)料與領(lǐng)料的區(qū)別？

根據(jù)是倉庫人員還是生產(chǎn)人員發(fā)起流程又可分為領(lǐng)料制和發(fā)料制，根據(jù)領(lǐng)料單的所包括的內(nèi)容可分配套領(lǐng)料、分倉領(lǐng)料、受托領(lǐng)料、合并領(lǐng)料、工序領(lǐng)料。其實(shí)，發(fā)料制與領(lǐng)料制對(duì)人員要求我覺得沒有多大區(qū)別，對(duì)系統(tǒng)要求比較大，從領(lǐng)料制到發(fā)料制人員架構(gòu)基本沒變化。而在一般MRP模式下更多希望做到發(fā)料制，而在精益制造模式下更多是領(lǐng)料制。

主要區(qū)別如下：一、領(lǐng)料：

領(lǐng)料制是指由車間填寫領(lǐng)料單，經(jīng)過生產(chǎn)主管、計(jì)劃總管及倉庫總管人員的審核后，再由車間領(lǐng)料人員到倉庫領(lǐng)料，倉庫人員在收到ERP領(lǐng)料單后，按領(lǐng)料單上所列明的物料項(xiàng)目及請(qǐng)領(lǐng)數(shù)量進(jìn)行揀料，揀料完成后將物料交車間領(lǐng)料人員，雙方在領(lǐng)料單簽字確認(rèn)并明確實(shí)領(lǐng)數(shù)量。

領(lǐng)料的特征是是用料部門為主動(dòng)，讓車間決定需要什么材料，需要多少。因此，計(jì)劃人員要加強(qiáng)控制。

領(lǐng)料制較為常見，但存在如下問題：

1、領(lǐng)料導(dǎo)致物料搶占：只要有領(lǐng)料單就可以領(lǐng)料，誰先去誰先領(lǐng)，而基本不考慮需求時(shí)間，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致一邊餓死（停線）一邊撐死，然后就出現(xiàn)四處挪料來救急，打個(gè)比方：A、B兩個(gè)車間生產(chǎn)都用到a，A車間有一張10000的生產(chǎn)任務(wù)需要生產(chǎn)5天，B車間有一張1000

的生產(chǎn)任務(wù)，而開工時(shí)間比A車間的晚一天，此時(shí)庫存有5000的a，兩天后預(yù)計(jì)到貨10000，從需求角度是夠的，但領(lǐng)料制下就會(huì)出現(xiàn)5000都被A車間領(lǐng)走，B車間生產(chǎn)時(shí)缺料的現(xiàn)象。

2、領(lǐng)料制也是間接導(dǎo)致倉庫料帳不及時(shí)準(zhǔn)確的原因：領(lǐng)料時(shí)間不確定，數(shù)量不確定，內(nèi)容不確定，這些都會(huì)導(dǎo)致倉庫人員每天忙于發(fā)料不能按時(shí)作帳，而采用發(fā)料制，每天的工作內(nèi)容就相對(duì)十分明確，可以有計(jì)劃的執(zhí)行，當(dāng)初我們由領(lǐng)料改為發(fā)料后，倉管員工作輕松了很多，料帳準(zhǔn)確率大大提高，每天倉管員的工作如下:早上

08：00－08：30做循環(huán)盤點(diǎn)，08：30－11：00備料、作帳，11：00－12：00收料，下午

01：00－02：00作帳，02：00－04：00補(bǔ)料、作帳，04：00－06：00整理，

而備料單實(shí)際上在每天晚上12：00系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)產(chǎn)生打印。

3、領(lǐng)料常常導(dǎo)致車間在制品、材料、成品擺放混亂、擁擠等，雖然電腦可控制數(shù)量，然而到車間的東西總是一個(gè)開放的區(qū)域，放的多了，不好控制，丟失了也不好找責(zé)任人。而且車間人員比較雜，素質(zhì)一般比不上倉庫管理人員。

4、領(lǐng)料制是生產(chǎn)挪料的萬惡之源，很多時(shí)候也是引起計(jì)劃混亂的原因。二、發(fā)料：

發(fā)料制是指倉庫根據(jù)車間的用料計(jì)劃，事先準(zhǔn)備好各個(gè)生產(chǎn)任務(wù)單所需的物料，當(dāng)車間領(lǐng)料人員來領(lǐng)用物料時(shí)，則立即將備好的物料發(fā)給車間領(lǐng)料人員，或者按生產(chǎn)的進(jìn)度直接將備好的物料發(fā)到生產(chǎn)線，雙方在發(fā)料單上簽字確認(rèn)。發(fā)料方式要求企業(yè)有較高的管理水平，生產(chǎn)的計(jì)劃性比較強(qiáng)。在整個(gè)過程中，倉庫處理主動(dòng)狀態(tài)，要負(fù)責(zé)及時(shí)提供所需的物料，責(zé)任比較大一些，也比較有利于實(shí)現(xiàn)定時(shí)發(fā)料送料，提高倉庫的管理效率。因此這種方式的領(lǐng)料方式的關(guān)鍵在于車間用料計(jì)劃的準(zhǔn)確性，如果車間的用量計(jì)劃不準(zhǔn)確或生產(chǎn)過程中的不確定性很大，發(fā)料制將難于執(zhí)行。

發(fā)料的好處：從源頭進(jìn)行控制，比如計(jì)劃生產(chǎn)1000個(gè)產(chǎn)品，就發(fā)1000套料，一個(gè)也不多發(fā)。等料不足時(shí)，就會(huì)暴露問題，比如質(zhì)量問題、工藝問題等等，不足的料采取補(bǔ)料方式進(jìn)行控制。發(fā)到車間的料也都是配套的，車間也不會(huì)導(dǎo)致大量的材料存放，車間也就整潔

了。當(dāng)然，低值物料可不用這么控制。這樣也可以保證倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

因此，領(lǐng)料還是發(fā)料要因企業(yè)管理水平而定，也可以按物料分類而兩種方式并存。

討論二：影響發(fā)料、領(lǐng)料順暢的因素是什么？

物料的直接需求宜采取發(fā)料方式，但是不少工廠無法維持發(fā)料方式，只好退而求其次采取領(lǐng)料方式了。發(fā)料順暢之所以能維持，究竟受哪些因素影響呢？

物料的直接需求，宜采取發(fā)料方式，但是不少工廠無法維持發(fā)料方式，只好退而求其次采取領(lǐng)料方式了。發(fā)料順暢之所以能維持，乃受到下列三種因素影響：生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)收率的建立、物料供應(yīng)不繼的防治。

若上述三種因素能進(jìn)行的十分完善，則發(fā)料要比領(lǐng)料來得恰當(dāng)；反之，若上述三種因素不容易順利進(jìn)行，則發(fā)料不易做好，工廠只好退而求其次采取領(lǐng)料的方式。（1）生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定

生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定與否影響生管部門與倉庫部門的配合，而生管部門與倉庫部門配合的好與壞，又影響到物料發(fā)放的順暢。

生管部門通常在三天前就要開立工作指派給倉庫部門備料，而倉庫部門于現(xiàn)場制造前一兩小時(shí)內(nèi)必須直接向制造現(xiàn)場發(fā)料。在生產(chǎn)計(jì)劃穩(wěn)定的情形下，生管部門開立的工作指派及倉庫部門的備料都能順利進(jìn)行，于是發(fā)料工作勢(shì)必也能順暢進(jìn)行。但在生產(chǎn)計(jì)劃不穩(wěn)定的情況下，生產(chǎn)計(jì)劃變得十分頻繁，影響到工作指派進(jìn)行，使得倉庫備料工作十分困難。有時(shí)備料時(shí)間太短，在制造部門制造前來不及發(fā)料；有時(shí)候已備妥準(zhǔn)備發(fā)料之前，生產(chǎn)計(jì)劃又變更，不得已重新備料。如此一來，物料的發(fā)放十分混亂，而導(dǎo)致物料的誤發(fā)、漏發(fā)、少發(fā)、多發(fā)等種種情形。于是在生產(chǎn)計(jì)劃不穩(wěn)定下，久而久之，發(fā)料方式難以維持下去，而不得不采用領(lǐng)料方式。（2）標(biāo)準(zhǔn)收率的建立

倉庫發(fā)了100組材料、零件，生產(chǎn)線絕對(duì)不可能制造出100件產(chǎn)品，因?yàn)樵谥圃爝^程中會(huì)發(fā)生不良品或材料、零件損耗的情形。那么生管部門工作指派某種產(chǎn)品100件，倉庫到底該法多少材料、零件呢？這就要看標(biāo)準(zhǔn)收率了。

在標(biāo)準(zhǔn)收率未建立的工廠里，易于造成制造現(xiàn)場人員到倉庫部門領(lǐng)料的現(xiàn)象，而影響到物料發(fā)放的順暢。（3）物料供應(yīng)不繼的防止

物料的發(fā)放制度本為良法美意，然在物料供應(yīng)不繼的情況下，制造部門為防止生產(chǎn)線停工，不得不到倉庫部門領(lǐng)料，甚而將廠商剛送到而還未檢驗(yàn)的物料直接拿去生產(chǎn)，導(dǎo)致物料的發(fā)放工作難以順利進(jìn)行。因次，為使物料的發(fā)放能夠順利進(jìn)行，必須找出物料供應(yīng)不繼的原因，設(shè)法加以防治。

討論三：一天4小時(shí)領(lǐng)料時(shí)間管理可行嗎，成敗的因素在哪里？

大多數(shù)的工廠物料管理未能上軌道，領(lǐng)料時(shí)間毫無管理，形成全天候領(lǐng)料的現(xiàn)象，甚者，當(dāng)物料管理人員下班后，加班趕夜工的現(xiàn)場人員常因雖時(shí)開倉取料，而沒有填領(lǐng)料單，造成物料管理混亂惡性循環(huán)的局面。其實(shí)，優(yōu)良的管理制度，只允許現(xiàn)場一天領(lǐng)料4小時(shí)。其余時(shí)間不準(zhǔn)領(lǐng)料。領(lǐng)料時(shí)間外，物料管理人員可以做下列事情：1整理倉庫，2登錄存貨帳，3研討物料管理作業(yè)上的缺失加以改進(jìn)，4對(duì)供應(yīng)廠商進(jìn)料予以評(píng)價(jià)與考核；5推行教育訓(xùn)練；6預(yù)防預(yù)處理呆料

領(lǐng)料時(shí)間管理的成敗端賴物料進(jìn)廠與物料庫存管理是否順暢。若工廠時(shí)常發(fā)生緊急訂貨、物料進(jìn)廠延誤、倉儲(chǔ)庫存缺乏、生產(chǎn)線不時(shí)停工待料等情況，則一天4小時(shí)的領(lǐng)料時(shí)間管理恐怕只是空話。

擴(kuò)展閱讀：議題二、關(guān)于發(fā)料和領(lǐng)料討論

“發(fā)料”和“領(lǐng)料”

引入三洋制冷領(lǐng)料變送料供應(yīng)模式案例

大連三洋制冷有限公司（以下簡稱三洋制冷）是國際一流的雙效溴化鋰吸收式中央空調(diào)專業(yè)制造企業(yè)，坐落于大連經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，占地面積85000，在全國設(shè)有10個(gè)營銷大區(qū)，28個(gè)營銷服務(wù)事務(wù)所。

對(duì)于非流水作業(yè)的中小企業(yè)，由車間員工到庫房去領(lǐng)料，大家已經(jīng)司空見慣，很少有人去關(guān)注這種領(lǐng)料方式中所隱藏的浪費(fèi)，更別提從中進(jìn)行利潤挖掘了。三洋制冷從201*年開始引入豐田生產(chǎn)方式以來，從減少和消除生產(chǎn)現(xiàn)場和管理工作中的浪費(fèi)入手，取得了良好的成效，其中由領(lǐng)料變更為送料的企業(yè)內(nèi)部物流供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，就是其中一個(gè)實(shí)例。

領(lǐng)料方式造成高成本

豐田生產(chǎn)方式是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)來降低成本的生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式總結(jié)出來的七種浪費(fèi)：1、過多、過早制造造成的浪費(fèi)；2、庫存的浪費(fèi)；3、品質(zhì)不良的浪費(fèi)；4、等待造成的浪費(fèi)；5、搬運(yùn)造成的浪費(fèi)；6、加工造成的浪費(fèi)；7、動(dòng)作造成的浪費(fèi)。

這些浪費(fèi)主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，如果能夠有效地消除或者減少這些浪費(fèi)，就可以降低成本，達(dá)到獲得更大利潤的目的。

企業(yè)經(jīng)營最主要的目的是要盈利。對(duì)于價(jià)格、成本、利潤三者的關(guān)系，傳統(tǒng)的公式是價(jià)格=成本+利潤，在賣方市場下，通過這種公式企業(yè)能夠得到希望的利潤，這就是眾所周知的傳統(tǒng)的生產(chǎn)理念，但是在買方市場下，由于價(jià)格不斷降低，而成本沒有得到相應(yīng)降低，就會(huì)使利潤下降，企業(yè)經(jīng)營困難。要想改變這種困境，就需要采取新的公式：利潤=價(jià)格-成本，當(dāng)價(jià)格下降時(shí)，要努力降低成本，以保證合理利潤的獲得。就成本而言，外部因素對(duì)于各競爭對(duì)手來說都差不多，例如采購?fù)�種類的鋼材，其價(jià)格不會(huì)有太大的差異，因此要想進(jìn)一步降低成本，就需要眼睛向內(nèi)，從內(nèi)部挖掘潛力，通過消除各種浪費(fèi)來降低成本。這是豐田生產(chǎn)方式與大批量生產(chǎn)方式的不同之處。三洋制冷所處的溴化鋰制冷行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了行業(yè)成熟期，技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)等方面的差異已不太明顯，低成本、短交貨期成為競爭的焦點(diǎn)，也成為公司生產(chǎn)經(jīng)營中需要重點(diǎn)解決的問題。為了縮短交貨期，三洋制冷針對(duì)生產(chǎn)制造過程中的瓶頸工序，通過增加和改造設(shè)備，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)布局，改進(jìn)工裝夾具和降低工時(shí)等措施，提高了生產(chǎn)效率，初期取得了一定成效，但隨著效率的進(jìn)一步提高，生產(chǎn)周期卻沒能進(jìn)一步縮短。問題出在哪里呢？豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為：對(duì)于加快生產(chǎn)過程速度的改進(jìn)不能僅著眼于那些增值活動(dòng)的速度，例如使用效率更高的設(shè)備，通過采用新工藝和新方法等來改進(jìn)和提高加工速度，從而提高生產(chǎn)效率，而更應(yīng)該重視那些非增值活動(dòng)的改進(jìn)。通過減少和消除非增值活動(dòng)，使生產(chǎn)要素獲得更加合理的配置，可以使對(duì)增值活動(dòng)所做的投入發(fā)揮出更大的作用，獲得事半功倍的效果。因此需要從那些經(jīng)常被忽視的輔助性工作著手，努力消除非增值活動(dòng)，降低成本，提高整體效率。

根據(jù)這種觀點(diǎn)，我們重新審視了整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程，從中發(fā)現(xiàn)了許多存在的不合理狀況并逐一著手解決，其中在對(duì)工時(shí)進(jìn)行分析過程中發(fā)現(xiàn)，和直接生產(chǎn)工時(shí)的減少相比，車間的領(lǐng)料、原材料搬運(yùn)等輔助工時(shí)卻在增加，抵消了為降低生產(chǎn)工時(shí)所做的各種努力。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？經(jīng)過認(rèn)真分析后發(fā)現(xiàn)：

庫房的三名人員每天都在兩個(gè)工廠間忙于發(fā)料，雖然推行了集中領(lǐng)料制度，但仍然經(jīng)常出現(xiàn)車間領(lǐng)料人員在庫房需要等待很長時(shí)間的狀況，出現(xiàn)了等待的浪費(fèi)，增加了車間輔助工時(shí)，使成本上升；班長等高技能員工從事領(lǐng)料這樣的初級(jí)工作，不能把有限的時(shí)間投入到能創(chuàng)造更多價(jià)值的工作之中，價(jià)值不對(duì)稱；有些急需物資入廠后，由于沒有職責(zé)的要求，庫房人員也沒有及時(shí)通知使用部門，信息溝通不暢，影響生產(chǎn)進(jìn)度，使生產(chǎn)周期難以縮短，后期依靠加班滿足交貨期導(dǎo)致成本上升；物流供應(yīng)的遲滯和延誤等問題，庫房人員不大關(guān)心；出入庫是否會(huì)造成多余的搬運(yùn)，庫房人員一般也不加以考慮；在甲工廠使用的物資，只求得庫房管理方便，存放在乙工廠，兩個(gè)工廠間的搬運(yùn)浪費(fèi)，被視為理所當(dāng)然；外協(xié)廠把物資送錯(cuò)地方，大不了由車間再運(yùn)回，和庫房沒有什么關(guān)系這些對(duì)其它部門造成影響而又長期得不到解決的原因是：領(lǐng)料方式造成的麻煩是其他部門的事，庫房感覺不到對(duì)整體工作帶來的損害，因此也就缺乏改進(jìn)的積極性。雖然多次進(jìn)行批評(píng)和考核，但是好一陣后壞一陣，久之就麻木不仁，不能從根本上解決問題。送料方式降低成本

針對(duì)領(lǐng)料方式所形成的各種弊端，我們參考了目前流行的外部物流配送方式和公司內(nèi)行之有效的自制件送料方式后，采取了逆向思維的方法：如果把領(lǐng)料改成送料如何？通過變更物資運(yùn)行的動(dòng)力源，來解決存在的問題。具體做法是：由車間提前三天提出領(lǐng)料申請(qǐng)，由庫房（逐漸發(fā)展成為物流配送中心）進(jìn)行配料后，按照車間要求的時(shí)間送到指定的工序。由于責(zé)任從領(lǐng)料者（車間）轉(zhuǎn)移到送料者（配送中心），庫房人員就必須化被動(dòng)變主動(dòng)，從原來的簡單的收發(fā)向配送管理轉(zhuǎn)變，積極努力地克服原來領(lǐng)料方式所存在的問題：通過與供應(yīng)人員合作，加強(qiáng)采購進(jìn)度管理，減少和避免缺件情況的發(fā)生，以減少重復(fù)運(yùn)送所額外增加的負(fù)擔(dān)；當(dāng)急需物資入廠后，立即送往使用工序，減少對(duì)生產(chǎn)造成的不良影響。

壓縮周轉(zhuǎn)庫存，盡可能使外協(xié)外購物資直接送往使用工序，以減少物資出入庫所帶來的搬運(yùn)、保管等工作量，逐步推行準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。入庫的物資盡可能靠近使用場所，按使用量和使用頻次等，調(diào)整物資的存放位置，以減少搬運(yùn)量和搬運(yùn)距離。

改進(jìn)領(lǐng)料單格式，推行計(jì)算機(jī)化的內(nèi)部一票式領(lǐng)料單，節(jié)省了供需雙方處理票據(jù)的工作量，提高了管理效率。通過201*年上半年的試運(yùn)行，物流配送工作取得了良好的效果，經(jīng)統(tǒng)計(jì)增加兩名配送人員，可頂替車間7名技術(shù)工人的領(lǐng)料工作，使他們投入到生產(chǎn)中去創(chuàng)造價(jià)值，不僅減少了各種浪費(fèi)，降低了成本，而且物流配送的準(zhǔn)確性和及時(shí)性均有非常大的提高，從而保證了進(jìn)度，縮短了生產(chǎn)周期。這種物流供應(yīng)方式徹底改變了以往傳統(tǒng)的領(lǐng)料方式，不僅消除了領(lǐng)料中的“等待浪費(fèi)”，簡化了工作流程，縮短了物流供應(yīng)時(shí)間，很大程度提高了工作效率，而且如果能夠在其它企業(yè)特別是中小企業(yè)內(nèi)得到推廣應(yīng)用，將可能以此為突破口，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，這將是三洋制冷為中國企業(yè)提高競爭能力所做的一點(diǎn)貢獻(xiàn)。

小中見大，一滴水中折射出江海。重要的不是由領(lǐng)料變更為送料，而是對(duì)消除浪費(fèi)思想的領(lǐng)會(huì)和運(yùn)用。由領(lǐng)料變更為送料，所減少的浪費(fèi)和新增加的價(jià)值并不多，在大多數(shù)企業(yè)眼里可能不屑一顧，但其中的閃光點(diǎn)是管理思想和管理方法的轉(zhuǎn)變。國內(nèi)的企業(yè)如果沒有這種消除“浪費(fèi)”的思想意識(shí)，并從消除點(diǎn)滴的浪費(fèi)做起，苦練內(nèi)功，提高競爭能力，而一味貪大，走外延式的道路，就很難在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)不利因素時(shí)就容易陷入經(jīng)營困境，對(duì)此需要有清醒的認(rèn)識(shí)。

討論一：發(fā)料與領(lǐng)料的區(qū)別？

“領(lǐng)料”和“發(fā)料”從名詞來看，很難看出有何不同，可是一個(gè)字的差異，帶來的卻是截然相反的效果。物料的發(fā)放有其適用范圍，并非所有物料的需求方式都可以由倉庫直接發(fā)料。在一般MRP模式下更多希望做到發(fā)料制，而在精益制造模式下更多是領(lǐng)料制。究竟發(fā)料與領(lǐng)料的區(qū)別在哪里呢？

討論二：影響發(fā)料、領(lǐng)料順暢的因素是什么？

物料的直接需求宜采取發(fā)料方式，但是不少工廠無法維持發(fā)料方式，只好退而求其次采取領(lǐng)料方式了。發(fā)料順暢之所以能維持，究竟受哪些因素影響呢？

討論三：一天4小時(shí)領(lǐng)料時(shí)間管理可行嗎，成敗的因素在哪里？

大多數(shù)的工廠物料管理未能上軌道，領(lǐng)料時(shí)間毫無管理，形成全天候領(lǐng)料的現(xiàn)象，甚者，當(dāng)物料管理人員下班后，加班趕夜工的現(xiàn)場人員常因雖時(shí)開倉取料，而沒有填領(lǐng)料單，造成物料管理混亂惡性循環(huán)的局面。其實(shí)，優(yōu)良的管理制度，只允許現(xiàn)場一天領(lǐng)料4小時(shí)。其余時(shí)間不準(zhǔn)領(lǐng)料。領(lǐng)料時(shí)間外，物料管理人員可以做下列事情：1整理倉庫，2登錄存貨帳，3研討物料管理作業(yè)上的缺失加以改進(jìn)，4對(duì)供應(yīng)廠商進(jìn)料予以評(píng)價(jià)與考核；5推行教育訓(xùn)練；6預(yù)防預(yù)處理呆料

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