羸家大講堂-精益生產(chǎn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得

羸家大講堂-精益生產(chǎn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得

主講：鞏懌

一、精益生產(chǎn)的概念

精益生產(chǎn)（LeanProduction，簡稱LP）是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本“豐田JIT（JustInTime）生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。精益生產(chǎn)是21世紀(jì)幾乎所有產(chǎn)業(yè)的主要生產(chǎn)制造模式，所以美國把它定為其國家201*年必須達(dá)到的目標(biāo)。在最小化經(jīng)濟(jì)批量的同時，提高品質(zhì)、效率和應(yīng)變能力，提高收益就是它的精髓。

二、精益生產(chǎn)的起源

精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物，它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

豐田生產(chǎn)方式的誕生：因石油危機(jī)而覺醒。1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，社會上對豐田生產(chǎn)方式開始表現(xiàn)密切的關(guān)注。應(yīng)該說，石油危機(jī)對政府、企業(yè)以及個人生活等各方面的影響都是很大。第二年，日本經(jīng)濟(jì)一落千丈，增長率降到零，當(dāng)時整個產(chǎn)業(yè)界都有萬劫不復(fù)之感。

由于經(jīng)濟(jì)蕭條，各家公司一籌莫展。這時，豐田盈利雖然有所減少，卻仍較其他公司為多，所以頗引人注意。人們說，豐田這家企業(yè)的結(jié)構(gòu)是經(jīng)得起沖擊的……

遠(yuǎn)在石油危機(jī)之前，就推出了什么叫做豐田式的制造技術(shù)和豐田生產(chǎn)方式，但當(dāng)時卻沒有引起人們多大興趣。石油危機(jī)之后，1975年至1977年，豐田的盈利逐年增加，逐漸拉大了同其他公司的差距。于是，豐田生產(chǎn)方式便開始引起了注意。

在1973年之前，日本處于經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長時代。當(dāng)時企業(yè)的生產(chǎn)采用美國方式還是可行的。但是，到了高速增長停頓下來、增長率下降的時期，美國的有計劃大批量生產(chǎn)方式便行不通了。二戰(zhàn)后1950年至1951年，對于現(xiàn)在這么大的汽車產(chǎn)量真是不敢想象。而遠(yuǎn)在此以前，美國為了降低成本，開發(fā)出了“少種大量”生產(chǎn)汽車的方式。這個方法已深植于美國的社會之中，但在日本則顯得水土不服。

而豐田的課題就是如何在“多種少量”的生產(chǎn)方式下，開發(fā)出降低成本的方法。

日本從1959至1960年到以后十五年間，為了在經(jīng)濟(jì)上達(dá)到相當(dāng)?shù)母叨瘸砷L，很多企業(yè)曾采用與美國相同的“少種多量”的作法，因此產(chǎn)量效果處處可見。但是，如果一味模仿美國這種大產(chǎn)量方式是相當(dāng)危險的，從1950年以來大家一直對此種觀念深信不疑。用“多種少量”的生產(chǎn)方式制作較便宜的汽車，除非是日本人，否則不能開發(fā)出來。因此，由日本人開發(fā)的生產(chǎn)系統(tǒng)，始終一直被認(rèn)為能夠超越所謂的大產(chǎn)量生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式是以“多種少量”方法，制造出便宜的產(chǎn)品�！岸喾N大量”的生產(chǎn)方式固然是相當(dāng)不錯，但是因為在石油危機(jī)以后的低成長時代，大家都要努力去降低成本，所以豐田生產(chǎn)方式才被人們注意。

1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。

戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。

日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)與美國相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時沒有可能全面引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一�！耙�(guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。

精益生產(chǎn)的實踐由日本人開始到現(xiàn)在已有半個世紀(jì)的時間，但把它提高到理論上來研究則僅僅是最近幾年的事。麻省理工學(xué)院的教授們把這種生產(chǎn)方式稱為“精益生產(chǎn)”

“精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果”。生產(chǎn)方式的演化：

1、1900年代以前：手工生產(chǎn)

1910標(biāo)準(zhǔn)零件、大量生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品1914亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配?生產(chǎn)導(dǎo)向2、1920~1979年代：大量生產(chǎn)(Ford)

豐田汽車的大野耐一(TaichiOhno)已有“及時”的生產(chǎn)概念（超級市場的啟示）3、1970年代：精益生產(chǎn)(Toyota)。為豐田度過能源危機(jī)

三種生產(chǎn)方式比較項目產(chǎn)品特點設(shè)備和工裝手工生產(chǎn)方式完全按顧客要求通用、靈活、便宜大批量生產(chǎn)方式標(biāo)準(zhǔn)化，品種單一專用、高效、昂貴細(xì)致、簡單、重復(fù)精益生產(chǎn)方式品種多樣化、系列化柔性高、效率高較粗略、多技能、豐富多技能作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富對操作工人要求懂設(shè)計制造、有較高操作不需要專業(yè)技能技能庫存水平制造成本產(chǎn)品質(zhì)量所適應(yīng)的市場時代

高高低極少量需求高低高物資缺乏、供不應(yīng)求低更低更高買方市場三、精益生產(chǎn)主要內(nèi)容

1、精益生產(chǎn)基本思想是：只在需要的時候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時制生產(chǎn)、適時生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)不斷消除所有不增加產(chǎn)品價值的工作，所以，精益是一種減少浪費的經(jīng)營哲學(xué)。精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。其目標(biāo)是精益求精，盡善盡美，永無止境的追求七個零的終極目標(biāo)�！傲憷速M”為精益生產(chǎn)終極目標(biāo)，具體表現(xiàn)在PICQMDS七個方面，目標(biāo)細(xì)述為：(1)“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費（多品種混流生產(chǎn))；(2)“零”庫存（消除庫存）；

(3)“零”浪費（全面控制成本）：消除多余制造、搬運、等待的浪費，實現(xiàn)零浪費。(4)“零”不良(高品質(zhì))；(5)“零”故障(提高運轉(zhuǎn)率)；(6)“零”停滯(快速反應(yīng)、短交期)；(7)“零”災(zāi)害（安全第一)。

2、精益生產(chǎn)的核心是：零庫存和快速應(yīng)對市場變化。

3、精益生產(chǎn)的實質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化,大力精簡中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推進(jìn)行生產(chǎn)均衡化同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費；最終實現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。

拉動式方式：當(dāng)信息流與物流相反時，采取拉動式，適用周期長的。推動式方式：當(dāng)信息流與物流相同時，采取推動式，適用周期短的。拉動式(pull)準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT)：－－以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。

－－強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。－－組織生產(chǎn)運作是依*看板（Kanban）進(jìn)行。即由看板傳遞工序間需求信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

－－生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。

－－由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

4、精益生產(chǎn)的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡是它的核心，精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應(yīng)。

工廠中的七大浪費：

1）制造過剩的浪費；2)等待的浪費；3）搬運的浪費；4）加工的浪費；5）庫存的浪費；6）運作的浪費；

7）生產(chǎn)中不良品的浪費。

5、精益生產(chǎn)方式兩大支柱：自動化和準(zhǔn)時化。

a)自動化：不是單純的機(jī)械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”；

自動化問題與管理的循環(huán)系統(tǒng)：發(fā)現(xiàn)問題設(shè)計目標(biāo)解析原因決定對策實施對策確定效果防止再發(fā)生再發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定目標(biāo)解析要因

將問題分為以下兩類：

1)發(fā)生型問題：既定的理想狀態(tài)（基準(zhǔn)值、目標(biāo)）和現(xiàn)實差距。

2)設(shè)定型問題：重新設(shè)定更高的理想狀態(tài)（基準(zhǔn)值、目標(biāo)），有意識的創(chuàng)造出來。b)準(zhǔn)時化必要的物料、必要的時間、必要的數(shù)量。6、持續(xù)改進(jìn)。豐田生產(chǎn)方式中的反復(fù)問5個“為什么”

你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：

(1)“為什么機(jī)器停了？”“因為超負(fù)荷，保險絲斷了�！�(2)“為什么超負(fù)荷了呢？”“因為軸承部分的潤滑不夠�！�(3)“為什么潤滑不夠？”“因為潤滑泵吸不上油來�！�(4)“為什么吸不上油來呢？”“因為油泵軸磨損，松動了�！�(5)“為什么磨損了呢？”“因為沒有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑。”反復(fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。

如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。

說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。

自問自答這五個“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。

“為什么豐田汽車工業(yè)公司里，一個人只能管一臺機(jī)器（而豐田紡織公司里一個青年女工卻能管40、50臺自動織布機(jī)）？”

提出這個問題，就能得到這樣的解答：“因為機(jī)器沒有配備加工完畢就停止的裝置�！庇纱说玫絾�發(fā)，便產(chǎn)生了“自動化”的想法。

7、5S：

Seiri—整理

整理，只在工作區(qū)域內(nèi)放置必需的工具。將不經(jīng)常使用的工具放得遠(yuǎn)一點，不使用的工具不應(yīng)放在工作區(qū)域內(nèi)。整頓必需面對的習(xí)慣勢力是“總有一天要用到的”。整理使得工作區(qū)域內(nèi)整齊有序，減少拿工具的時間，空間也會顯得大一點。我們通過整頓，將獲得寶貴的場地，處理掉舊的和破損的刀具，不用的吊具和夾具，多余的和不合格的毛坯。

Seiton—整頓(定置管理)Seiso—清潔

Seiketsu—標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

一旦前面的已經(jīng)推行，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)將把這些好經(jīng)驗作為標(biāo)準(zhǔn)保持下去。沒有它現(xiàn)場將到處是壞習(xí)慣。要建立一個機(jī)制，使它能夠推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，還要鼓勵員工參與建立各種標(biāo)準(zhǔn)。前三個S是靠指令來推行，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)將把它們變成一種規(guī)矩和習(xí)慣.

發(fā)生問題時解決的方法順序：

查有無標(biāo)準(zhǔn)？員工知道嗎？員工遵守了嗎？員工分為以下幾類：

1)理解，干；2)不理解，干；3)不理解，不干；4)理解，不干。

Shitsuke—技能和道德的培養(yǎng)

8、精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義一般：售價＝原價＋利潤

利潤＝售價-原價

豐田：利潤＝售價-成本精益思想告訴我們：

1)成本下降10％，等于經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大一倍。利潤有可能獲得100％。2)成本可以無限下降（改善無止境）；3)成本取決于制造的方法；4)工作動作到處都存在浪費現(xiàn)象。

示例1：利潤＝售價-成本＝50-40＝10，如降低成本為30，則：

利潤＝售價-成本＝50-30＝20，

示例2：如一賣早點（米粉）的小攤，買生米粉和輔料的成本需要200元，一天的利潤為20元。利潤率為10％。如買粉和輔料分兩次買，一次100元，用賣了粉的100元錢再買原料，那么就用100元錢的成本賺了20元。利潤率為20％。提高利潤100％。

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參加精益生產(chǎn)培訓(xùn)心得

參加“精益生產(chǎn)”培訓(xùn)心得

201*年7月14日到7月15日，我參加了臺灣精益生產(chǎn)大師蔣維豪先生主講的題為“七大浪費與效率損失”的培訓(xùn)課。在為期兩天的課程學(xué)習(xí)中，浪費這個詞是我聽到的最多的一個詞，徹底改變了我原來的看法，使我對生產(chǎn)中的“七大浪費”以及“精益生產(chǎn)”有了一個全新的認(rèn)識，現(xiàn)將心得體會總結(jié)如下：一、對七大浪費的再認(rèn)識。

在未聽課前，我已知道七大浪費是：1、制造過多/過早的浪費。2、等待的浪費。3、搬運的浪費。4、庫存的浪費。5、制造不良品的浪費。6、多余加工作業(yè)的浪費。7、多余動作的浪費。但只是對這幾種浪費有種模糊的概念，認(rèn)識并不深刻。通過聽課，我對七大浪費有了更深入地理解。

（1）、制造過多/過早的浪費是直接產(chǎn)生對流動資金的占用，這個浪費曾經(jīng)對豐田公司造成過沉重的打擊。在1947年到1948年之間，豐田公司的新任總經(jīng)理大研代一，將生產(chǎn)流程優(yōu)化，將產(chǎn)量大大提高，結(jié)果由于忽視了市場的需求量而導(dǎo)致大量的產(chǎn)品積壓，資金鏈被壓斷，公司瀕臨破產(chǎn)。正是由于這次教訓(xùn)，豐田公司才提出了jit生產(chǎn)理念，即“只有在顧客需要的時候，才生產(chǎn)顧客所需質(zhì)量和數(shù)量的產(chǎn)品”。

（2）、等待的浪費是指企業(yè)的資源彼此等來等去，而產(chǎn)生等待的因素則有很多，這其中包括設(shè)備的布置離散、生產(chǎn)計劃變來變?nèi)�、生產(chǎn)不均衡、質(zhì)量波動、物流配送不暢、內(nèi)部失調(diào)、排程不當(dāng)?shù)戎T多因素。

（3）、搬運的浪費是說企業(yè)的內(nèi)部設(shè)備不合理的布局、不合理的物流、離島式的工序和工段、離島式的車間和部門，從而導(dǎo)致出現(xiàn)不斷的搬運。

（4）、庫存的浪費是指企業(yè)內(nèi)部由于采購生產(chǎn)的周期長準(zhǔn)備的緩沖庫存、由于供應(yīng)不佳和搬運量大導(dǎo)致的余量庫存、由于害怕出現(xiàn)問題的安全庫存、由于計劃粗放和設(shè)計變更等原因?qū)е碌拇魷�庫存。而所有的庫存都是要占用成本的，各類成本累加約為成本總和的25%，同時庫存更易隱藏管理問題、掩蓋管理失誤。

（5）、制造不良品的浪費是制造不良品后，返工修補(bǔ)浪費、工期延誤浪費，假如不能在廠內(nèi)發(fā)現(xiàn)，則會造成更大的浪費。經(jīng)常會出現(xiàn)一人錯誤百人忙的連鎖反應(yīng)，其成本耗費的比率為1：30：600：9000。（6）、多余加工作業(yè)的浪費是指技術(shù)部門的浪費而言的，例如：零部件的數(shù)量設(shè)計過多、增加不必要的加工工序、加嚴(yán)要求、技術(shù)要求不足等。

（7）、多余動作的浪費是指操作者在生產(chǎn)過程中與完成工作無關(guān)的動作。人的動作大致分為七級，級別越高，消耗時間越多，因此所有現(xiàn)場設(shè)施的布置都應(yīng)該使操作者的動作級別盡量降低，以節(jié)約時間。二、對精益生產(chǎn)的理解。

精益生產(chǎn)是由日本豐田公司提出的，其原意就好比是一個人穿的一件衣服，無論大小、材料、樣式都很好，沒有一處是不合適的。傳到中國后，也有人將其譯為精細(xì)生產(chǎn)方式，這是不準(zhǔn)確的。最后有人用一句話來概括：“在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”。中國現(xiàn)代的生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)由原來的追求產(chǎn)量的時代到了追求質(zhì)量的時代，這個時代也很快就會過去，將進(jìn)入成本的時代，也就是微利的時代，當(dāng)這個時代來臨時，如果不能降低企業(yè)的成本，那么企業(yè)必然會虧損，最終將面臨被淘汰的局面。因此精益生產(chǎn)方式才被推到了歷史的前沿，因為在目前來說，精益生產(chǎn)方式就是控制浪費、節(jié)約成本的最好的一種生產(chǎn)方式。因而全世界的企業(yè)都引進(jìn)精益生產(chǎn)方式，希望能改變企業(yè)的面貌，獲取更大的利潤。三、對如何整頓浪費方法的認(rèn)識。

對如何消除浪費，豐田公司對此有個形象的比喻，比如家里的水龍頭開了，流了一地的水，采取的措施肯定是先關(guān)水龍頭，再拖地。但是在企業(yè)中，出現(xiàn)問題，大多數(shù)是去想怎么辦，采取什么措施來解決問題，而從來不去想為什么，這就與不去關(guān)水龍頭，而是先去拖地是一樣的道理。只要對每個問題都找出為什么，然后再針對為什么而采取必要的措施，才能將問題徹底解決，換句通俗的話來說，就是要先關(guān)“水龍頭”，只有先關(guān)閉亂源，才能控制住浪費。豐田公司針對七大浪費，提出了jit的生產(chǎn)方式；并在生產(chǎn)中盡可能地集結(jié)制程，對于制程由于設(shè)備、場地等因素?zé)o法集結(jié)的，采用后拉式生產(chǎn)來控制浪費；通過“5s”管理的開展，對現(xiàn)場存在著的庫存進(jìn)行不斷的整改；通過運用“防呆手法”（美國稱之為“防錯手法”）來不斷地改進(jìn)生產(chǎn)中的不合理現(xiàn)象、控制生產(chǎn)中出現(xiàn)的浪費。對這些浪費研究出控制方法后，豐田公司又提出了第八大浪費，那就是忽視員工智慧潛能的浪費，他們認(rèn)為很多的問題，工人都有很好的辦法來解決。針對此點，豐田公司制定了一系列的辦法來充分發(fā)揮工人的參與積極性，比如，他們的工人發(fā)現(xiàn)改進(jìn)解決或改進(jìn)問題的辦法時，工人只需將管理人員叫到現(xiàn)場，說明自己的改進(jìn)方法就可以了，剩下的填表、申報的工作都由管理人員來執(zhí)行，工人就可以拿到獎勵。他們要求每個工人每月必須有一項創(chuàng)新或改進(jìn)，并且將一些好的辦法在每年底都匯總后編成一本書。豐田公司就是通過這些辦法來消除浪費和不斷改進(jìn)不足，以此來降低成本，增加利潤。四、對分公司的浪費現(xiàn)狀分析。在分公司現(xiàn)在的生產(chǎn)現(xiàn)場，浪費可以說比比皆是，我對現(xiàn)場進(jìn)行分析后，認(rèn)為現(xiàn)在分公司存在的浪費較為嚴(yán)重的主要有以下幾方面：制造過多/過早的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、制造不良品的浪費、多余加工作業(yè)的浪費。

其中制造過多/過早的浪費主要原因在于計劃，由于計劃的不合理，導(dǎo)致很多零部件制造過多或過早，現(xiàn)場需要的零件沒有、不需要的零件生產(chǎn)了一大堆，從而占用了資金和場地；搬運的浪費主要是由于生產(chǎn)無序指揮，或因質(zhì)量問題返修零部件而造成的；庫存的浪費是由于害怕問題太多而導(dǎo)致停工的安全庫存，以及因計劃的變更或設(shè)計的改變，而導(dǎo)致的呆滯庫存；制造不良品的浪費主要是由于返工、返修太多而造成的；多余加工作業(yè)的浪費主要是由于設(shè)計、工藝部門對一些不必要加工的零件要求加工造成的浪費，以及工序間零件的余量設(shè)置太多而導(dǎo)致的加工浪費。五、對分公司的一點建議。

1、設(shè)立有關(guān)整頓浪費的制度，降低工人提出改進(jìn)、創(chuàng)新的門檻。工人只要提出合理、且對生產(chǎn)有益的改進(jìn)就算一項成果，并簡化申請過程，工人只需將改進(jìn)的方法提到審理組，其余填表、申報等工作就由審理組完成，每個工人提的改進(jìn)方法都進(jìn)行匯總，到年底的時候評比出優(yōu)秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發(fā)工人的創(chuàng)造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產(chǎn)計劃要盡可能的細(xì)致和科學(xué)。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學(xué)的計劃還需要在下達(dá)計劃的先期進(jìn)行細(xì)致的工作，將各項零部件的生產(chǎn)節(jié)拍掌握清楚，然后再制訂出科學(xué)的計劃，避免不需要的零件堆滿現(xiàn)場的弊端。

3、讓現(xiàn)場管理真正地為生產(chǎn)服務(wù)�，F(xiàn)場管理應(yīng)是生產(chǎn)管理的基石，而不應(yīng)是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現(xiàn)場的浪費而服務(wù)的，只有建立起現(xiàn)場管理為生產(chǎn)服務(wù)的理念，才能將現(xiàn)場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應(yīng)科學(xué)、適當(dāng)，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中加嚴(yán)要求的地方應(yīng)與設(shè)計及時溝通，不必要的加嚴(yán)應(yīng)放松，以減少加工難度和加工時間。

5、對產(chǎn)品質(zhì)量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應(yīng)制定改善問題的制度，為持續(xù)改善創(chuàng)造條件，創(chuàng)造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓(xùn)，以加強(qiáng)對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質(zhì)量的目的。

最后，我想說，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產(chǎn)中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當(dāng)我們面臨生產(chǎn)計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學(xué)會控制變化。

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