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大學(xué) 管理學(xué)課程 重點(diǎn)總結(jié)

網(wǎng)站:公文素材庫 | 時(shí)間:2019-05-29 11:12:03 | 移動(dòng)端:大學(xué) 管理學(xué)課程 重點(diǎn)總結(jié)

大學(xué) 管理學(xué)課程 重點(diǎn)總結(jié)

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擴(kuò)展閱讀:大學(xué)課程復(fù)習(xí)系列之管理學(xué)復(fù)習(xí)重點(diǎn)

大學(xué)課程復(fù)習(xí)系列之管理學(xué)復(fù)習(xí)要點(diǎn)

我國管理思想:1、以和為貴;2、守信;3、利器;4、求實(shí);5、對策;6、節(jié)儉;7、法治;8、用人。

經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是基于利己主義目的的人們的活動(dòng)所產(chǎn)生的。亞當(dāng)斯密:勞動(dòng)分工觀點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)!秶徽摗方(jīng)濟(jì)人:利己主義的人。

分工:是增進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)力的重要因素,原因是:1、分工可以使勞動(dòng)者專門從事一種單純的操作,從而提高熟練程度、增進(jìn)技能;2、分工可以減少勞動(dòng)者的工作轉(zhuǎn)換,節(jié)約通常由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作所損失的時(shí)間;3、分工可以使勞動(dòng)簡化,使勞動(dòng)者的注意力集中在一種特定的對象上,有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法,促進(jìn)工具的改良和機(jī)器的發(fā)明。小瓦特和博爾頓的科學(xué)管理制度。

科學(xué)管理制度有:1、在生產(chǎn)管理和銷售方面,根據(jù)生產(chǎn)流程的要求,配置機(jī)器設(shè)備,編制生產(chǎn)計(jì)劃,制定生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),實(shí)行零部件生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化,研究市場動(dòng)態(tài),進(jìn)行預(yù)測;2、在成本方面,建立起詳細(xì)的記錄和先進(jìn)的監(jiān)督制度;3、在人事管理方面,制定工人和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃;4、進(jìn)行工作研究,并按工作研究結(jié)果確定工資的支付辦法;5、實(shí)行由職工選舉的委員會(huì)來管理醫(yī)療費(fèi)制度等福利制度。

所有權(quán)和管理權(quán)分離的意義:1、獨(dú)立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認(rèn),管理不僅是一種活動(dòng),還成為一種職業(yè);2、隨著所有權(quán)和管理權(quán)的分離,橫向的管理分工開始出現(xiàn),這不僅提高了管理效率,也為企業(yè)組織形式的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ);3、具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權(quán),直接為科學(xué)管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件,為管理學(xué)的創(chuàng)立和發(fā)展準(zhǔn)備了前提。歐文的人事管理!叭耸鹿芾碇浮。提出了“在工廠生產(chǎn)中重視人的因素。”歐文的試驗(yàn)包括:改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發(fā)放體恤金等。

試驗(yàn)的目的:探索對工人和工廠所有者雙方都有利的方法和制度。巴貝奇:作業(yè)研究和報(bào)酬制度。

工人的收入組成:1、按照工作性質(zhì)所確定的固定工資;2、按照對生產(chǎn)率所做出的貢獻(xiàn)分得的利潤;3、為增進(jìn)生產(chǎn)率提出建議而應(yīng)得的獎(jiǎng)金。亨利湯:收益分享制度。

收益分享:實(shí)質(zhì)上是按某一部門的業(yè)績來支付該部門職工的報(bào)酬。收益分享的辦法:1、每個(gè)職工享有一種“保證工資”;2、每個(gè)部門按科學(xué)方法制定工作標(biāo)準(zhǔn),并確定生產(chǎn)成本,該部門超過定額時(shí),由該部門職工和管理階層各得一半;3、定額應(yīng)在3~5年內(nèi)維持不變,以免降低工資,提高工人積極性。哈爾西:獎(jiǎng)金方案。

獎(jiǎng)金方案:1、給予每個(gè)工人每天的“保證工資”;2、以該工人過去的業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn),超額者發(fā)給約為正常工資率1/3的獎(jiǎng)金。

管理活動(dòng)、管理思想和管理理論的關(guān)系:管理活動(dòng)是管理思想的根基,管理思想來自管理活動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn);管理思想是管理理論的基礎(chǔ),管理理論是管理思想的提煉、概括和升華。

西方管理理論的發(fā)展過程:依次為古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論和質(zhì)量管理理論。

古典管理理論主要分為:科學(xué)管理理論和組織管理理論?茖W(xué)管理理論:著重研究如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。

科學(xué)管理:指的是與當(dāng)時(shí)雇主所運(yùn)用的管理制度相比,提高工作效率。

科學(xué)管理理論主要包括:1、工作定額;2、標(biāo)準(zhǔn)化;3、能力與工作相適應(yīng);4、差別計(jì)件工資制;5、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。泰羅:“科學(xué)管理之父”;

工作定額的本質(zhì)是:單位時(shí)間的工作量。

標(biāo)準(zhǔn)化原理:要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方式,使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料,并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。

能力與工作相適應(yīng):為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,必須工作挑選第一流的工人。第一流的工人:是指能力最適合做這種工作而且也愿意去做這種工作的人。差別計(jì)件工資制:是指計(jì)件工資率隨完成定額的程度而上下浮動(dòng)。

經(jīng)驗(yàn)工作方法:是指每個(gè)工人采用什么操作方法、使用什么工具等,都根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來決定。

科學(xué)工作方法:是指每個(gè)工人采用什么操作方法、使用什么工具等,都根據(jù)試驗(yàn)和研究的結(jié)果來決定。

計(jì)劃部門的具體工作:1、進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作研究;2、制定科學(xué)的工作定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法,選用標(biāo)準(zhǔn)化的工具;3、擬定計(jì)劃,發(fā)布指示和命令;4、對照標(biāo)準(zhǔn),對實(shí)際的執(zhí)行情況進(jìn)行控制等。吉爾布雷夫婦:“動(dòng)作研究之父”;主要是工作研究和工作簡化。甘特:創(chuàng)造了“甘特圖”,這是一種用線條表示的計(jì)劃圖。

計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制:對超額完成定額的工人,除了支付給他日工資,超額部分以計(jì)件方式發(fā)給他獎(jiǎng)金;對于完不成定額的工人,工廠只支付他日工資。組織管理理論:著重研究管理只能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。法約爾:“管理過程之父”提出組織管理理論。

管理的五種職能:計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

企業(yè)的基本活動(dòng):1、技術(shù)活動(dòng);2、商業(yè)活動(dòng);3、財(cái)務(wù)活動(dòng);4、安全活動(dòng);5、會(huì)計(jì)活動(dòng);6、管理活動(dòng)。

管理的14條原則:1、分工;2、權(quán)力與責(zé)任;3、紀(jì)律;4、統(tǒng)一指揮;5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo);6、個(gè)人利益服從集體利益;7、報(bào)酬合理;8、集權(quán)與分權(quán);9、等級鏈與跳板;10、秩序;11、公平;12、人員穩(wěn)定;13、首創(chuàng)精神;14、集體精神。韋伯:“組織管理之父”,提出了“理想的行政組織體系”理論。權(quán)威包括:個(gè)人崇拜式權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威和理性一合法的權(quán)威。

理想的行政組織體系或理想組織形式的特點(diǎn):1、存在明確的分工;2、按等級原則對各種公職或職位進(jìn)行法定安排,形成一個(gè)自上而下的指揮鏈或等級體系;3、根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工,并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用;4、除個(gè)別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外,所有擔(dān)任公職的人都是任命的;5、行政管理人員是“專職的”管理人員,領(lǐng)取固定的“薪金”,有明文規(guī)定的升遷制度;6、行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者,只是其中的工作人員;7、行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序;8、組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo),不受個(gè)人情感的影響。

達(dá)到目標(biāo)、提高效率的最有效形式:高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系。巴納德:“社會(huì)系統(tǒng)理論”,提出經(jīng)理人員的重要性。

經(jīng)理人員的職能:1、建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng);2、使組織中每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn);3、明確組織的目標(biāo)。

組織存在和發(fā)展的條件:明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的溝通。

梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)的四個(gè)階段:1、工作場所照明試驗(yàn);2、繼電器裝配室試驗(yàn);3、大規(guī)模訪談;4、接線板接線工作室試驗(yàn)。

人際關(guān)系學(xué)說主要內(nèi)容:1、工人是社會(huì)人,而不是經(jīng)濟(jì)人;2、企業(yè)中存在著非正式組織;3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。數(shù)量管理理論包括:1、運(yùn)籌學(xué);2、系統(tǒng)分析;3、決策科學(xué)化。運(yùn)籌學(xué)是數(shù)量管理理論的基礎(chǔ)。

系統(tǒng)分析的步驟:1、確定系統(tǒng)的最終目標(biāo),同時(shí)明確每個(gè)特定階段的目標(biāo)和任務(wù);2、必須把研究對象視作一個(gè)整體,一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng),然后確定每個(gè)局部要解決的任務(wù),研究它們之間以及它們與總體目標(biāo)之間的互相關(guān)系和互相影響。3、尋求完成總體目標(biāo)及各個(gè)局部任務(wù)的可供選擇的方案;4、對可供選擇的方案進(jìn)行分析和比較,選出最優(yōu)方案;5、實(shí)施組織所選方案。決策科學(xué)化:是指決策要以充足的事實(shí)為依據(jù),按照事物的內(nèi)在聯(lián)系對大量的資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和計(jì)算,遵循科學(xué)的程序,進(jìn)行嚴(yán)密的邏輯推理,從而做出正確決策。

系統(tǒng)管理理論:是指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理,對組織中的管理活動(dòng)和管理過程,特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。

系統(tǒng)管理理論的要點(diǎn):組織是一個(gè)系統(tǒng),是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的;系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存,與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。權(quán)變管理理論:核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系,并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型;她強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變,針對不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。

全面質(zhì)量管理本質(zhì)是:由顧客需求和期望驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。學(xué)習(xí)型組織:是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。精益思想:是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值,按照價(jià)值流組織全部生產(chǎn)活動(dòng),使要保留下來的、創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)流動(dòng)起來,讓用戶的需要拉動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn),而不是把產(chǎn)品硬推給用戶,暴露出價(jià)值流中所隱藏的muda,不斷完善,達(dá)到盡善盡美。

業(yè)務(wù)流程再造:通過重新設(shè)計(jì)流程,可以在流程績效的改善上取得飛躍激發(fā)和增進(jìn)企業(yè)的競爭力。

核心能力理論的本質(zhì):學(xué)習(xí)技術(shù)能力。

核心資源:是指有價(jià)值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源,它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

核心能力的條件:1、不是單一技術(shù)或技能,而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合;2、不是物理性資產(chǎn);3、必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價(jià)值;4、與對手相比,競爭上具有獨(dú)特性;5、超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道。

決策的影響因素:環(huán)境因素、組織自身的因素、決策問題的性質(zhì)、決策主體的因素。

環(huán)境因素包括:環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位。組織自身的因素包括:組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變模式。決策問題的性質(zhì):1、問題的緊迫性;2、問題的重要性。

時(shí)間敏感型決策:如果決策涉及的問題對組織來說非常緊迫,急需處理,則這樣的決策被稱為時(shí)間敏感型決策。知識敏感型決策:如果決策涉及的問題對組織來說不緊迫,組織有足夠的時(shí)間從容應(yīng)對,則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策。

決策主題的因素:1、個(gè)人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度;2、個(gè)人能力;3、個(gè)人價(jià)值觀;4、決策群體的關(guān)系融洽程度。

集體決策方法:頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德菲爾技術(shù)。

頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn):針對解決的問題,相關(guān)專家或人員聚在一起,在寬松的氛圍中,敞開思路,暢所欲言,尋求多種決策思路。

頭腦風(fēng)暴法的原則:1、各自發(fā)表自己的意見,對別人的建議不作評論;2、加以不必深思熟慮,越多越好;3、鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想;4、可以補(bǔ)充完善已有的建議。

德爾菲技術(shù)的步驟:1、根據(jù)問題的特點(diǎn),選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家;2、將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家,請他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見,并寫成書面材料;3、管理者收集并綜合專家們的意見后,將綜合意見反饋給各位專家,請他們再次發(fā)表意見;4、如此反復(fù)多次,最后形成代表專家組意見的方案。

經(jīng)營單位組合分析法:在確定某個(gè)單位經(jīng)營活動(dòng)方向時(shí),應(yīng)該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率兩個(gè)維度。

經(jīng)營單位組合分析法的基本思想:2種以上的產(chǎn)品;相互區(qū)分的產(chǎn)品;為每個(gè)經(jīng)營單位確定方向。

經(jīng)營單位組合分析法的確定標(biāo)準(zhǔn):相對競爭地位;業(yè)務(wù)增長率。

“瘦狗”型:經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低,只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤,甚至可能虧損。

“幼童”型:經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率都較高,目前市場占有率較低!敖鹋!毙停航(jīng)營單位的特點(diǎn)是市場占有率較高,而業(yè)務(wù)增長率較低!懊餍恰毙停航(jīng)營單位的特點(diǎn)是市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高。政策指導(dǎo)矩陣法是荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立的。確定型決策:是指決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的,從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。

解確定型決策問題的方法有:線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃等等。解線性規(guī)劃模型方法有:單純形法、改進(jìn)單純形法、對偶單純形法等等。不確定型決策:如果決策問題涉及的條件中有些是未知的,對一些隨機(jī)變量,連它們的概率分布也不知道,這類決策問題被稱為不確定型決策。

解不確定型決策問題的方法:1、小中取大法;2、大中取大法;3、最小最大后悔值法。風(fēng)險(xiǎn)型決策:如果決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素,它雖然不是確定型的,但我們知道它們的概率分布,這類決策被稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。最大期望效用準(zhǔn)則與最大期望收益準(zhǔn)則的區(qū)別:計(jì)算期望時(shí),用收益的效用乘相應(yīng)的概率,再求和。

模擬:是一種通過產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)的實(shí)驗(yàn)來求解隨機(jī)問題的技術(shù)。企業(yè)競爭模擬:是運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)模擬企業(yè)的競爭環(huán)境,供模擬參加者進(jìn)行經(jīng)營決策的練習(xí),適合學(xué)校進(jìn)行管理教學(xué)和企業(yè)進(jìn)行人員培訓(xùn)之用。

計(jì)劃編制過程:1、確定目標(biāo);2、認(rèn)清現(xiàn)在;3、研究過去;4、預(yù)測并有效地

確定計(jì)劃的重要前提條件;5、擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃;6、制定主要計(jì)劃;7、制定派生計(jì)劃;8、制定預(yù)算,用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。

演繹法:是將某一大前提應(yīng)用于個(gè)別情況,并從中引出結(jié)論。

歸納法:是從個(gè)別情況發(fā)現(xiàn)結(jié)論,并推論出具有普遍意義的大前提。

擬定和選擇行動(dòng)計(jì)劃包括:擬定可行性行動(dòng)計(jì)劃、評估計(jì)劃和選定計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃:是指應(yīng)用于整體組織的,為組織未來較長時(shí)期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位和計(jì)劃。

戰(zhàn)略性計(jì)劃的內(nèi)容:1、戰(zhàn)略愿景和使命陳述;2、戰(zhàn)略環(huán)境分析;3、戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇;4、計(jì)劃的組織實(shí)施。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃:是指規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的細(xì)化的計(jì)劃,其需要解決的是組織具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)間內(nèi)的行動(dòng)方案。全面地完成計(jì)劃:是指組織整體、組織內(nèi)的各個(gè)部門要按一切主要指標(biāo)完成計(jì)劃,而不能有所偏廢。均衡地完成計(jì)劃:是指要根據(jù)不同時(shí)段的具體要求,做好各項(xiàng)工作,按年、季、月,甚至旬、周、日完成計(jì)劃,以建立正常的活動(dòng)秩序,保證組織穩(wěn)步地發(fā)展。企業(yè)愿景和使命陳述的內(nèi)容:核心意識形態(tài)和遠(yuǎn)大的愿景。核心意識形態(tài)由核心價(jià)值觀和核心目標(biāo)兩部分構(gòu)成,它給組織提供了長久存在的基礎(chǔ),是組織的精神;遠(yuǎn)大的愿景由10~30年的宏偉大膽冒險(xiǎn)的目標(biāo)和生動(dòng)逼真的描述兩部分構(gòu)成。

核心價(jià)值觀:組織持久的和本質(zhì)的原則。是一般性的指導(dǎo)原則,不能把它與具體的生產(chǎn)或經(jīng)營做法混為一談,不能為了經(jīng)濟(jì)利益或短期的好處而放棄它。核心目標(biāo):是企業(yè)存在的理由和目的,不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略。

行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容:1、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究;2、入侵者研究;3、替代品生產(chǎn)商研究;4、買方的討價(jià)還價(jià)能力研究;5、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究。

影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素:1、規(guī)模經(jīng)濟(jì);2、產(chǎn)品差別化;3、轉(zhuǎn)移購買成本;4、資本需求;5、在位優(yōu)勢;6、政府政策。

影響買方討價(jià)還價(jià)能力的因素:1、買方是否大批量或集中購買;2、買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大。3、產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品;4、買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本的大小;5、本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入;6、買方是否有“后向一體化”的策略;7、買方行業(yè)獲利狀況;8、買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。

影響供方討價(jià)還價(jià)的因素:1、要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度;2、要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r;3、本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶;4、要素是否為該企業(yè)的主要投入資源;5、要素是否存在差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低;6、要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”的威脅。競爭對手如何研究:1、不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè);2、進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè);3、由其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè);4、那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方。簡述價(jià)值鏈分析的基本內(nèi)容:按照價(jià)值活動(dòng)的工藝程序,基本活動(dòng)分為5個(gè)部分:內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售、服務(wù);輔助活動(dòng)有3個(gè)部分:企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。

簡述目標(biāo)市場研究的主要內(nèi)容:1、總體市場分析,包括市場容量分析、市場

交易便利程度分析。2、市場細(xì)分,包括確定細(xì)分變量并細(xì)分市場、細(xì)分結(jié)果描述。3、目標(biāo)市場確定,包括評價(jià)各細(xì)分市場、選擇目標(biāo)市場。4、產(chǎn)品定位,包括為各細(xì)分市場確定可能的定位概念、產(chǎn)品定位選擇。

基本戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、特色優(yōu)勢戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。

特色優(yōu)勢戰(zhàn)略:企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略:企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場,并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。

成長戰(zhàn)略1:即核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張,包括:一體化戰(zhàn)略(前向、后向、橫向一體化)、多元化戰(zhàn)略(同心、混合多元化)、加強(qiáng)型戰(zhàn)略(市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā))。

前向一體化:企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。后向一體化:企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。橫向一體化:企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。

同心多元化:企業(yè)增加新的,但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù);旌隙嘣浩髽I(yè)增加新的,與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。市場滲透:企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。

市場開發(fā):企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā):企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。

成長戰(zhàn)略2:即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張,包括:戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運(yùn)作、出售核心產(chǎn)品。

戰(zhàn)略聯(lián)盟:企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場銷售等價(jià)值活動(dòng)中進(jìn)行合作,相互利用對方資源。

虛擬運(yùn)作:企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系,從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己的優(yōu)勢方面,將其非專長方面外包出去。

出售核心產(chǎn)品:企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面,產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù),并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。防御戰(zhàn)略:以退為進(jìn),包括:收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略:通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組,加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競爭能力。

剝離戰(zhàn)略:企業(yè)出售分部、分公司或任一部分,以使企業(yè)擺脫那些沒有盈利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略:企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算與企業(yè)成立相反。何為目標(biāo)管理:目標(biāo)管理是一種程序,使一個(gè)組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同目標(biāo),確定彼此的責(zé)任,并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。

目標(biāo)管理的特點(diǎn):1.目標(biāo)的整體性2.目標(biāo)的激勵(lì)性3.重視最終成果4.應(yīng)變性。目標(biāo)管理組織計(jì)劃的實(shí)施:1、制定目標(biāo);2、明確組織的作用;3、執(zhí)行目標(biāo);4、評價(jià)成果;5、實(shí)行獎(jiǎng)懲;6、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本原理:是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè),然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列,通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制,以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源,以最快的速度完成工作。

滾動(dòng)方式計(jì)劃的基本特點(diǎn):1、縮短了計(jì)劃時(shí)期,加大了計(jì)劃的準(zhǔn)確和可操作性,從而是戰(zhàn)略性計(jì)劃實(shí)施的有效方法;2、使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接,短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接;3、大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性,這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要,它可以提高組織的應(yīng)變能力。組織設(shè)計(jì)的目的:就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織,動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求,并且能夠在組織演化成長的過程中,有效積聚新的組織資源,同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系,使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任,有效地保證組織活動(dòng)的開展,最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

組織設(shè)計(jì)的任務(wù):是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu),規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán),確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計(jì)受到哪些因素的影響:1、環(huán)境的影響;2、戰(zhàn)略的影響;3、技術(shù)的影響;4、組織規(guī)模與生命周期的影響。部門化:就是按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門內(nèi),然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo),統(tǒng)一指揮。

部門化的形式:1、職能部門化;2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化;3、地域部門化;4、顧客部門化;5、流程部門化;6、矩陣型結(jié)構(gòu);7、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。

職能部門化:就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求,分類設(shè)立專門的管理部門。

產(chǎn)品或服務(wù)部門化:就是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組。地域部門化:就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng),繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。

顧客部門化:就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。流程部門化:就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。矩陣型結(jié)構(gòu):是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣組織結(jié)構(gòu),一套是縱向的職能管理系統(tǒng),另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng),橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu):是一種以項(xiàng)目為中心,通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng),有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。

管理(組織)幅度:是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。

如何確定合理的管理幅度:1.計(jì)劃制定的完善程度。事先有良好、完整的計(jì)劃,工作人員都明確各自的目標(biāo)和任務(wù),清楚自己應(yīng)從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)。2.工作任務(wù)的復(fù)雜程度。若主管人員經(jīng)常面臨的任務(wù)較復(fù)雜,解決起來較困難,并對企業(yè)活動(dòng)具有較大影響,則他直接管轄的人數(shù)不宜過多;反之,可增大管理幅度。3.企業(yè)員工的經(jīng)驗(yàn)和知識水平。當(dāng)管理人員的自身素質(zhì)較強(qiáng),管理經(jīng)驗(yàn)豐富,在不降低效率的前提下,可適當(dāng)增加其工作量,加大管理幅度;同樣,下屬人員訓(xùn)練有素,工作自覺性高,也可采用較大的管理幅度,讓他們在更大程度上實(shí)行自主管理,發(fā)揮創(chuàng)造性。4.完成工作任務(wù)需要的協(xié)調(diào)程度。如工作任務(wù)要求各部門或一個(gè)部門內(nèi)部需要協(xié)調(diào)的程度高,則應(yīng)減少管理幅度,以較為高聳的結(jié)構(gòu)為宜。5.

企業(yè)信息溝通渠道的狀況。當(dāng)企業(yè)溝通渠道暢通,通訊手段先進(jìn),信息傳遞及時(shí),可加大管理幅度。

組織層級設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的因素:1、組織規(guī)模的大。2、政策的統(tǒng)一性;3、員工的數(shù)量和基本素質(zhì);4、組織的可控性;5、組織所處的成長階段。授權(quán)的含義:1、分派任務(wù);2、授予權(quán)力和職權(quán);3、明確責(zé)任。

有效授權(quán)的要素:1、信息共享;2、提高授權(quán)對象的知識與技能;3、充分放權(quán);4、獎(jiǎng)勵(lì)績效。

授權(quán)的原則:1、重要性原則;2、適度原則;3、權(quán)責(zé)一致原則;4、級差授權(quán)原則。

外部招聘的優(yōu)點(diǎn)和局限性:優(yōu)點(diǎn):1、具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”;2、有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系;3、能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。局限性:1、外聘者對組織缺乏深入了解;2、組織對外聘者缺乏深入了解;3、外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。

內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)和弊端:優(yōu)點(diǎn):1、有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性;2、有利于吸引外部人才;3、有利于保證選聘工作的正確性;4、有利于被聘者迅速展開工作。弊端:1、可能回導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生;2、可能會(huì)引起同事之間的矛盾。

對管理人員的一般要求:1、管理的愿望;2、良好的品德;3、勇于創(chuàng)新的精神;4、較高的決策能力。

績效評估的作用:1、為最佳決策提供了重要的參考依據(jù);2、為組織發(fā)展提供了重要的支持;3、為員工提供了一面有益的“鏡子”;4、為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù);5、為員工潛能的評價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)。

績效評估的步驟:1、確定特定的績效評估目標(biāo);2、確定考評責(zé)任者;3、評價(jià)業(yè)績;4、公布考評結(jié)果,交流考評意見;5、根據(jù)考評結(jié)論,將績效評估的結(jié)論備案。組織文化:組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

組織文化的特征:1、超個(gè)體的獨(dú)特性;2、相對穩(wěn)定性;3、融合繼承性;4、發(fā)展性。

如何塑造企業(yè)文化:1、選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn);2、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感;3、提煉定格;4、鞏固落實(shí);5、在發(fā)展中不斷豐富和完善。組織文化的形成:1、管理者的倡導(dǎo);2、組織成員的接受:“社會(huì)化”與“預(yù)社會(huì)化”

“路徑目標(biāo)”:是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo),又要指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用:1、使下屬的需要滿足取決于下屬有效的工作績效;2、提供有效績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)方式:1、指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)(高任務(wù)低關(guān)系),領(lǐng)導(dǎo)者定義角色,告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地做。2、推銷型領(lǐng)導(dǎo)(高任務(wù)高關(guān)系),領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。3、參與型領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)低關(guān)系),領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。4、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)高關(guān)系),領(lǐng)導(dǎo)提供不多的指導(dǎo)或支持。

需要層次論:從社會(huì)文化的系統(tǒng)出發(fā),對人的需要進(jìn)行分類,通過提供一種未

滿足的需要的框架,尋求管理對象的激勵(lì)效率。

需要層次論對管理者的啟示:只有在認(rèn)識到了需要的類型及其特征的基礎(chǔ)上,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)不同員工的不同需要進(jìn)行相應(yīng)的有效激勵(lì)。激勵(lì)因素:是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。保健因素:是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。

雙因素激勵(lì)理論的啟示:要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性,首先要注意保健因素,以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情,努力工作,創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面,因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。期望理論的主要觀點(diǎn):基礎(chǔ)是自我利益,它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足;核心是雙向期望,管理者期望員工的行為,員工期望管理者的獎(jiǎng)賞;假說是管理者知道什么對員工最有吸引力。員工判斷依據(jù)是員工個(gè)人的知覺,而與實(shí)際情況關(guān)系不大。期望理論的關(guān)鍵:是正確識別個(gè)人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系,即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。

期望理論的啟示:管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要,同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。激勵(lì)方式:工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評激勵(lì)以及培訓(xùn)教育激勵(lì)。工作激勵(lì):是指通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。成果激勵(lì):是指在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎(jiǎng)懲,以保證員工行為的良性循環(huán)。

批評激勵(lì):是指通過批評來激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心。

培訓(xùn)教育激勵(lì):是通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn),提高員工的素質(zhì),增強(qiáng)其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情。外部一般環(huán)境(總體環(huán)境):是在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類組織均面對的環(huán)境,所以又稱之為“天”。大致可歸納為政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面。

競爭對手分析的目的:是認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各種不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng),以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。

良好的細(xì)分市場的特征:1、可測量性;2、豐富性;3、可接近性;4、可實(shí)現(xiàn)性。

二十一、目標(biāo)管理基本思想p1471、企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、目標(biāo)管理是一種程序,使一個(gè)組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo),確定彼此的責(zé)任,并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。3、每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)的總目標(biāo)對他的要求,同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。4、管理人員和工人就是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理,他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù),進(jìn)行自我指揮、自我控制,而不是由他的上級來指揮和控制。5、企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。二十二、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)p153網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理:是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè),然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列,通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制,以便用最

少的人力、物力、財(cái)力資源,以最快的速度完成工作。二十三、組織設(shè)計(jì)p165

1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)(組織的定義):是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu),規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán),確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。

2、組織結(jié)構(gòu):是指組織的基本架構(gòu),是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排;特點(diǎn):復(fù)雜性,規(guī)范性,集權(quán)性。3、組織設(shè)計(jì)需要完成的任務(wù):1)職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)2)部門設(shè)計(jì)3)層級設(shè)計(jì)

4、組織設(shè)計(jì)的原則:1)專業(yè)化分工的原則2)統(tǒng)一指揮原則3)控制幅度原則4)權(quán)責(zé)對等原則5)柔性經(jīng)濟(jì)原則

5、組織影響因素中技術(shù)的影響:技術(shù)的分類p172

1)單件小批量生產(chǎn)技術(shù):被定制的產(chǎn)品生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)單位所采用。

2)大批量生產(chǎn)技術(shù):由大批和大量生產(chǎn)的制造商采用,他們提供諸如家電和汽車之類的產(chǎn)品,這些產(chǎn)品一般可以通過專業(yè)化流水線技術(shù)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。3)流程生產(chǎn)技術(shù):是最復(fù)雜的一類技術(shù),如煉油廠、發(fā)電廠和化工廠這類連續(xù)流程的生產(chǎn)者。

6、組織部門化的基本原則:p1761)因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3)精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則7、組織部門化的基本形式p177(一)職能部門化

優(yōu)點(diǎn):1)能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn),確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng);

2)符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求,能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能,調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性,并且簡化了培訓(xùn),強(qiáng)化了控制,避免了重疊,最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

缺點(diǎn):1)由于人、財(cái)、物等資源的過分集中,不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。2)這種劃分方式也可能助長部門主義風(fēng)氣,使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。3)部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4)由于職權(quán)的過分集中,部門主管雖容易得到鍛煉,卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高,也不利于“多面手”式的人才成長。(二)產(chǎn)品或服務(wù)部門化

優(yōu)點(diǎn):1)各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營,并且充分合理地利用專有資產(chǎn),提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平,不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭,而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn),有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)

品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。

2)這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。

缺點(diǎn):1)企業(yè)需要“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門;2)各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向這勢必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);

3)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加,同時(shí)也增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。

(二)地域部門化

優(yōu)點(diǎn):1)組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方,鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營;2)地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策;

3)通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員,既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力,爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境,又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓,同時(shí)減少了許多外派成本,也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)。

缺點(diǎn):1)企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺,且比較難控制;2)各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。(四)顧客部門化優(yōu)點(diǎn):1)企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求,同時(shí)能有效獲得用戶真誠的意見反饋,這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作;

2)企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長,不斷創(chuàng)造顧客的需求,從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。

缺點(diǎn):1)可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突;2)需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員;

3)顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移,可能使企業(yè)無法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類,結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理,影響對顧客需求的滿足。

(五)流程部門化

優(yōu)點(diǎn):1)組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢,易于協(xié)調(diào)管理,對市場需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng),容易獲取較明顯的集合優(yōu)勢2)簡化了培訓(xùn),容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍,會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。

缺點(diǎn):1)部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹,也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突;

2)權(quán)責(zé)相對集中,不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。(六)矩陣型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn):1)由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作,一方面可以獲得專業(yè)化分工的好處,另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)。

2)資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配。3)通過加強(qiáng)不同部門之間的配合和信息交流,可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn),同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn),增

強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性,增強(qiáng)型矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。

缺點(diǎn):1)組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享,項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會(huì)為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾,這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果,協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多精力,并付出更多的組織成本。

2)一些項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo),他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能;3)成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題,這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮。(七)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型機(jī)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn):1)組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性,以項(xiàng)目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場需求來整合各項(xiàng)資源,而且容易操作,網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值鏈部分也隨時(shí)可以根據(jù)市場需求的變動(dòng)情況增加、調(diào)整和撤并。

2)這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉,由于組織中的大多數(shù)活動(dòng)都實(shí)現(xiàn)了外包,而這些活動(dòng)更多地靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理,組織可以進(jìn)一步扁平化,效率也高了。

缺點(diǎn):可控性太差。二十四、組織層級化p1821、管理幅度:也稱組織幅度,是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。

2、組織層級與組織幅度策劃成反比關(guān)系:

它們的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài):(1)便平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài);(2)錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

3:扁平式的組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn):

優(yōu)點(diǎn):1)由于管理的層級比較少,信息的溝通和傳遞速度比較快,信息失真度比較低2)上級主管對下屬的控制也不會(huì)太呆板,這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性

缺點(diǎn):1)過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)作控制的難度,下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。4:管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素:1)工作能力

2)工作內(nèi)容和性質(zhì):a.主管所處的管理層次b.下屬工作的相似性c.計(jì)劃的完善程度d.非管理事務(wù)的多少3)工作條件:a.助手的配備情況

b.信息手段的配備情況c.工作地點(diǎn)的相近性4)工作環(huán)境

二十五、職權(quán)的三種形式p185(具體解釋詳見書本)1、直線職權(quán):是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。

2、參謀職權(quán):是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán),評價(jià)直線職權(quán)的

活動(dòng)情況,進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。

3、職能職權(quán):是指一種權(quán)益職權(quán),是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán),允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。職能職權(quán)的設(shè)立主要是為了發(fā)揮專家的核心作用,減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷,提高管理工作的效率。

二十六、影響組織分權(quán)程度的主要因素p1871、組織規(guī)模的大小2、政策的統(tǒng)一性

3、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)4、組織的可控性

5、組織所處的成長階段二十七、授權(quán)的定義p187

授權(quán):是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力,激勵(lì)員工努力工作,而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。

二十八、組織變革的定義p209組織變革:就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容或重點(diǎn),并據(jù)此對組織中的崗位、機(jī)構(gòu)(崗位的組合)以及機(jī)構(gòu)(機(jī)構(gòu)間的權(quán)力配置)進(jìn)行調(diào)整,以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。

二十九、組織變革的類型和目標(biāo)p210(一)組織變革的類型

1、戰(zhàn)略性變革:是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。

2、結(jié)構(gòu)性變革:是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配,并使組織變得更為柔性靈活、易于合作。3、流程主導(dǎo)性變革:是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力,充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。

4、以人為中心的變革:是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo),使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。(二)組織變革的目標(biāo)1、提高組織的環(huán)境適應(yīng)性2、提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性3、提高員工的環(huán)境適應(yīng)性

三十、組織變革的過程p212

1、解凍階段:這是變革前的心里準(zhǔn)備階段2、變革階段:這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段

3、再凍結(jié)階段:這是變革后的行為強(qiáng)化階段,其目的是要通過對變革驅(qū)動(dòng)力和約束力的平衡,使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定

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