參觀學習某某公司現場管理心得

“向先進學習，朝典型努力”

參觀學習成縣公司現場管理心得11月2日，我們漳縣公司一行前往成縣公司參觀學習現場管理經驗。駛往廠區(qū)的道路上，遠遠的我們就看到了那熟悉的建筑，雄偉挺拔的預熱器矗立在山巒的懷抱之中。

在以往給眾人的印象里面，水泥廠就應該是充滿灰塵和油污的場所。我也曾這樣認為，而在這次成縣的參觀學習中，卻改變了我這種“就應該”的思想。進入廠區(qū)我們在成縣公司工作人員的陪同下參觀了生產現場，礦山-石灰石均化-磨-窯-水泥磨現場干凈整潔，設備干凈，無油污，無積塵，無不真正達到了“溝見底，軸見光，設備間本色”的要求。經過在現場的參觀，我們無不被成縣公司干凈整潔的廠區(qū)環(huán)境所折服，看到成縣的現場管理成果也讓我陷入深深了思考之中。

經過本次參觀學習，結合我所處崗位擔當的職責，讓我深深認識到我在現場管理上所存在的不足。以往，我們在對現場的管理方式上存在著諸多誤區(qū)，認為搞好安全，抓好生產一切就可以完事大吉了。在緊抓生產的時候現場往往疏于對現場的管理工作，而沒有將對現場設備、環(huán)境、衛(wèi)生管理深入人心。所以就出現了現場管理趨向于應對檢查的需要。由于平時沒有強化現場管理，積少成多讓職工疲于應付上級檢查而對現場進行清潔，應付式的現場管理大大挫傷了職工的積極性，也導致了現場管理工作不夠理想。

通過此次學習，讓我認識到，現場管理與緊抓生產必須兩手抓，只有雙管齊下，才能見到立竿見影的效果。我將身體力行在接下來的工作中，做好現場管理。

1、加強對職工現場管理工作的教育，讓現場管理深入人心。2、改變觀念，摒棄應付檢查式管理，做好“現場管理重在平時”的思想教育。

3、強化現場管理工作，責任到人。

通過這次成縣公司現場參觀學習，讓我學到了成縣公司先進的現場管理模式。改變了觀念。在以后的工作中，我將帶領礦山全體職工，用敢比趕超的精神，“向先進學習，朝典型努力”

201*年11月25日

擴展閱讀：現場管理心得

作為管理、監(jiān)督者1.企業(yè)的定義

企業(yè)就是在整個社會當中，為了謀求同社會一道成長與發(fā)展的事物。為人類社會做出貢獻，實現其社會使命，同時其結果也要獲得利潤，并應持續(xù)發(fā)展。無論對哪個企業(yè)來說，利益也是跟人們的食物一樣的，是為了確保今后的經營的必不可少的一部分。

為了持續(xù)地確保適當的利益，我想我們這些管理、監(jiān)督者應一起試著考慮一下到底應該具備哪些方面的東西。2.對利益的感知度

我想感知度這個詞語我們會經常聽到。感知度就是對事物的感知程度，即對感知到的事情的敏感度。因此感知度強的人被稱為“高感知度人”。如果要用語言來形容在此類人心中所活躍的感知度的話，就是加上了利益的“利益感知度”，所謂利益感知度就是，對利益的感覺，以及強烈的得失意識，或者可以說是對直覺上的利益的計算和分析能力。換句話說，就是在想要做某件事時，或在進行判斷時，能夠當即對是得（利益）還是失（損失）進行正確的判定或反應，以及處理能力。

作為社會的集合體的運營組織－企業(yè)，如果從其決策層開始到現場一線的員工，全體人員都具備很高的利益感知度的話，那么這樣的社會團體是很受人期待的。具備很高的利益感知度的干部以及管理監(jiān)督者的所在企業(yè)，即使處在最不景氣的時期，通過不懈的努力和改革，也能夠持續(xù)不斷地產生出利益。反過來，利益感知度很低的社會團體是很遺憾的，即損失了機會，也損失了利益，還非常地辛苦。

3.所謂管理就是要減少喪失機會的次數

所謂企業(yè)運營，就是人、設備、材料等實物與金錢、技術知識、信息、時間等進行合理搭配，以創(chuàng)造出利益來的過程。因此管理及監(jiān)督者要對這些資源進行有效地活用，且要將這些管理活動作為重要工作。我認為即使把這樣的管理說成是“謀求減少喪失機會的次數，或是不喪失機會”也絕不為過。

所謂機會的喪失，可以說成是儲備的損失。比如，在順利的接收訂單的過程中，如果增產計劃、設備啟動計劃出現了失誤、以及設備接收期限、制品條件確立等的延誤，造成了不能對應而使機會喪失，那就不單是利益的損失了，還會造成顧客的重大損失。另外，在日常業(yè)務當中，盡管存在著獲得利益的機會，但是因為不知道其把握方法、分析方法，且無人留意到這些問題，因而既得利益遭到損失，以及所有的“本來應該得到的利益卻失去了”這樣的事情頻頻發(fā)生。于是，在現場所有的場所都能夠發(fā)生機會的損失，在這種情況下既得利益的損失成了現實。這些曾從身邊經過的機會在第一次出現時如果沒有將其把握住的話，不會再出現第二次這樣的機會了，要將這樣的事作為經常性的教育，并強調其重要性。對于這種機會損失，關于我們的制造現場應該做到什么程度，請試著考慮一下。①對每日的生產量進行管理

對每日的生產量進行的管理并不是對結果的管理，而一定要對其進行狀態(tài)進行管理。在每天早晨例行實施的早會上說“已經達成了”，“沒有達成”，那是就已經太遲了。在一個班組完成工作時，要對這個班組的工作成績和第二個班組的工作預想，以及第二個班組結束工作時，一天的工作成績和第一個班組的工作預想分別進行檢討，如存在問題，要立即著手解決。關于人員的確保、設備的運轉情況、品質問題、材料的確保等，要明確該做哪些事情。制造的管理、監(jiān)督者要通過這樣的會議，進行“抓住問題，分析問題，考察問題關鍵，并立即采取行動”這樣的訓練。

②盡量做到平均化生產

如果1個月預計生產7200萬個的話，按照設備運轉30天計算的話，1天生產240萬個，那么每小時如果能生產10萬個的話，就可以達成。但是如果按照1個月平均計算的話，1天240萬個是不行的。因為這樣生產是每天只能恒定地生產240萬個。我們不知道在何時發(fā)生問題，所以僅在能生產的時候進行生產還是不行的。每天的生產量的差異越來越大，為了確保數量，在工程里，額外的人員、設備、空間、在庫是非常必要的。生產的平均化就是縮小每天生產量的差異，那么這樣就可以僅生產必要的東西，而額外的人員、設備、空間、在庫也一目了然。在這里平均化生產活動的必要性尤為突出。③阻礙平均化生產的事物

在制造工程中最為重要的活動就是如何排除阻礙平均化的要因。生產計劃當中的錯誤、材料準備錯誤、加工錯誤等都能使工程停滯。如果制品的生產效率惡化，經過修正、再投入、廢棄之后就會發(fā)生停滯。如果因缺勤等原因而不能保證人員的話，即使想要生產出來也生產不了。像這樣的阻礙平均化生產的要因有很多。為了實現平均化生產，如果不找出這些要因的話，將很難抓住并消除其真正的原因。

④制品的生產效率

要把制品的生產效率達到100%作為基本原則進行考慮。如果制品的生產效率低的話，工程中將會出現生產停滯。交貨期延誤、選別后再投入的必要人員的確保、因不良造成廢棄損失的擴大，這些問題都會隨之出現。因為我們的原則是將客戶作為自己的后工程，所以應考慮一種不讓不良流出、不接收不良的工作方法。另外，也要考慮一下讓發(fā)生不良的工程自己感覺到悲痛的一種工作方法。如果工程沒有悲痛的感覺，那么對于制品設計、設備、作業(yè)本身來說，其對策將不會實施得很好。如果放任生產效率低下而不顧，將會產生慢性問題，這是理所當然的。⑤設備的運轉情況

必要人員的配置和管理方法能對設備的運轉狀況構成很大影響。在○○集團中有能夠成為設備運轉指針的相關事項。制造責任者要能夠把握住各子公司的設備運轉情況。然后與自工程的運轉現狀進行比較，出現差異時應對設備負責人提出要求。設備負責人應明確把握該差值，并考慮設備應該處于什么樣的狀態(tài)下。設備負責人將故障設備修復好只是最基本的第一步，在這里要求的是對設備進行“不發(fā)生不良”、“不停機”的維持管理，這也是一門技術。總之我們希望設備負責人能夠從簡單的修理工當中脫離出來，做出更多的工作。從5次“為什么”當中找出真正的原因的活動、從故障當中學到的專業(yè)知識的傳承、從設備組裝當中學到的設備的結構、設備保全的評價、認定制度的活用，這些都是要推進的。⑥人員的確保

如果不能確保人員的話，那么即使想要生產也生產不了。在人員確保方面問題出現最多的就是缺勤。從全局的角度上來說，A工程和B工程是不一樣的。如果管理得好的話，因缺勤造成的設備停止是可以防止的。所以要按照組別各自對“缺勤→聯絡→工作替代”制度進行確保。在人員的確保上要在各組之間確實負起責任來。要做到在組內不論是誰休假，該組內的其他人都能互相幫助，進行工作的替代。比如經常休假的人在某個時候突然休假而不在該組內的情況。另外要按照計劃推進“多能工化”，也應該加大在工作上互相協助的范圍，這是非常重要的。⑦計劃變更時的對應

阻礙平均化生產的要素存在于各種情況下，在制造現場也會因為各種因素必須對計劃進行變更，而且這種事態(tài)還往往刻不容緩。在這其中明明知道因為變更已經不能夠再按照既定的決定進行了，但是由于還有一些仍想按照原先計劃胡亂進行工作的人，他們口頭上還說著一些“按照計劃進行工作不是挺好的嗎？”，“將計劃變更了多不應該啊！”之類的話語，對上述這些情況，我們都必須進行適當地應對。對于計劃變更這樣的事情，我們絕對不要感到恐慌。當今時代是一個完全不可預測的充滿變化的時代，情況發(fā)生了變化，行動也跟著改變，這是很平常的事情。為了應對變化，我們與其改造現場的狀況，不如首先讓自己的頭腦靈活起來，我想這也正是一件非常重要的事情。⑧管理、監(jiān)督者與教育

作為管理、監(jiān)督者的諸位是否對新人進行了教育？另外是否確認了教育的進行狀況？新人是否可以完全到現場進行獨立工作了？工作上出現了延誤，業(yè)務上不熟練，工作中出現了因疏忽大意造成的錯誤，工作業(yè)績不好，這樣的事情的出現，大部分情況都是因為工作的流程順序上有問題，或操作方法上有問題而產生的。對于工作的流程順序、要領、竅門，我們一定要認真低進行培訓，此外要通過標識等明確地進行講解和指導，并盡早發(fā)現并根除修正作業(yè)、錯誤作業(yè)等無用作業(yè)。因此現場一線的管理、監(jiān)督者要制定出避免無用作業(yè)的標準書，且必須對新人實施教育和訓練，做到這些不僅能夠培養(yǎng)出高水平的人員，而且也能構筑同部下的信任關系。⑨現場解決問題的頭緒

作業(yè)效率提高不上去，設備故障頻繁發(fā)生，品質問題頻繁發(fā)生，將相關的負責人召集在一起進行原因的調查和對策的實施，這些往往沒有什么太大的效果。原因是，在現場沒有把握住事情的真相。也沒有聆聽那些直接從事生產工作的作業(yè)員、保全者的心聲，僅僅是基于相關的責任者頭腦中想到的因素來進行問題的解決。實物的狀態(tài)、設備的狀態(tài)只有在最直接的現場才能很好的了解。最重要的事情是，要打造一種把解決日常問題作為第一位的工作氛圍。⑩當即決斷與朝令夕改

作為組織的領導的管理、監(jiān)督者對部下的報告和意見等，難道不是應該當機立斷的嗎？如果做不到當機立斷將會被視為沒有自信。如果認為決斷錯誤了，那么立即進行更正也是來得及的。絕對不要對朝令夕改產生顧忌。決斷內容在70%的程度上是正確的話，大家就會理解的。這就是所謂的領導者。像當今這樣的競爭嚴峻的社會，情況時刻都在變化。如果不能做到盡早發(fā)現變化，臨場應對各種情況，并做出對策來的話，那么就會失敗。⑪個體最適合與全體最適合

生產性向上是與原價降低在意思上是有著密切關聯的。如果原價不降低，那么生產性也提高不上去。因此必要的物品需要用多少人能夠做出來，這是必須考慮的。比如，為了提高生產性，要考慮著手進行設備高速化。的確，實施了高速化的設備、工程看上去生產性確實提高了，但是生產線、工場整體的生產性卻沒有上去。另外，設備因高速化也造成了廢棄損失的增大，生產效率也降低了，進行再投入、修正作業(yè)的人員的需求也出現了。這些就是沒有把“個體最適合”跟“全體最適合”結合在一起而造成的事情。在計劃階段如何將個體最適合結合到全體最適合中去，這是必須進行慎重考慮的。⑫不要對生產線的停止產生恐慌

不中止的生產線是由于出色地完成了生產？還是由于本身存在著很大問題？這兩方面的因素都有可能。如果配備了很多的人員，生產過程從不中止，那么問題其實只是在表面上沒有，這樣的生產線是絕對不行的。關鍵是要做到能夠根據需要隨時停止，這樣的生產線才能夠防止不良品的產生，用較少的人員實施改善，最后成為可以不停止的強力生產線。所以我認為不要對生產線的停止產生恐慌。4.5S活動

5S活動就是培養(yǎng)對已經決定的事情認真遵守，而且對所有的事情具有很高的感知度的人員，并創(chuàng)造能夠發(fā)現異常的工作環(huán)境的活動。工場是以5S為出發(fā)點，又以5S為落腳點，這樣說絕不為過。為了培養(yǎng)能夠把理所當然做好的事情做好的人員，我認為管理、監(jiān)督者必須從自身做起。如果你能夠特別注重禮節(jié)，那么大家也都跟著注重，如果將再清除掉污濁的汗之后，又出了汗，那么就會感覺到又必須進行清掃了。管理、監(jiān)督者應以身作則，積極推進5S活動，并應在這種環(huán)境當中培養(yǎng)對異常現象有著很高的感知度的，并把決定了的事情認真做好的人員。所有活動的基礎就是5S，支撐著所有成果的基礎的也是5S。5.針對改善的意識改革無論是制造還是管理，在現場都潛在著很多的浪費。這是在耳邊時常聽到的話語。在實際當中，發(fā)現浪費現象，排除浪費這樣的事情看似簡單，但非常重要。盡管我們的工作場所每天都在朝著向上的方面而發(fā)展，考慮著很多的事情，但由于拘泥于各種規(guī)定，我們的想法想要實施卻變得非常困難。為了改變這種過于拘泥于條文的環(huán)境，我們首先要推行思想的改善。即使只有一個人，也必須要加入到那些每天抱著向上的熱情而進行著改善活動的人群中來。因此全體員工的士氣高漲是非常重要的事情。即使通過了技術等高級手法進行改善，但還是士氣低下的話，是不能推進改革的。

□自己所在的工作場所的應該達成的目標，應明確標識出來。□良好的人際關系要從日常問候開始，應該做出能在互相之間沒進入管理層，不過學了點東西，thanks

是啊,我也認為,在一個好的企業(yè)里,管理是非常重要的標準JIT，大野耐一的理論。制造業(yè)都在學習

呵呵，很好，就是比較籠統，具體管理過程中細節(jié)管理沒有列出，但是這樣已經和不錯了，JIT，現在國內企業(yè)也基本能做到了！

日本企業(yè)和國內民營企業(yè)，兩者的差別就是觀念的問題。日本人為了解決一個問題，真的是不惜花掉大量的人力與物力（只要大家認為是對長期有幫助的），而國人大多數是考慮一次性能不能賺回來，或者是簡單處理能用就用。也就是說日本人更注意長期的投資，而國人都是圖眼前利。

從事ERP軟件行業(yè)，感覺只是搗鼓軟件以及做些簡單的溝通，理論架構沒有上去，對于任何企業(yè)的管理理念都很感興趣。企業(yè)要有文化

不錯，但這是理論，實際運作中是有差異的，在于靈活運用。

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