企業(yè)管理概論考點(diǎn)整理總結(jié)版

企業(yè)管理概論

1企業(yè)：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)盈利為目的的，直接組合和運(yùn)用生產(chǎn)要素，從事商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為滿足社會(huì)需要依法進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。它一般具有以下基本特征：（1）企業(yè)是從事商品（或勞務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織；③選擇“第一流的工人”；④實(shí)行刺激性的付酬制度；⑤按標(biāo)準(zhǔn)操作法培訓(xùn)工人以替代師傅帶徒弟的傳統(tǒng)方法；⑥明確劃分計(jì)劃職能和作業(yè)職能，讓工人盡高效生產(chǎn)之責(zé)，管理人員盡組織監(jiān)督之責(zé)，管理人員專業(yè)化；⑦強(qiáng)調(diào)例外管理（2）法約爾的一般管理理論（《工業(yè)管理和一般管理》）（3）韋伯的行政組間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，企業(yè)縱向信息傳遞路線較長(zhǎng)，難以適用環(huán)境的變化（3）事業(yè)部制。它是在總公司的統(tǒng)一指導(dǎo)下，按不同的產(chǎn)品或地區(qū)分別建立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、成本核算，一直到產(chǎn)品銷售，全部實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。它既是在（企業(yè)的職業(yè)特征）（2）企業(yè)是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體（行為特征）；（3）企業(yè)是具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體（人格特征）企業(yè)除上述特征外還應(yīng)具有一定數(shù)量、一定水平的生產(chǎn)設(shè)備和資金；有一定數(shù)量、一定技能的生產(chǎn)者和管理者；開(kāi)展生產(chǎn)活動(dòng)的場(chǎng)所等等。

2（選擇）企業(yè)管理具有二重性：一方面，凡是有許多人進(jìn)行協(xié)作的勞動(dòng)，過(guò)程的聯(lián)系和統(tǒng)一都必然表現(xiàn)在一個(gè)指揮的意志上，表現(xiàn)在各種與局部勞動(dòng)無(wú)關(guān)而與工場(chǎng)全部活動(dòng)有關(guān)的職能上，就像一個(gè)樂(lè)隊(duì)要有一個(gè)指揮一樣；另一方面，凡是建立在作為直接生產(chǎn)者的勞動(dòng)者和生產(chǎn)資料所有者之間的對(duì)立的生產(chǎn)方式中，都必然會(huì)產(chǎn)生監(jiān)督勞動(dòng)。這種對(duì)立越嚴(yán)重，監(jiān)督勞動(dòng)起到的作用也就越大。二重性是指：企業(yè)管理具有自然屬性和社會(huì)屬性

3企業(yè)管理的職能：計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能、領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能、創(chuàng)新職能4企業(yè)管理的發(fā)展、：（一）、經(jīng)驗(yàn)管理階段內(nèi)容：生產(chǎn)管理、工資管理和成本管理

（二）、科學(xué)管理階段也稱古典管理理論是隨自由資本主義向壟斷資本主義過(guò)渡而逐步形成的。其主要代表是美國(guó)泰羅提出的科學(xué)管理理論、法國(guó)人法約爾提出的一般管理理論和德國(guó)人韋伯

提出的行政組織理論體系理論（1）泰羅的科學(xué)管理理論（《科學(xué)管理原理》）主要思想：①“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)；②調(diào)節(jié)不同“經(jīng)濟(jì)人”之間的矛盾；③增加剩余（2）主要內(nèi)容：①工作方法的標(biāo)準(zhǔn)化；②工時(shí)的科學(xué)利用；

織理論體系理論特點(diǎn)：①存在明確分工；②組織內(nèi)職位按照等級(jí)原則進(jìn)行法定的安排，形成自上而下的等級(jí)系統(tǒng)；③組織是根據(jù)明文規(guī)定的法規(guī)規(guī)章組成的，管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序；④組織成員之間的關(guān)系只是一種職位的關(guān)系，不受個(gè)人情感的影響；⑤人員的任用通過(guò)公開(kāi)考試來(lái)確定，有嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)；⑥管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員（三）現(xiàn)代管理階段梅奧領(lǐng)導(dǎo)著名的霍桑試驗(yàn)、社會(huì)人；馬斯洛的需要層次理論；赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論以及麥格雷戈的X理論和Y理論5.管理組織設(shè)計(jì)的一般原則：目標(biāo)一致原則、合理管理幅度原則、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)責(zé)對(duì)等原則、分工協(xié)作原則、精干高效原則

6.企業(yè)管理組織的結(jié)構(gòu)形式（1）直線制。即管理的一切職能基本上完全由行政領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)自執(zhí)行。各種職位均按直線排列，一個(gè)下屬只接受一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的指令。優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一，決策迅速，工作效率高，責(zé)任明確。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種專業(yè)知識(shí)技能，能夠親自處理各種事務(wù)。一般只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)。

（2）直線職能制。他的特點(diǎn)是在各級(jí)

行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員，分別從事專業(yè)管理，是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀或助手，對(duì)下級(jí)業(yè)務(wù)部門只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，無(wú)權(quán)進(jìn)行直接指揮。優(yōu)點(diǎn)：指揮統(tǒng)一、職能分工專業(yè)化。缺點(diǎn)：下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)，各個(gè)業(yè)務(wù)本門之

總公司控制下的利潤(rùn)中心，又是企業(yè)中的一個(gè)責(zé)任單位。公司最高管理機(jī)構(gòu)掌握戰(zhàn)略決策、預(yù)算控制、重大人事安排、監(jiān)督等大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制，日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由各事業(yè)部自己管理。各事業(yè)部下屬若干工廠及研究所，進(jìn)行自己的產(chǎn)品生產(chǎn)和科研工作，根據(jù)需要事業(yè)部設(shè)置相應(yīng)的職能部門。事業(yè)部適應(yīng)于規(guī)模巨大、產(chǎn)品種類多、技術(shù)比較復(fù)雜和市場(chǎng)廣闊多變的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，相互之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，能調(diào)動(dòng)其經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和積極性；有利于最高管理層擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮有關(guān)全局戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期計(jì)劃；有利于事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷協(xié)調(diào)進(jìn)行，提高事業(yè)部管理人員的專業(yè)知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)高級(jí)企業(yè)管理人才。缺點(diǎn)：職權(quán)下放過(guò)大，容易產(chǎn)生本位主義；各事業(yè)部與公司的職能部門常出現(xiàn)矛盾，影響相互協(xié)作；職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員相應(yīng)增加，導(dǎo)致企業(yè)各類人員的比例不合理。（4）矩陣組織結(jié)構(gòu)。它是一種臨時(shí)性的組織結(jié)構(gòu)形式，由縱橫兩套系統(tǒng)組成：一是按職能設(shè)置縱向組織系統(tǒng)；二是按規(guī)劃目標(biāo)（產(chǎn)品或工程項(xiàng)目）劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向組織系統(tǒng)的形式為項(xiàng)目辦公室或項(xiàng)目小組，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，專門負(fù)責(zé)完成既定目標(biāo)。一旦規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)完成，該系統(tǒng)即行撤銷。項(xiàng)目辦公室（小組）所需的工作人員是從各個(gè)職能部門中抽調(diào)來(lái)的，他們接受項(xiàng)目小組和原所屬職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。適用于創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)復(fù)雜多變的企業(yè)。

企業(yè)管理概論

（5）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的組織形式。它是按產(chǎn)品或生產(chǎn)階段劃分若干相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，在保證生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性的前提下，給這些單位盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但不允許他們直接同市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)系；各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品和勞務(wù)的交換用內(nèi)部?jī)r(jià)格進(jìn)行結(jié)算，并負(fù)有“模擬性”盈虧責(zé)任。這種組織形式對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)各生產(chǎn)單位的積極性，增強(qiáng)企業(yè)活力，有很好的作用；一般適用于生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。（6）多維立體組織結(jié)構(gòu)。是矩陣結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制的綜合發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)形式由三類管理組織結(jié)構(gòu)結(jié)合而成。如按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分事業(yè)部，形成產(chǎn)品利潤(rùn)中心；按職能劃分職能結(jié)構(gòu)，形成專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，形成地區(qū)利潤(rùn)中心。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的銜接，使三方面形成一個(gè)整體。在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，一般由三類部門的代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，通過(guò)共同的協(xié)調(diào)，才能采取行動(dòng)多維立體組織結(jié)構(gòu)能夠促使每個(gè)部門都從整個(gè)組織的全局來(lái)考慮問(wèn)題，從而減少了各個(gè)部門之間發(fā)生摩擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。適用于跨國(guó)公司或規(guī)模很大的跨地區(qū)公司。7、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度是指企業(yè)工作機(jī)構(gòu)的設(shè)置和企業(yè)最高權(quán)力的劃分、歸屬、制衡和運(yùn)行制度。也就是企業(yè)有哪些權(quán)利，每一種權(quán)力由誰(shuí)掌管、掌管者向誰(shuí)負(fù)責(zé)、如何行使以及各種權(quán)力之間的相互關(guān)系。（一）廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制國(guó)有企業(yè)它是指企業(yè)的生產(chǎn)指揮和經(jīng)營(yíng)管理工作由廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，全面負(fù)責(zé)。在法律上廠長(zhǎng)是企業(yè)的法人代表。作用：強(qiáng)化企業(yè)管理，使用社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，克服歷史上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度中的黨政不分、責(zé)權(quán)分離、多頭領(lǐng)導(dǎo)，決策遲緩、職責(zé)不明等弊端曾起過(guò)重要作用。（二）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度公司制企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的重要組織形式，其基本組織領(lǐng)導(dǎo)制度為公司董事會(huì)

領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。這種制度按照決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互分離、相互制約的原則，依據(jù)公司章程，由股東大會(huì)、董事會(huì)及執(zhí)行機(jī)關(guān)、監(jiān)事會(huì)組成公司領(lǐng)導(dǎo)體系。股東大會(huì)代表資產(chǎn)所有者行使重大問(wèn)題的決策權(quán)，董事會(huì)及其執(zhí)行機(jī)關(guān)行使執(zhí)行權(quán)，監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督權(quán)。優(yōu)越性：具有體制的有效性；具有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性；具有決策的集體性；具有執(zhí)行的專職性；具有廣泛的職工參與性。

8、企業(yè)形象設(shè)計(jì)又稱企業(yè)識(shí)別，作為一個(gè)系統(tǒng)，叫做企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)（CorporateIdentitySystem），簡(jiǎn)稱CIS，1956年美國(guó)IBM首創(chuàng)。三部分組成：企業(yè)理念識(shí)別（MI）；企業(yè)行為識(shí)別（BI）；企業(yè)視覺(jué)識(shí)別（VI）。三部分各有特征又相互關(guān)聯(lián)。其中企業(yè)理念識(shí)別是整個(gè)CIS的基石，制約著后兩者。CIS：汽車；MI：發(fā)動(dòng)機(jī)；BI：底盤和車輪；VI：車殼，三者相互作用，相互促進(jìn)，共同構(gòu)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的有機(jī)整體。

9、市場(chǎng)調(diào)查的方法：詢問(wèn)法（面對(duì)面調(diào)查、電話調(diào)查、郵寄答卷調(diào)查）、觀察法（所搜集的資料能夠真實(shí)準(zhǔn)確地反映消費(fèi)者及市場(chǎng)動(dòng)態(tài)；只能觀察到人們的表面活動(dòng)，對(duì)于產(chǎn)生行為的動(dòng)機(jī)，難以通過(guò)觀察做出推論）、實(shí)驗(yàn)法（客觀切合實(shí)際；時(shí)間長(zhǎng)、費(fèi)用大）10、經(jīng)營(yíng)決策的方法：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策、盈虧分析（P41）

11、市場(chǎng)營(yíng)銷組合四大類型（4P）：產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（price）、地點(diǎn)（place）、促銷（promotion）12、產(chǎn)品組合策略就是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)實(shí)力和市場(chǎng)條件對(duì)產(chǎn)品組合的廣度、長(zhǎng)度、深度和關(guān)聯(lián)度作出的有效選擇：全線全面型、市場(chǎng)專業(yè)型、產(chǎn)品線專業(yè)型、有限產(chǎn)品專業(yè)型、特殊產(chǎn)品專業(yè)型。

13、包裝的作用：保護(hù)商品、便于貯運(yùn)和攜帶、美化商品，促進(jìn)銷售、增值作

用包裝的策略：類似包裝策略、等級(jí)包裝策略、配套包裝策略、再使用包裝策略、附贈(zèng)品包裝策略、更新包裝策略

14、影響價(jià)格的因素：產(chǎn)品成本、供需關(guān)系、國(guó)家的價(jià)格政策還要考慮價(jià)格彈性、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)心理、定價(jià)目標(biāo)等因素

15、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的原則：必須要有市場(chǎng)潛力；企業(yè)必須有開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)能力；必須堅(jiān)持開(kāi)發(fā)與管理并重；符合國(guó)家技術(shù)經(jīng)濟(jì)政策；堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)上的合理性；提高通用化、標(biāo)準(zhǔn)化、系列化水平；便于使用和制造。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向：多能、高能化；輕型、微型化；實(shí)用性與趣味性相結(jié)合；簡(jiǎn)易化；節(jié)能、低污染16、價(jià)值工程對(duì)象的選擇方法（1）經(jīng)驗(yàn)分析法（因素分析法）：簡(jiǎn)便易行，節(jié)省時(shí)間、缺乏定量依據(jù)，不夠精確可靠；（2）ABC分析法（排列圖法、巴雷特分析法）：能抓住重點(diǎn)，以數(shù)量少、成本高的零件作為分析對(duì)象，有利于集中突破，取得較大成果，比較實(shí)用；（3）百分比法（4）強(qiáng)制確定法

17、生產(chǎn)過(guò)程的構(gòu)成：生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程、基本生產(chǎn)過(guò)程、輔助生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程、附屬生產(chǎn)過(guò)程

18、合理組織生產(chǎn)過(guò)程的基本要求：連續(xù)性、比例性、平行性、均衡性（節(jié)奏性）、適用性

19、生產(chǎn)過(guò)程的時(shí)間組織（計(jì)算）P97網(wǎng)絡(luò)圖P131

20、全面質(zhì)量管理（TQM）：是以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，指導(dǎo)和控制組織各方面相互協(xié)調(diào)的活動(dòng)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意、讓本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。特點(diǎn)：全面的質(zhì)量管理；全過(guò)程的質(zhì)量管理；全員參與的質(zhì)量管理；方法靈活多樣的質(zhì)量管理。指導(dǎo)思想：質(zhì)量第一；用戶至上；質(zhì)量是設(shè)計(jì)、制造出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的；一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話；一切以預(yù)防為主

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企業(yè)管理期末復(fù)習(xí)（終極整理版）

1、討論組織（organization）、企業(yè)（enterprise）和公司（corporation）三者之間的關(guān)系。組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來(lái)的社會(huì)集團(tuán)，組織不僅是社會(huì)的細(xì)胞、社會(huì)的基本單元，而且可以說(shuō)是社會(huì)的基礎(chǔ)。

企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會(huì)需要，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟(jì)組織。

公司是指一般以營(yíng)利為目的，從事商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或某些目的而成立的組織。公司是企業(yè)的一種組織形式，公司必須也只能是企業(yè)，它們都是組織，主要的區(qū)別：1、成立的基礎(chǔ)不同2、當(dāng)事人之間的關(guān)系不同3、主體地位不同

4、承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任方式不同5、規(guī)模大小不同

6、出資方式不同

7、注冊(cè)資本的要求不同。

1.法人企業(yè)與自然人企業(yè)有何區(qū)別？公司個(gè)人獨(dú)資企業(yè)合伙制企業(yè)資產(chǎn)形成方式集資個(gè)人合伙向社會(huì)再集資可以不可以不可以所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離不分不分承擔(dān)責(zé)任納稅有限無(wú)限無(wú)限雙重一重一重2.如何進(jìn)行企業(yè)的外部環(huán)境分析？

1、宏觀環(huán)境分析

企業(yè)宏觀環(huán)境分析可以大體概括為六類：政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、科技環(huán)境、法律環(huán)境和生態(tài)環(huán)境，即簡(jiǎn)稱PESTLE分析法。

2、微觀環(huán)境分析

企業(yè)微觀環(huán)境分折般從行業(yè)性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)狀況、消費(fèi)者、供應(yīng)商、利益集團(tuán)等方面來(lái)進(jìn)行。

3.運(yùn)用目標(biāo)管理理論，談?wù)動(dòng)斡具\(yùn)動(dòng)員因?yàn)闈忪F沒(méi)有堅(jiān)持到終點(diǎn)的案例給我們的啟發(fā)。目標(biāo)管理的定義是使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。

目標(biāo)的設(shè)定----10個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計(jì)劃第七步：分配資財(cái)?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋

目標(biāo)的設(shè)定職責(zé)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化總目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)子目標(biāo)短期目標(biāo)目標(biāo)種類的熟知階段目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)

目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個(gè)左右每個(gè)目標(biāo)分出重要程度SWOTSWOT根據(jù)目標(biāo)設(shè)定SMART原理，設(shè)定的目標(biāo)必須的Specific:具體的、Measurable:可測(cè)量、Achievable:可實(shí)現(xiàn)、Relevant:相關(guān)聯(lián)的、Timebound:時(shí)間。案例中濃霧使得有用運(yùn)動(dòng)員

的目標(biāo)變得unmeasurable，導(dǎo)致失敗。我們應(yīng)及時(shí)關(guān)注周圍環(huán)境對(duì)SMART相關(guān)因素可能導(dǎo)致的影響，做好預(yù)防措施。

目標(biāo)設(shè)定----期限設(shè)立工作目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)訂有每個(gè)項(xiàng)目預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評(píng)定。不管預(yù)期完成時(shí)間為多長(zhǎng)，每個(gè)工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否則目標(biāo)管理之精神很難實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)設(shè)定----程序1、自上而下2、自下而上最高最高管理層管理層中層主管中層主管〔〔經(jīng)理經(jīng)理〕〕基層主管基層主管〔科長(zhǎng)、主〔科長(zhǎng)、主任、職任、職員員〕〕

目標(biāo)分解目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。公司下達(dá)總目標(biāo)管理委員會(huì)進(jìn)行目標(biāo)分解根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo)所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)

4.比較企業(yè)成長(zhǎng)的三種戰(zhàn)略模式（內(nèi)生成長(zhǎng)、并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟）。

4.1企業(yè)成長(zhǎng)的本質(zhì)彭羅斯在《企業(yè)成長(zhǎng)理論》中指出：企業(yè)成長(zhǎng)包括數(shù)量的增加、邊界的擴(kuò)大和質(zhì)量的提高。質(zhì)的成長(zhǎng)主要表現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的提高，包括技術(shù)創(chuàng)新能力提升、組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)、經(jīng)營(yíng)制度和管理方法創(chuàng)新、企業(yè)文化塑造等。量的成長(zhǎng)表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，包括生產(chǎn)結(jié)構(gòu)專業(yè)化、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化、組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)國(guó)際化等。201*-11-203

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的交易成本等于該交易在市場(chǎng)上交易的成本時(shí)，企業(yè)的擴(kuò)展將會(huì)停止。企業(yè)成長(zhǎng)的要素：資本與資本積累、技術(shù)與技術(shù)進(jìn)步、制度與制度變革、管理與組織變遷、人力資源資本化。

4.3企業(yè)成長(zhǎng)的模式

兩類成長(zhǎng)模式內(nèi)生成長(zhǎng)模式

企業(yè)家主導(dǎo)的成長(zhǎng)模式人力資源主導(dǎo)的成長(zhǎng)模式資本積累主導(dǎo)的成長(zhǎng)模式技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)的成長(zhǎng)模式管理創(chuàng)新激發(fā)的成長(zhǎng)模式

并購(gòu)成長(zhǎng)模式專業(yè)化并購(gòu)成長(zhǎng)

4

一體化并購(gòu)成長(zhǎng)多元化并購(gòu)成長(zhǎng)跨國(guó)并購(gòu)成長(zhǎng)網(wǎng)絡(luò)化成長(zhǎng)

聯(lián)盟與供應(yīng)鏈

虛擬網(wǎng)絡(luò)

基本含義成長(zhǎng)速度核心任務(wù)成長(zhǎng)因素內(nèi)生成長(zhǎng)通過(guò)內(nèi)部積累和創(chuàng)造資源實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)較慢積累和創(chuàng)造內(nèi)部資源企業(yè)家和企業(yè)內(nèi)部資源并購(gòu)成長(zhǎng)通過(guò)購(gòu)買外部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)很快并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)外部資源網(wǎng)絡(luò)化成長(zhǎng)通過(guò)對(duì)內(nèi)外部資源的整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)較快創(chuàng)建和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)內(nèi)外部資源5.自選一個(gè)典型的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例，進(jìn)行聯(lián)盟背景、過(guò)程和成敗分析。（1）共同研發(fā)福特汽車公司與馬自達(dá)公司從1979年以來(lái)共同研制10種新車型，福特負(fù)責(zé)大部分汽車式樣設(shè)計(jì)，馬自達(dá)奉獻(xiàn)關(guān)鍵部件。福特擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷和資金籌措，馬自達(dá)善于開(kāi)發(fā)制造，彼此吸引，相互合作，實(shí)現(xiàn)共贏。

（2）合作銷售IBM與理光合作，銷售個(gè)人電腦，與日本制鐵合作銷售操作系統(tǒng)，與富士銀行合作銷售金融軟件等。（3）舉辦合資企業(yè)美國(guó)PPC公司和日本ASAHI公司在美國(guó)合資開(kāi)辦兩家生產(chǎn)汽車玻璃的工廠，把日本營(yíng)銷方法和美國(guó)生產(chǎn)技術(shù)結(jié)合起來(lái)。

（4）相互持股或兼并IBM以63億美元兼并蓮花公司，世界最大計(jì)算機(jī)硬件公司與重要軟件公司結(jié)合起來(lái)。

6.談?wù)勈裁词琼?xiàng)目管理的思維方式，你通過(guò)學(xué)習(xí)有哪些體會(huì)？

（二）項(xiàng)目管理的思維方式我們?yōu)槭裁葱枰�培養(yǎng)項(xiàng)目管理的思維方式？說(shuō)著容易做著難；辦事拖拖拉拉；缺乏合作精神；缺少創(chuàng)造性；對(duì)意外事件考慮不夠；過(guò)多地注意迎合領(lǐng)導(dǎo)；不會(huì)總結(jié)提高。把困難提前；時(shí)間管理并實(shí)施監(jiān)控；團(tuán)隊(duì)合作；勇于創(chuàng)新；必須風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向；項(xiàng)目后評(píng)價(jià)。項(xiàng)目管理的思維方式就是在項(xiàng)目管理過(guò)程中體現(xiàn)出的對(duì)所涉及人和事的態(tài)度，想項(xiàng)

目管理中需要具有積極、主動(dòng)、開(kāi)放以及創(chuàng)造性思維的人，因?yàn)檫@樣的人更容易成功。

7.列舉你在考研/找工作中所涉及到的所有項(xiàng)目關(guān)系人，分析他們對(duì)項(xiàng)目的影響領(lǐng)域和利

益領(lǐng)域，并選擇最重要的三個(gè)，準(zhǔn)備如何進(jìn)行項(xiàng)目關(guān)系人管理。

項(xiàng)目關(guān)系人(stakeholders)是指任何積極參與項(xiàng)目，或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而

受到積極或者消極的影響的個(gè)人和組織，他們還會(huì)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。項(xiàng)目關(guān)系人管理方法：

首先，我們必須弄清楚誰(shuí)是項(xiàng)目關(guān)系人，把他們一一列出。

然后，我們要弄清楚每一個(gè)項(xiàng)目關(guān)系人對(duì)項(xiàng)目的需求、期望和可能的影響程度，尤其是要弄清楚哪些人對(duì)項(xiàng)目有正面的影響，哪些人有負(fù)面的影響。

為管理的方便，我們可以對(duì)項(xiàng)目關(guān)系人進(jìn)行分組歸類。

最后，我們?cè)賮?lái)計(jì)劃應(yīng)該對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目關(guān)系人采取什么管理措施，哪些項(xiàng)目關(guān)系人可以忽略不管。

常見(jiàn)的項(xiàng)目關(guān)系人項(xiàng)目業(yè)主：項(xiàng)目的所有者和出資者項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：受業(yè)主委托進(jìn)行項(xiàng)目管理工作項(xiàng)目的設(shè)計(jì)商：受業(yè)主委托進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目的承建商：受業(yè)主委托負(fù)責(zé)把項(xiàng)目從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)變成實(shí)物政府部門、材料設(shè)備供應(yīng)商、社區(qū)公眾、環(huán)保組織、新聞媒體等

對(duì)不同項(xiàng)目關(guān)系人的管理措施影響力大態(tài)度積極繼續(xù)取得支持影響力小繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提高影響力態(tài)度中立做轉(zhuǎn)變工作，爭(zhēng)取支做轉(zhuǎn)變工作，爭(zhēng)適當(dāng)做轉(zhuǎn)變工持取支持作或忽略不管態(tài)度消極做轉(zhuǎn)變工作。轉(zhuǎn)變不做轉(zhuǎn)變工作。轉(zhuǎn)防止擴(kuò)大影響、成，則設(shè)法消弱影響變不成，則消弱忽略不管力。影響力。影響力中等繼續(xù)取得支持8.某大學(xué)學(xué)生會(huì)擬舉辦一次紀(jì)念活動(dòng)，該項(xiàng)目計(jì)劃有前期宣傳、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、食品供應(yīng)與文娛節(jié)目四項(xiàng)內(nèi)容。試完成該活動(dòng)的結(jié)構(gòu)分解圖（即工作分解結(jié)構(gòu)WBS）。要求至少三層。

工作分解結(jié)構(gòu)的基本要素：逐層分解的結(jié)構(gòu)：工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該是從上到下層層分解的，并且可以是從下到上層層匯總的。

工作成果的名稱：工作分解結(jié)構(gòu)的每一個(gè)要素都要有一個(gè)獨(dú)特的名稱。對(duì)每一工作成果的編號(hào)：工作分解結(jié)構(gòu)必須要有一個(gè)科學(xué)的、完整的編號(hào)系統(tǒng)，對(duì)其中的每一個(gè)要素賦予一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的號(hào)碼。

工作分解結(jié)構(gòu)例子1.0.0房屋1.1.0土木1.2.0管道1.3.0電氣1.1.1地基1.1.2墻1.1.3門窗1.1.4屋頂1.2.1供水管1.2.2排水管1.2.3供氣管1.3.1電線1.3.2照明燈1.3.3電炊設(shè)施6

9.幾乎每個(gè)單位都在一定程度上運(yùn)用矩陣式組織，請(qǐng)結(jié)合你的實(shí)踐，舉一個(gè)例子，并進(jìn)一步談?wù)勥\(yùn)用矩陣式組織的好處、壞處和應(yīng)注意的問(wèn)題。

（六）矩陣型結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式17

優(yōu)點(diǎn)：

①同時(shí)具備事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)；

②兼有職能式和產(chǎn)品式（項(xiàng)目式）職能劃分的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)槁毮苁铰毮軇澐峙c產(chǎn)品式職能劃分的優(yōu)缺點(diǎn)正好為互補(bǔ)型；

③加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，實(shí)現(xiàn)了人力資源的彈性共享；④具有較大的機(jī)動(dòng)性，促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。缺點(diǎn)

①成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；

②人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，需要花費(fèi)很多時(shí)間用于協(xié)調(diào)，從而降低人員的積極性。

雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些不足，主要有以下幾方面。⑴項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。

⑵信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時(shí)在部門之間還要進(jìn)行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問(wèn)題。

⑶項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動(dòng)無(wú)所適從的問(wèn)題。

一般認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)方式可以使公司因?yàn)樘岣咝�率而降低成本，同時(shí)，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營(yíng)具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，同時(shí)在各地區(qū)的全球主管可以接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，有助于公司的規(guī)范與價(jià)值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。

實(shí)行矩陣式管理應(yīng)注意的問(wèn)題：①提高企業(yè)職能部門的決策水平。②建立適應(yīng)矩陣式管理的企業(yè)文化。

③信息共享。矩陣的缺陷之就是因?yàn)殡p向指揮、溝通不暢，而發(fā)達(dá)的現(xiàn)代通信技術(shù)可以為矩陣式管理實(shí)施提供幫助，成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的推進(jìn)引擎。④對(duì)關(guān)鍵職能或崗位實(shí)行委派制度。

10.對(duì)你的畢業(yè)聚會(huì)項(xiàng)目，至少列出五種風(fēng)險(xiǎn)（詳細(xì)從范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)等

角度說(shuō)明）。

風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)管理是鑒別和評(píng)價(jià)潛在風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)計(jì)、選擇和實(shí)施處理風(fēng)險(xiǎn)的方法和方案。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理定義為：鑒別、分析和應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一系列:過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)鑒別：弄清楚哪些風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)影響到項(xiàng)目實(shí)施，并這些風(fēng)險(xiǎn)的特征；風(fēng)險(xiǎn)量化：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)以及各風(fēng)險(xiǎn)之間的相互關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià)看這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目可能產(chǎn)生的影響的程度；選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)辦法：采取什么辦法應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)跟蹤控制：隨項(xiàng)目的進(jìn)展，了解與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的的變化，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)辦法的有效性，并做必要的調(diào)整錄看況10

記，情。

友情提示：本文中關(guān)于《企業(yè)管理概論考點(diǎn)整理總結(jié)版》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，企業(yè)管理概論考點(diǎn)整理總結(jié)版：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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