山東鐵通經(jīng)驗介紹

提高認識精心組織努力實現(xiàn)業(yè)務的新突破

中國鐵通山東分公司

在公司總部的領導下，在各兄弟省市分公司的熱心幫助下，山東分公司新業(yè)務發(fā)展取得了一定進步。現(xiàn)已開展新業(yè)務15種，范圍擴大到了16個地市，201*年全年新業(yè)務收入完成3200萬元，比201*年全年增加3193萬元，增長了29倍，新業(yè)務收入的比例已達到總收入的5％以上，有力地拉動了傳統(tǒng)業(yè)務的效益增長，形成了良好的發(fā)展態(tài)勢�，F(xiàn)將我們發(fā)展新業(yè)務的做法匯報如下：

一、提高思想認識，加強組織領導

縱觀國內(nèi)電信市場，由于諸多因素的影響，傳統(tǒng)電信業(yè)務尤其是固話業(yè)務顯得增長乏力，增量不增收現(xiàn)象日趨嚴重，形勢逼人。我們認為解決增量不增收最好的辦法就是換個角度思考、換種業(yè)務經(jīng)營、換條路子增收，培育新的效益增長點，用新業(yè)務的增長帶動傳統(tǒng)業(yè)務創(chuàng)收。大力發(fā)展新業(yè)務是滿足客戶需求、贏得新用戶的現(xiàn)實需要，也是實現(xiàn)“差異競爭、特色發(fā)展”，增加效益、樹立品牌的必然選擇�；�于以上認識，201*年年初我們正式提出了新業(yè)務發(fā)展思路，對新業(yè)務發(fā)展進行了全面規(guī)劃，提出了具體措施和奮斗目標。為激發(fā)全員發(fā)展新業(yè)務的積極性，省公司先后在各類會議上進行了重點強調(diào)，提出了“精兵強將發(fā)展新業(yè)務”的宣傳導向，還將新業(yè)務知識編寫成冊，在全體員工中開展了知識搶答賽。并利用多種形式廣泛宣傳，形成了領導重視、人人關(guān)心的新業(yè)務發(fā)展?jié)夂穹諊�。為保證新業(yè)務快速發(fā)展，我們采取了三項具體措施：

一是成立組織，規(guī)范運作。201*年初，我們成立了新業(yè)務開發(fā)推廣領導小組，總經(jīng)理任組長，抽調(diào)市場部、網(wǎng)運部等業(yè)務精、技術(shù)好的骨干共11名人員組成工作小組，全面負責新業(yè)務發(fā)展工作。201*年上半年在原無線部的基礎上成立了新業(yè)務部，各地市分公司也都成立了新業(yè)務部，并抽調(diào)精干人員組成隊伍，從組織機構(gòu)和人員配備上保證了新業(yè)務發(fā)展。同時，為規(guī)范管理，我們印發(fā)了《新業(yè)務經(jīng)營管理辦法》，明確了各單位新業(yè)務管理的主要職責，制定了新業(yè)務考核獎懲辦法，把新業(yè)務發(fā)展指標納入對地市分公司電信業(yè)務經(jīng)營的專項考核，調(diào)動了各單位發(fā)展新業(yè)務的積極性。二是撥出專項資金用于新業(yè)務發(fā)展。在新業(yè)務領導小組成立時就在更改資金中專門設立了新業(yè)務發(fā)展專項啟動基金300萬元，后又增加投入695萬元，發(fā)展了無線廣告屏、呼叫中心、一號通、VOIP等項目，并規(guī)定新業(yè)務的立項申請，優(yōu)先審查，優(yōu)先批復，為新業(yè)務的研發(fā)與推廣提供了有力保障。

二、客觀細分業(yè)務市場，準確切入多點突破

一是以呼叫中心為核心技術(shù)，全新推出服務熱線解決方案。為大力開展呼叫中心業(yè)務，我們先后組織專門技術(shù)人員進行了外出學習，并自行開發(fā)了諸多軟件。省公司還以總經(jīng)理的名義向各地市市長寄發(fā)了公開信，表明了鐵通服務政府、回報社會的誠心，并專門成立了市長熱線開發(fā)攻關(guān)小組，全力以赴展開營銷。經(jīng)過不斷摸索和實踐，山東分公司呼叫中心業(yè)務技術(shù)日臻完善，具備了為社會各行業(yè)提供專業(yè)化和個性化的呼叫中心綜合集成能力，并培養(yǎng)了一批具備獨立開發(fā)能力的技術(shù)人才�，F(xiàn)已成功地為濰坊市政府開通了12345市長熱線，為濰坊市政管理局開通了12319便民熱線，為淄博市政府開通了12345市長熱線，為東營市工商局開通了12315服務熱線。特別是市長熱線解決方案，完善了政府電子政務系統(tǒng)的閉環(huán)政務流程，樹立了政府執(zhí)政為民的親民形象，在社會各界引起了強烈反響。同時，我們利用鐵通綜合信息服務平臺（CRIS），自行研發(fā)應用軟件系統(tǒng)，為金鑼集團和北汽福田兩家跨省市企業(yè)開通了基于呼叫中心的客服、營銷和企業(yè)管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)把企業(yè)的客戶服務系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)整體融和，疏通了企業(yè)的運作流程，提高了企業(yè)的工作效率，為企業(yè)降低了成本，從根本上把呼叫中心從投資中心轉(zhuǎn)化為利潤中心。通過以上項目的實施，為山東鐵通開辟了一條利用新業(yè)務帶動全業(yè)務發(fā)展的新路子，呼叫中心業(yè)務從直接經(jīng)濟效益和社會效益上都獲得了較大豐收。以濰坊12345市長熱線為例，每月產(chǎn)生的系統(tǒng)維護費2.5萬元，中繼租用費0.7萬元，網(wǎng)間結(jié)算費6萬元；在施工過程中市政府協(xié)調(diào)施工節(jié)省各種費用20萬元；同時，根據(jù)協(xié)議新增遠端坐席一次性收費4萬元，以后每年1萬元。計算可得，一次性收益276萬元，每年固定收益135.4萬元。該項目累計所有投入為388萬元，完全可以于次年實現(xiàn)盈利。

同時12345項目還取得了較高的社會效益，04年9月山東省委、省政府在濰坊12345市長熱線受理中心召開了現(xiàn)場會，省委、省政府領導和17個市長等168位廳級以上領導視察了由鐵通公司承建的市長熱線系統(tǒng)。省委書記張高麗明確批示：“將在全省推廣該市長公開電話模式，進一步提高山東省各級政府電子政務的應用水平，加快新型數(shù)字化城市建設的步伐�！笔￠L韓寓群親自操作12345系統(tǒng)并受理群眾反映的問題，對鐵通公司提供的系統(tǒng)集成給予高度評價。此舉得到了山東各大媒體爭相報道。目前已經(jīng)有聊城、泰安等市政府明確表示下一步將和鐵通合作搭建12345市長熱線，其他地市分公司也通過這次機會，進一步密切了鐵通與當?shù)卣�府的關(guān)系，提高了鐵通的知名度。

二是以鐵通綜合信息服務平臺為基礎，搭建全省物流信息服務網(wǎng)。我們根據(jù)201*年8月國務院九部委聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于促進我國現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展的意見》要求各區(qū)域搭建公眾綜合物流信息平臺，實現(xiàn)資源共享、數(shù)據(jù)共用、信息互通，推廣應用智能化運輸系統(tǒng)，優(yōu)化供應鏈管理的文件精神，抓住山東省政府要在201*年度大力進行物流信息化建設的有利時機，就山東鐵通對鐵路物流信息的服務經(jīng)驗和對山東物流信息平臺建設規(guī)劃向省政府匯報。山東省副省長王仁元對此作了重要批示：“中國鐵通山東分公司發(fā)展現(xiàn)代物流信息的思路對頭，應幫助他們建立起規(guī)模，加快發(fā)展，要認真總結(jié)分析現(xiàn)代物流發(fā)展狀況，推動現(xiàn)代物流業(yè)大發(fā)展”。我們的主要想法是：充分利用鐵通現(xiàn)有的網(wǎng)絡資源結(jié)合與山東省信息中心長期合作基礎，在已經(jīng)建成的山東省電子商務平臺上，由鐵通集成開發(fā)搭建山東物流信息采集系統(tǒng)、發(fā)布系統(tǒng)、交易認證系統(tǒng)、資金結(jié)算系統(tǒng)、虛擬倉儲系統(tǒng)、物流綜合調(diào)度系統(tǒng)以及GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)等。由于物流企業(yè)對語音、數(shù)據(jù)業(yè)務需求量較大，我們將利用搭建全省物流信息平臺的機會和山東省物流企業(yè)建立合作同盟關(guān)系，把物流聯(lián)盟企業(yè)變成目標大客戶，最終發(fā)展成為山東鐵通的在網(wǎng)大客戶，實現(xiàn)以差異服務發(fā)展大客戶的目標。山東省政府已責成省經(jīng)貿(mào)委配合鐵通調(diào)研全省大物流信息平臺建設方案，并準備納入山東省“十一五”發(fā)展規(guī)劃。目前，通過物流信息系統(tǒng)引導我們已經(jīng)與青島澤翰物流、臨沂澳龍物流、聊城香江物流、濟南蓋家溝物流、威海韓國之窗物流中心等物流企業(yè)展開了通信全方位實質(zhì)性合作，已經(jīng)開展了部分物流信息發(fā)布和綜合電信服務業(yè)務，并擁有了相當數(shù)量的客戶群。如果發(fā)展順利的話，此項大型新業(yè)務預計今年將有一個大的突破。

三是以整合利用現(xiàn)有資源為出發(fā)點，創(chuàng)新經(jīng)營實現(xiàn)尋呼業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。面對尋呼業(yè)的飛速下滑，我們認為，對現(xiàn)有的尋呼資源進行整合是正確的選擇，充分利用中鐵尋呼網(wǎng)絡覆蓋全、人員技術(shù)好的優(yōu)勢，研發(fā)和推廣基于尋呼網(wǎng)上的新業(yè)務，實現(xiàn)尋呼業(yè)的歷史轉(zhuǎn)型。我們組織了專門人員對尋呼新業(yè)務進行了摸底調(diào)查，對規(guī)模經(jīng)營進行了可行性研究，對市場效益進行了初步評估。最后決定迅速將尋呼工作重點轉(zhuǎn)移到發(fā)展增值新業(yè)務上來，對尋呼收入不再考核，全面實行新業(yè)務報表。在具體業(yè)務上，一是重點開展無線廣告屏業(yè)務，該業(yè)務主要利用尋呼網(wǎng)絡資源和廣播功能，在公交車輛或公共場所內(nèi)安裝LCD顯示屏，經(jīng)營文字信息廣告業(yè)務。我們對該業(yè)務進行了全面策劃和包裝，經(jīng)征集評選命名為“金視窗”，并采取了免費試用一個月的營銷方式，充分利用客戶之間的市場競爭心理，快速實現(xiàn)了業(yè)務拓展。該業(yè)務既能發(fā)揮尋呼的優(yōu)勢，又能吸引商業(yè)用戶，一經(jīng)投放市場，業(yè)務量就實現(xiàn)了大幅度增長。現(xiàn)已在6個地市安裝無線廣告屏800余塊，取得了良好的市場效益。以臨沂分公司為例，開展此項業(yè)務共投入了17.3萬元，從04年3月份開始營銷,到12月底共產(chǎn)生收入18.1萬元，9個月即實現(xiàn)了盈利。二是重點利用尋呼坐席和人力資源，開展小型呼叫中心業(yè)務，我們?yōu)槠渥�冊了“彩虹e站”的專用商標和標志。該業(yè)務主要是通過開展公眾信息查詢和電話交友聊天，在增加業(yè)務本身收入的同時，大力吸引他網(wǎng)話務量，提高網(wǎng)間清算收入。目前“彩虹e站”已在7個地市分公司開通10余家，并將小型呼叫中心設備和軟件成功推向了省外，取得了明顯效益。201*年該業(yè)務實現(xiàn)業(yè)務收入240萬元，增加網(wǎng)間清算收入300多萬元。濟寧分公司發(fā)展最好，去年7月份開通業(yè)務，12月底即完成收入70多萬元，增加網(wǎng)間清算90多萬元。同時，我們利用尋呼資源，開展了股票信息服務、物流信息服務等業(yè)務，也取得了良好效果。這些業(yè)務一方面具有投資少見效快、不受互聯(lián)互通影響的特點，另一方面充分利用了既有設備和尋呼網(wǎng)絡資源，在維持尋呼服務的同時，開辟了新的效益增長點，拉動了他網(wǎng)話務量，提高了網(wǎng)間清算收入，并保持了隊伍穩(wěn)定。截至目前，山東分公司原有的9個標準臺均不同程度地開展了新業(yè)務經(jīng)營，大都收效明顯，發(fā)展迅速，基本實現(xiàn)了單一尋呼業(yè)務向增值新業(yè)務的成功轉(zhuǎn)型。

四是努力做好系統(tǒng)建設和技術(shù)研發(fā)，不斷推出新業(yè)務、新產(chǎn)品。我們針對濟南一號通系統(tǒng)存在的問題，督促系統(tǒng)集成商給予了徹底解決，并全面實現(xiàn)了彩鈴功能。201*年10月份我們又在濰坊分公司新建了一號通平臺，并外掛青島、東營、煙臺和威海分公司。至今全省范圍內(nèi)已有12個地市開通了一號通系統(tǒng)并開始放號營銷，04年一號通收入累計完成了124萬元。同時，我們還基于一號通平臺開發(fā)了一號通長途卡業(yè)務，通過鐵通一號通與他網(wǎng)用戶的注冊綁定，分流他網(wǎng)長途流量，增加鐵通長途業(yè)務收入。另外，為徹底解決現(xiàn)有公話計費中存在的種種弊端，讓客戶實現(xiàn)明明白白消費，山東分公司與威海康威公司經(jīng)過一年多的研制開發(fā)，全新推出了話單打印式公用電話機。此話機最大的特點就是客戶打完電話后，可當即打印出詳細話單，通話時間、撥打號碼、話費金額一目了然。此項新業(yè)務一經(jīng)推出，就受到了廣大客戶的歡迎，山東分公司的公話業(yè)務也因此實現(xiàn)了翻番式增長。04年9月份國家專利局已正式為話單打印式公話頒發(fā)了專利證書，這也是山東分公司獲得的第一個國家專利。

另外，我們還與河南分公司合作，開通了星視通視訊業(yè)務；與天津分公司合作，開展了超酷點歌卡業(yè)務；在總部市場部和網(wǎng)運部的大力支持下，我們采用新技術(shù)為萊鋼集團成功開通了VPN業(yè)務，建設了多方通信電話會議系統(tǒng)，開通了“百方通”業(yè)務，特別是“百方通”電話會議系統(tǒng)，在本年度北京國際通信展進行了成功展出，并受到了大客戶和鐵路運輸單位的青睞。

回顧新業(yè)務發(fā)展過程，我們有以下幾點粗淺體會：

一是客戶要喜歡，前景要看好。新業(yè)務的發(fā)展要以客戶有需求，市場有發(fā)展前景為出發(fā)點。一項好的新業(yè)務既要讓用戶覺得方便、好用，又至少在三年內(nèi)不會被淘汰，否則，再努力也做不大，更做不強。

二是投資要減少，利潤要可觀。提高效益是發(fā)展新業(yè)務的根本目的，新業(yè)務項目一定要是投資少、利潤高的項目，同等投資的情況下，新業(yè)務項目的產(chǎn)出率應該在傳統(tǒng)業(yè)務項目的兩倍以上，并且要保證1－2年內(nèi)收回成本實現(xiàn)盈利，決不能靠投資拉動新業(yè)務的發(fā)展。

三是政策要允許，風險要降低。電信業(yè)是國家監(jiān)管的敏感行業(yè)，加上沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗借鑒，因此發(fā)展新業(yè)務存在一定風險。我們有成功的經(jīng)驗，也有深刻的教訓。所以項目上馬之前，務必做好審批、報備、定價等工作，做好政策和法律的專業(yè)咨詢，降低經(jīng)營風險，做到守法經(jīng)營，免于被動。

四是推廣要有力，服務要提高。一旦決定要發(fā)展的新業(yè)務，要組織各方面的力量，加大執(zhí)行力度，迅速推開，一抓到底。切不可推推停停，觀望等待。同時，服務一定要做好，服務是比價格更有效的競爭手段，新業(yè)務更需要新服務。

為了使201*年的新業(yè)務有突破性發(fā)展，我們按照總部提出的“差異競爭、特色發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，自下而上層層進行了研討，決定大力貫徹“以市場為導向，以創(chuàng)新促發(fā)展”的工作方針，全面實施新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，大力提高新業(yè)務普及率。在發(fā)展好現(xiàn)有新業(yè)務的基礎上，進一步挖掘成熟新業(yè)務潛力。一是密切關(guān)注數(shù)字集群的發(fā)展動向，重點做好人才培養(yǎng)和技術(shù)培訓等前期準備工作。二是充分發(fā)揮市長熱線的樣板作用，把呼叫中心業(yè)務做大，形成規(guī)模效益。三是加快軟交換技術(shù)的應用與推廣，促進相關(guān)業(yè)務的更新，重點發(fā)展好VOIP、廣域VPN、即時電話會議等新業(yè)務。四是大力推進全網(wǎng)智能化，結(jié)合青島試點的經(jīng)驗，開發(fā)和推廣移機不改號、虛擬電話、親情電話業(yè)務，盡快實現(xiàn)資費套餐靈活設定等功能。力爭201*年新業(yè)務收入較04年有較大幅度增長，新業(yè)務收入達到總收入的10％左右。并進一步激活存量用戶的消費能力，優(yōu)化經(jīng)營收入結(jié)構(gòu)，提高效益，提升鐵通品牌，推動公司持續(xù)快速健康發(fā)展。

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面向市場創(chuàng)新機制推動經(jīng)營快速發(fā)展“一定四彈掛”管理辦法的具體做法和效果

中國鐵通浙江分公司

浙江分公司成立于201*年4月20日，下設11個地市分公司和1個鐵道通信中心，現(xiàn)有員工879名。分公司成立以來，在集團公司的正確領導和大力支持下，確立了超常規(guī)發(fā)展的思路，依靠創(chuàng)新完善機制，主動適應市場發(fā)展，特別是201*年建立實施了以“一定四彈掛”為核心的管理辦法,并輔之相配套的薪酬、營銷組織、運維、建設管理等四項體制、機制上的改革調(diào)整，逐步形成了一套以市場業(yè)績?yōu)闇世K，責權(quán)利較為清晰統(tǒng)一，激勵與約束并舉，簡潔實用，相對系統(tǒng)科學，比較適應浙江分公司市場化運作的經(jīng)營管理方式。現(xiàn)將我們的主要做法匯報如下：

一、分析現(xiàn)狀，確立思路，讓管理適應市場

浙江分公司成立后，主要任務由承擔鐵路通信設備的運行維護轉(zhuǎn)為面向社會開拓電信市場，管理上也努力朝著市場化的要求來運作，但依然存在比較突出的矛盾，主要表現(xiàn)在“五個難”。

一是經(jīng)營過程難控制。每年初對地市分公司下達經(jīng)營任務和月度推進計劃，年底算經(jīng)營總帳。由于沒有按月度考核，經(jīng)營壓力就不能逐月、逐級有效傳遞，導致對經(jīng)營過程控制無力，無法實現(xiàn)事前控制。

二是成本支出難壓縮。每年初下達成本支出計劃，地市分公司按計劃安排支出。由于市場千變?nèi)f化，各種成本增支因素較多，地市分公司有很多理由提出增加成本支出，導致年初理想化的成本計劃流產(chǎn)，年終成本支出失控，利潤指標難以完成。

三是投資項目難審定。有些地市分公司為了能使某些項目上馬，謊報、多報未來市場的效益和潛力。由于項目繁多，省分公司不可能逐個到現(xiàn)場核查，在項目審定時很難判斷，既擔心不予立項會影響市場發(fā)展，又擔心把握不好會造成投資失誤和損失。

四是工效掛鉤難落實。每年初下達全年工效掛鉤比例，年底省分公司與地市分公司總結(jié)算。工資總額管理年度調(diào)控的模式隨意性較大，地市分公司經(jīng)常會提出節(jié)假日加班或工作辛苦等各種理由來增加工資發(fā)放額度，從而出現(xiàn)市場經(jīng)營結(jié)果不好但員工工資卻未減少，工資的發(fā)放與市場經(jīng)營結(jié)果不相匹配，導致年初制定的工效掛鉤額度被突破，工資基金出現(xiàn)負增長。

五是用工定員難確定。隨著市場的不斷拓展，對人員的需求越來越大。由于對用工成本的控制缺乏相應的考核，一方面地市分公司在市場開拓出現(xiàn)困難時，經(jīng)常會抱怨人太少，要求增加定員。另一方面造成地市分公司在錄用短期臨時工時比較隨意，特別是引進了一些對市場經(jīng)營促進不明顯，卻又是自己的關(guān)系戶的人，進而影響了其他員工的工作積極性。

管理上存在的難點和問題，其根源主要是我們的思想觀念和管理模式還沒有完全從計劃走向市場。市場經(jīng)營、成本效益等意識還沒有牢固確立，對市場運作規(guī)律認識不深，電信運營管理經(jīng)驗不足，企業(yè)運行機制和組織機構(gòu)設置雖然有所調(diào)整，但還不能完全適應市場化的要求，從而導致了管理的粗放、單一，不系統(tǒng)、不精細。

我們認為市場經(jīng)濟條件下，作為電信運營商必須按市場規(guī)律辦事，以市場化的手段來解決管理中的難題。由此確立了以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向，按照“以市場為龍頭、建設為支撐、運維為保證、效益為目標”的經(jīng)營管理思路，建立適應市場化要求的企業(yè)運行機制、考核機制、營銷機制、服務機制、落實機制，努力使管理適應市場，推動經(jīng)營快速發(fā)展。

二、把握實際，制定辦法，建立有效的管理機制

鐵通脫胎于鐵路母體，鐵路企業(yè)在管理上有許多優(yōu)良的傳統(tǒng)需要繼承；但鐵通是面向社會電信市場的運營商，原企業(yè)計劃式的管理模式要根據(jù)新的形勢改變。因此，我們在制定新的管理辦法時堅持在繼承的基礎上求發(fā)展，具體做到“三個結(jié)合”：一是將鐵路企業(yè)半軍事化的令行禁止與靈活的方法策略相結(jié)合；二是將鐵路企業(yè)嚴細實的工作作風與現(xiàn)代企業(yè)管理機制相結(jié)合；三是將鐵路企業(yè)細致的思想政治工作與現(xiàn)代企業(yè)文化建設相結(jié)合。

按照這一思路，我們在201*年年底開始了深入細致的調(diào)研，同時到其他兄弟省分公司學習借鑒先進管理經(jīng)驗，在此基礎上結(jié)合浙江省電信市場發(fā)展的總體情況制定了一系列管理辦法，并通過幾上幾下的討論修改，最終確定了“一定四彈掛”的管理方式。其核心是以市場業(yè)績作為經(jīng)營管理的準繩，即：個人收入增長靠市場收入增長；企業(yè)生存發(fā)展靠利潤增長；增加人員首先要擴展市場；建設資金的投入必須保證有足夠的市場產(chǎn)出。其特點是強調(diào)了過程控制，責權(quán)利清晰統(tǒng)一，既有剛性的約束，又有柔性的激勵。

“一定四彈掛”具體內(nèi)容是：

“一定”：是定市場經(jīng)營的三項主要指標。即根據(jù)各地市分公司上一年市場存量、投資規(guī)模及當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平等因素，確定各地市分公司的全年電信市場收入、當年新增的固定電話裝機量、當年新增的寬帶用戶發(fā)展數(shù)，并根據(jù)全年各月市場環(huán)境發(fā)生變化因素分解到每個月，作為省分公司對地市分公司的月度市場經(jīng)營推進計劃。

“四彈掛”：是在三項市場經(jīng)營指標確定后，把工資、人員、建設投資、有權(quán)支出與三項經(jīng)營指標掛鉤，工資、人員、建設投資、有權(quán)支出的增減隨著三項經(jīng)營指標完成量的增減而變動。

“一掛”：是每月工資清算與三項經(jīng)營指標掛鉤。我們根據(jù)總部工效掛鉤辦法，按全年預測的市場收入、固話裝機、寬帶用戶發(fā)展指標，測算出全年工資清算總額，根據(jù)工資總額和地市分公司完成的工作量確定工資支出與三項經(jīng)營指標的彈掛比例，并把對地市分公司的工資總額使用管理由年度結(jié)算轉(zhuǎn)為月度結(jié)算，加強了過程控制。地市分公司的市場收入彈掛工資按當月電信市場實際收入的5％計提效益工資，超推進計劃的，超額部分按8％計提超額效益工資；裝機彈掛工資按當月電信市場實際收入的2％乘以當月固定電話推進計劃完成率（最高為100％）計提，每超額一臺獎勵40元，每虧欠一臺扣減40元；寬帶彈掛工資按當月電信市場實際收入的1％乘以當月寬帶用戶發(fā)展推進計劃完成率（最高為100％）計提，每超一戶獎勵60元，每虧欠一戶扣減60元。同時對網(wǎng)絡運行質(zhì)量、建設進度、欠費率、客戶服務等制定相應的考核標準。省分公司各部門于次月4日前向人力資源部提交考核依據(jù)，人力資源部根據(jù)文件規(guī)定每月對各地市分公司進行考核，明確工資列支額度。

“二掛”：是地市分公司定員多少與市場收入掛鉤。我們根據(jù)地市分公司上一年度11月份的電信市場收入乘以12確定該地市分公司全年的市場收入基數(shù)，在此基數(shù)上每增加60萬元允許增加1個進人指標。并以60萬元作為該分公司的全員勞動生產(chǎn)率，在年度進行考核，勞動生產(chǎn)率每降低1％，12月份扣減工效工資1％。新增人員的標準由省分公司確定，按照地市分公司試用、考核、推薦，省分公司面試、綜合評價后報總部批準的流程錄用。

“三掛”：是有權(quán)支出與市場收入掛鉤。我們根據(jù)各地市分公司的經(jīng)濟發(fā)展水平、電信市場收入、總部收支差下達額度等因素，確定各地市分公司的有權(quán)支出與市場收入的彈掛比例。其中，杭州、金華、衢州、麗水的彈掛比例確定為1：9，也就是每完成100萬元電信市場收入，允許其有權(quán)支出為90萬元，剩余10萬元作為收支差上交省分公司，有權(quán)支出中包括了折舊、利息等剛性支出；其他分公司的彈掛比例為3：7。省分公司每季度對有權(quán)支出情況進行考核，超出額度的，按超額部分的100％扣減工效工資，由省分公司直接開具通知單收繳；有權(quán)支出有節(jié)余的，按節(jié)余額的30％獎勵，年終一并累計發(fā)放。

“四掛”：是建設投資與三項經(jīng)營指標掛鉤。建設投資是指有利于市場經(jīng)營快速開展的接入性項目的投資，不包括省干網(wǎng)和全省性的網(wǎng)絡改造。我們根據(jù)各地市分公司當年應完成的固話裝機和寬帶用戶發(fā)展規(guī)模，按一定的標準，確定該地市分公司當年總體接入項目的投資額度，每個建設項目需報省分公司評審。如果地市分公司超規(guī)定額度使用，視作增加投資，必須按增加投資額的15％增加當年的電信市場收入指標。

“一定四彈掛”的管理辦法把市場業(yè)績作為考核標準，使市場、財務、建設、人勞等各方面的管理達到了“無縫隙”銜接，打破了原有考核制度的單一性，形成了責任下移、權(quán)力下放、利益掛鉤的，責權(quán)利相統(tǒng)一的管理機制，在一定程度上促使了地市分公司向“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束”轉(zhuǎn)變，逐步走向市場化的自我管理。

三、典型引路，營造氛圍，用共識保證工作全面開展

“一定四彈掛”的管理辦法徹底打破了原有的條條框框，員工思想上的認同與否關(guān)系到改革的成敗，陳舊觀念的束縛和思想的不統(tǒng)一將會使改革的實施事倍功半。為此，我們通過典型引路、轉(zhuǎn)變觀念來營造實施辦法的氛圍，從而逐步形成共識、統(tǒng)一行動，保證各項工作的整體推進、全面開展。

一是試點運作典型引路。我們把湖州分公司作為試點，指導幫助湖州分公司按照“一定四彈掛”的要求，對經(jīng)營部及經(jīng)營部對員工的管理上建立了相應的制度辦法，逐級落實了經(jīng)營責任和相關(guān)考核�！叭巳思缟嫌兄笜�，項項指標聯(lián)收入”的杠桿效應極大地調(diào)動了各方面的積極性，有力地促進了湖州分公司的市場發(fā)展。201*年6月份，湖州分公司實現(xiàn)市場收入161萬元，固定電話新增3417臺，寬帶用戶新增491戶，分別是省分下達月度推進計劃的101%、402%、517%，是201*年同期的9倍、13倍、35倍。當月省分公司給予湖州分公司的工資額度超過了員工人數(shù)比較多的其他分公司，員工的個人收入在全省位居前列。湖州試點的成功，使其他分公司認識到“一定四彈掛”的管理方法是行之有效的。通過每月、每季經(jīng)營活動分析會議上的對比，更增強了其他分公司落實省分公司各項改革措施的主動性，從而達到了以點帶面、推動全局的效果。

二是轉(zhuǎn)變觀念形成共識。根據(jù)分公司的實際，我們提出了要確立超常規(guī)發(fā)展的思路，破除“計劃生產(chǎn)人”的價值觀念，樹立“市場經(jīng)營人”的價值觀念；破除因循守舊的觀念，樹立開拓創(chuàng)新的觀念；破除粗放經(jīng)營，重數(shù)量、輕質(zhì)量，重投入、輕效益，重生產(chǎn)、輕成本的觀念，樹立集約經(jīng)營、科學管理、質(zhì)量出效益、產(chǎn)出定投入的觀念等“十破十立”的觀念轉(zhuǎn)變，以觀念的轉(zhuǎn)變、思想的統(tǒng)一來推動管理辦法的落實。一方面，通過宣傳教育引導觀念轉(zhuǎn)變。管理辦法制定后，立即編發(fā)了宣傳提綱組織員工學習。并利用多種形式，抓住各種時機，結(jié)合不同時期的重點工作，將轉(zhuǎn)觀念“十破十立”教育貫穿于全年。把黨課作為形勢任務教育的主課堂，把內(nèi)部刊物《鐵通浙訊》作為宣傳改革措施、典型經(jīng)驗、先進事跡的主要載體，把員工參與改革措施的制定，作為宣傳教育的重要內(nèi)容，同時結(jié)合工作檢查、各類會議召開，將思想教育覆蓋到全員，滲透到經(jīng)營管理的全過程。另一方面，通過兌現(xiàn)考核促進觀念轉(zhuǎn)變�？冃�掛鉤使個人收入與市場經(jīng)營業(yè)績直接關(guān)聯(lián)，獎懲的兌現(xiàn)使按勞分配、多勞多得、少勞少得的分配原則得到了充分體現(xiàn)，員工的收入因業(yè)績的大小拉開了檔次，收入靠貢獻的思想觀念逐步得到了確立。特別是區(qū)域經(jīng)營部員工的收入與本經(jīng)營部電信市場收入直接掛鉤，員工個人根據(jù)自己的營銷成績可以測算出每月的收入，從而極大地激發(fā)了闖市場、抓收入的主動性、積極性。市場收入的快速提高給區(qū)域經(jīng)營部員工帶來了可觀的個人報酬，同時吸引了更多的員工要求到市場一線從事營銷工作。201*年7月，金華分公司招聘區(qū)域經(jīng)營部經(jīng)理時，17個崗位共有39名員工主動報名參加了競聘。

通過抓試點典型引路、抓教育轉(zhuǎn)變觀念，為實施“一定四彈掛”的管理辦法營造了良好氛圍。地市分公司對“一定四彈掛”的管理辦法從消極觀望到主動實施，廣大員工對各項改革從不理解到理解、不認同到贊同，從而使新的管理辦法得到了逐級貫徹落實。

四、注重配套，縱橫結(jié)合，推動管理辦法的落實

“一定四彈掛”的管理辦法強調(diào)的是責權(quán)利的清晰統(tǒng)一，企業(yè)的運行機制和組織形式必須與之相配套，才能確保新辦法的有效執(zhí)行和落實。為此，我們根據(jù)“一定四彈掛”管理辦法的執(zhí)行情況，并依據(jù)市場發(fā)展需求，在省分公司范圍內(nèi)又推行了體制、機制上的四項改革和調(diào)整。

一是改革薪酬制度。薪酬制度的改革是實施“一定四彈掛”管理辦法的關(guān)鍵。為徹底打破大鍋飯的分配機制，我們制定了《薪酬制度改革實施指導意見》，地市分公司按指導意見把所有員工的技能工資、崗位工資等工資要素全部作為檔案工資封存，也就是每月工資基數(shù)為0。其中地市分公司領導、機關(guān)、運建人員按崗位設定系數(shù)，基數(shù)與本分公司市場經(jīng)營三項指標和有權(quán)支出情況掛鉤；區(qū)域經(jīng)營部人員的收入直接與本經(jīng)營部的三項指標掛鉤。從而使省分對市分的月度工效工資考核與市分對每個員工的收入考核緊密結(jié)合，形成體系，為確保經(jīng)營管理、經(jīng)營責任縱向到底、橫向到邊的落實提供了可靠的制度保證。

二是調(diào)整營銷組織形式。在營銷組織形式上，大力推行區(qū)域經(jīng)營責任制。區(qū)域經(jīng)營部成立后，形成了“省分公司－地市分公司－經(jīng)營部－員工”的垂直管理，為市場營銷工作責權(quán)利的落實提供了不斷層的組織體系保證。在區(qū)域經(jīng)營部的設立上，我們不搞千篇一律地按地域劃分，而是強調(diào)以市場需求為導向，哪里有較高的市場需求，哪里就要有區(qū)域經(jīng)營部人員的身影。如按業(yè)務分類成立公話、寬帶、卡類等經(jīng)營部，按用戶分類成立專業(yè)市場、大客戶、校園等經(jīng)營部，從而使經(jīng)營觸角盡可能地延伸到市場的每一個角落。

三是改革運維體制。為進一步充實市場一線人員，針對浙江分公司人力資源緊張的現(xiàn)狀，我們成立了省網(wǎng)管中心，各地市相應成立了網(wǎng)管中心和城域網(wǎng)維護中心。地市網(wǎng)管中心設在中心機房，管轄范圍到模塊局、端局，接入網(wǎng)點由城域網(wǎng)維護中心負責，從而實現(xiàn)了網(wǎng)絡運行維護從分散管理到集中管理的轉(zhuǎn)變，改變了凡是端局機房就必須配備人員的做法，把部分技術(shù)人員解放出來充實到區(qū)域經(jīng)營部。如杭州分公司改革后，原有的機房維護人員由40人減少到30人，另外10人先后到各經(jīng)營部從事市場營銷工作。為了進一步加強運維管理，還分拆了地市分公司運建部，成立了網(wǎng)運部和建設部，網(wǎng)運部與網(wǎng)管中心實行二塊牌子，一套班子，減少了管理層次，直接服務市場，提高了市場反應能力。

201*年，我們通過建立實施“一定四彈掛”的管理辦法，并輔之于四項體制、機制的改革調(diào)整，不僅較好地解決了當前管理中遇到的難題，更促進了員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，加快了經(jīng)營管理機制從計劃向市場的轉(zhuǎn)換，確保了全年經(jīng)營目標的實現(xiàn)。社會電信市場收入2.49億元，固定電話新增26.8萬臺，寬帶用戶新增2.58萬戶，完成收支差1850萬元，全員勞動生產(chǎn)率達3５.7萬元/人。前三項經(jīng)營指標分別是總部下達的118%、211%、172%，比201*年增長189%、218%、591%；全員勞動生產(chǎn)率是201*年的2.2倍,取得了比較好的經(jīng)濟效益。

“一定四彈掛”，還只是探索和試行，不可避免的存在著許多不完備、不盡人意之處。我們認真總結(jié)一年來的實施情況，又制定了24個管理文件，著重在考核中加大了“效益”的權(quán)重。比如把固話裝機超產(chǎn)獎下調(diào)為每臺25元，并把單機收益納入考核，裝機當月單機收益超過70元的，分檔次給予10－60元的獎勵，70元以下的不予獎勵，當月的裝機量和單機收益數(shù)據(jù)直接從計費系統(tǒng)中提取，確保了數(shù)據(jù)真實。在建設投資上，如增加投資，必須按增加投資額的15%增加當年的電信市場收入指標，按35%增加次年的市場收入指標。201*年，我們將堅決貫徹總部發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)市場發(fā)展的要求，在實踐中不斷完善“一定四彈掛”的管理辦法，使之更有效地推進浙江鐵通的超常規(guī)發(fā)展，為中國鐵通的持續(xù)健康發(fā)展多做貢獻。

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