成都某住宅項(xiàng)目成本管理總結(jié)_secret

****項(xiàng)目成本分析總結(jié)

****項(xiàng)目部自成立以來，就一直把成本管理工作當(dāng)成頭等大事來抓，可以說，成本管理工作貫徹了項(xiàng)目工作的始終。通過半年來的成本管理工作運(yùn)行情況，我們總結(jié)出了一些正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，現(xiàn)在把它總結(jié)出來，供大家參考和交流，以期拋磚引玉，更好的做好我們的成本管理工作。

上場(chǎng)伊始，項(xiàng)目針對(duì)擬采用的施工組織模式，首先進(jìn)行了充分的市場(chǎng)調(diào)查。由于我們初次進(jìn)入成都市的建筑市場(chǎng)，因此了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)行情就成了成本管理工作的重中之重，在施工準(zhǔn)備期的前期，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)多次到市區(qū)各個(gè)有參考價(jià)值的在建樓盤去調(diào)查研究，也多次到各個(gè)材料供應(yīng)點(diǎn)去探訪市場(chǎng)價(jià)格行情。經(jīng)過這樣一系列調(diào)查走訪，項(xiàng)目取得了許多寶貴的第一手資料，為下一步工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

根據(jù)掌握的資料，項(xiàng)目全體人員群策群力，對(duì)各項(xiàng)可能發(fā)生的成本作出了工、料、機(jī)等方面的成本的預(yù)測(cè)：首先分析工程項(xiàng)目根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和招投標(biāo)情況，分析擬采用的人工費(fèi)單價(jià)是否合理，與合同價(jià)相比有無利潤，如有，則有多大空間。其次對(duì)市場(chǎng)調(diào)查的材料費(fèi)進(jìn)行分析，由于材料費(fèi)占總造價(jià)的70%以上，必須把它作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握，項(xiàng)目分別對(duì)主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，重新核定擬招標(biāo)材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購買價(jià)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)，并分析甲方在清單中規(guī)定的幾種材料規(guī)格的價(jià)格差異，以及同品牌材料不同品種之間的價(jià)格差異，在滿足質(zhì)量要求的前提下，盡量選用經(jīng)濟(jì)適用的規(guī)格品牌，控制材料費(fèi)的開支。

在做好成本預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目出臺(tái)并完善了一系列成本管理方面的規(guī)章制度，如《項(xiàng)目質(zhì)量成本管理辦法》、《工期成本管理辦法》、《材料使用控制辦法》等管理辦法。這些管理辦法責(zé)任到人、切實(shí)可行，具有較強(qiáng)操作性，使項(xiàng)目的成本控制處于有法可依，有章可循，有據(jù)可查的狀態(tài)。開工后，針對(duì)材料管理薄弱環(huán)節(jié)，項(xiàng)目部主要做了以下幾個(gè)方面的工作。一是對(duì)材料用量的控制：首先是堅(jiān)持按定額確定材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，特別是鋼材、木材、砂石料嚴(yán)格按定額供應(yīng)，實(shí)行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補(bǔ)料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其重視（各方簽字人員、手續(xù)必須齊全），嚴(yán)格管理。對(duì)于材料操作消耗特別大的工序，做到了重點(diǎn)控制。在具體施工過程中項(xiàng)目部按照不同的施工工序，將整個(gè)施工過程劃分為幾個(gè)階段，在工序開始前由勞務(wù)合作方技術(shù)人員、項(xiàng)目技術(shù)人員以及材料員核定、分配主要材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報(bào)請(qǐng)項(xiàng)目部領(lǐng)料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員、技術(shù)員（此種至少有兩個(gè)人簽認(rèn)）清點(diǎn)、匯報(bào)材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因；其次是對(duì)工程進(jìn)行功能分析，對(duì)材料進(jìn)行性能分析，力求用低價(jià)材料代替高價(jià)材料，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。再就是對(duì)材料價(jià)格進(jìn)行控制：我們?cè)诒Ｙ|(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本，并合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲(chǔ)備。并建立健全了材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進(jìn)入施工工地，從而使財(cái)務(wù)消耗與實(shí)際成本不實(shí)。

過程控制中重要的一環(huán)是降低管理成本。加強(qiáng)合同管理，控制工程成本是降低管理風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。****項(xiàng)目上場(chǎng)后，在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，在常務(wù)副經(jīng)理吳小勇的牽頭指導(dǎo)下，項(xiàng)目部在合同管理這一項(xiàng)做的應(yīng)該說是比較到位的，目前項(xiàng)目大大小小共簽訂了十來個(gè)合同，有委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。這些合同在形成之前由技術(shù)、安質(zhì)、計(jì)劃財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項(xiàng)條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏，而且盡量采取經(jīng)過嚴(yán)密推敲條款后的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)格式，條條款款也比較符合我方要求，盡可能的保護(hù)我方利益，以防止被對(duì)方抓辮子索賠，造成不必要的損失。

在施工技術(shù)成本管理方面，項(xiàng)目吳經(jīng)理，石強(qiáng)總工程師和技術(shù)管理人員們?nèi)�天在現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，在施工中嚴(yán)抓工程進(jìn)度，確保工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的技術(shù)控制，嚴(yán)抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，盡量避免窩工、返工、施工交叉干擾等現(xiàn)象，使工程施工增加不必要的費(fèi)用開支。項(xiàng)目在實(shí)施過程中還對(duì)人力、物力、財(cái)力盡可能的節(jié)省，少花錢辦大事。例如，在鋼筋制作過程中，項(xiàng)目要求施工技術(shù)管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設(shè)計(jì)思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時(shí)長料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費(fèi)，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度�，F(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理人員做好鋼筋下料單后，協(xié)同鋼筋班長及有關(guān)人員根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情

況選料制作。并一起對(duì)邊角料進(jìn)行記錄，交由有關(guān)人員整理歸放，做好標(biāo)記。在澆筑混凝土過程中，施工前由技術(shù)人員做好交底交由拌合站。在澆筑過程中，施工人員要及時(shí)通知技術(shù)人員還剩多高，由技術(shù)人員算出具體還要多少方，以盡快通知拌合站，避免造成不必要的浪費(fèi)。施工的這個(gè)環(huán)節(jié)項(xiàng)目部交由專人負(fù)責(zé)。（現(xiàn)所有的拌合站均能滿足這個(gè)精度要求。）通過以上努力，我項(xiàng)目的成本管理工作正走在一條良性發(fā)展的軌道上，數(shù)據(jù)顯示，截至六月底，項(xiàng)目部已施工完畢的實(shí)體工程，扣除營業(yè)稅后，工程實(shí)體實(shí)際盈利利率達(dá)到28個(gè)點(diǎn)，效益相當(dāng)可觀，主要材料超耗率控制在3‰以內(nèi)，現(xiàn)場(chǎng)幾乎見不到零碎的邊角料。但是，在實(shí)際運(yùn)作過程中，項(xiàng)目也暴露了一些問題，如工程間接費(fèi)過高，管理成本過于昂貴，成本管理工作因?yàn)閳?zhí)行力的問題在實(shí)際操作中出現(xiàn)了一些偏差，從而影響了經(jīng)濟(jì)效益等。針對(duì)這些問題，我們擬采取如下措施：

1、強(qiáng)化成本節(jié)約觀念，樹立全員成本意識(shí)。要統(tǒng)一項(xiàng)目員工思想認(rèn)識(shí)，所有人員都要進(jìn)行成本教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識(shí)，讓成本管理工作真正深入人心，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。

2、嚴(yán)格控制管理費(fèi)：項(xiàng)目管理費(fèi)是一筆非常大的開支，每增加一個(gè)百分點(diǎn)而項(xiàng)目效益就減少一個(gè)百分點(diǎn)，因此控制項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)開支，對(duì)項(xiàng)目效益有著十分重要的影響，根據(jù)現(xiàn)有情況，項(xiàng)目決定采取各種措施，加大控制力度，落實(shí)指標(biāo)，嚴(yán)格控制。項(xiàng)目管理費(fèi)主要是管理人員的費(fèi)用，在滿足工作的前提下，提高生產(chǎn)人員單位工作效能，實(shí)行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

3、加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，各級(jí)質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢，把成本管理工作真正貫徹到整個(gè)過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財(cái)、物等大量的投入而加大工程成本

4、加強(qiáng)與周邊在建工程施工企業(yè)的互動(dòng)和交流，盡可能學(xué)習(xí)吸收人家一些成熟的經(jīng)驗(yàn)和好的做法，比照自身的不足，采用照鏡子的方法取其精華去其糟粕，為我們的成本管理工作找到一條新的切入點(diǎn)。

以上就是****項(xiàng)目部半年來的成本管理工作一些做法和總結(jié)，希望能給大家有所裨益，不足之處也請(qǐng)大家斧正，通過上半年的成本管理工作，我們深刻體會(huì)到：必須從細(xì)節(jié)抓起加強(qiáng)執(zhí)行力度。細(xì)節(jié)決定成敗，沒有虧損的行業(yè)，只有虧損的企業(yè)。一個(gè)項(xiàng)目的虧損，往往不是決策的失誤，而是缺少一種對(duì)規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在今后的工作中，我們將一如既往的做好事前分析，不打無準(zhǔn)備之仗，切實(shí)落實(shí)好各項(xiàng)規(guī)章制度，為把成本管理工作不斷向前推進(jìn)而努力。

****項(xiàng)目部

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項(xiàng)目工程中的協(xié)同管理

一、引言

回顧我國建國以來，項(xiàng)目管理從無到有，從試點(diǎn)到完善，幾十年的經(jīng)歷一步步走來。建國初期，人們都是靠著經(jīng)驗(yàn)和感覺施工，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、沒有統(tǒng)一的計(jì)劃，唯一的要求就是總工期。那時(shí)候的項(xiàng)目管理是單純的、唯一的，僅憑著人們相互之間的信任合作著。時(shí)代一點(diǎn)點(diǎn)在改變，工程項(xiàng)目的規(guī)模在擴(kuò)大、高度在增加，如果沒有一個(gè)完善的管理體系，整個(gè)施工過程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資就都無法保證。人們也在日常的生產(chǎn)生活中逐步把管理的重要性從次到主，慢慢變成了參建的一個(gè)重要組成部分。科技仍在進(jìn)步，管理的方式方法也在隨著逐步的改善，到了今天已經(jīng)不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)就能夠?qū)⒄麄�(gè)項(xiàng)目的管理工作全部囊括。取而代之的將是多重的，全方面的管理模式，這種模式正在迅速地成長，勢(shì)必會(huì)將成為未來的主導(dǎo)。

二、監(jiān)理公司和項(xiàng)目管理公司的管理模式剖析而一個(gè)工程項(xiàng)目在多重管理體系下，如何健康有序的進(jìn)行卻是實(shí)際操作中一個(gè)不可忽視的重要過程。如果各單位協(xié)調(diào)配合默契，會(huì)比預(yù)想效果更好；如果各單位相互扯皮，產(chǎn)生內(nèi)亂，后果是不言而喻的。在今天這種局面下，我國的建設(shè)行業(yè)如果要在國際化競(jìng)爭中獲得勝利，多重的管理體制必須完善，各單位的協(xié)同管理配合必須默契。各司其職、服從組織需要，使得生產(chǎn)有條不紊的進(jìn)行方能達(dá)到保護(hù)業(yè)主利益的目的。

目前在我國的大型工程建設(shè)過程中，往往都采取了監(jiān)理加管理的模式進(jìn)行操作，雙重管理同時(shí)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)：（1）監(jiān)理公司在項(xiàng)目管理中的作用

監(jiān)理制度是我國特有的管理模式，經(jīng)過近20年的過程發(fā)展至今，已經(jīng)有了一套完整的管理體系。有它自己的規(guī)范，并且操作過程被建設(shè)行政主管部門有依據(jù)的控制，規(guī)范化、合理化的操作全面保護(hù)著項(xiàng)目的順利進(jìn)行。不過監(jiān)理制度的缺點(diǎn)在于它僅僅存在于工程項(xiàng)目的實(shí)施階段，它的“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”都是指項(xiàng)目建設(shè)過程中的控制。在安全、質(zhì)量、進(jìn)度、工程量的審核等幾個(gè)方面，監(jiān)理起著重要的作用，僅能夠保證實(shí)施階段在設(shè)想的范圍內(nèi)進(jìn)行。國家對(duì)于注冊(cè)監(jiān)理工程師的執(zhí)業(yè)范圍也僅限于此，雖然對(duì)最重要的過程有著控制，但在決策、設(shè)計(jì)等階段無法兼顧。這是它本身的一個(gè)缺失，也是發(fā)展過程中沒有考慮到的現(xiàn)象。

（2）項(xiàng)目管理公司在項(xiàng)目管理中的作用

項(xiàng)目管理是近幾年從國外引進(jìn)全新的工程項(xiàng)目管理模式。隨著國外投資的擴(kuò)大，投資項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，項(xiàng)目前期都由業(yè)主親自辦理越來越不現(xiàn)實(shí)。所以必須有一家專業(yè)的管理公司來代替業(yè)主進(jìn)行操作，使業(yè)主能夠?qū)Ｐ淖鲎约旱氖拢�而不用費(fèi)心項(xiàng)目的建設(shè)。這種優(yōu)勢(shì)是顯而易見的，并且必將成為一種趨勢(shì)。它所強(qiáng)調(diào)的就是全面的介入，可以優(yōu)化設(shè)計(jì)、參與建設(shè)期管理、竣工驗(yàn)收備案等工作。彌補(bǔ)了監(jiān)理工作中的一些不足，以項(xiàng)目整個(gè)建設(shè)過程把握為重點(diǎn)。

綜合看來，兩種管理模式都有著重要的作用，在大型項(xiàng)目的建設(shè)過程中缺一不可。鑒于各自的關(guān)系，可以確定監(jiān)理為公正的第三方，而管理公司則完全代表

業(yè)主的利益，完全按照業(yè)主授權(quán)程度進(jìn)行管理。根據(jù)這種特點(diǎn)，勢(shì)必要將兩家公司在同一項(xiàng)目進(jìn)行融合，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

三、監(jiān)理公司和項(xiàng)目管理公司控制項(xiàng)目進(jìn)展的目標(biāo)和具體內(nèi)容（1）控制項(xiàng)目進(jìn)展各自的目標(biāo)和存在的問題

針對(duì)目前狀況，在項(xiàng)目施工過程中，兩家獨(dú)立公司都對(duì)項(xiàng)目有著各自的責(zé)任，承擔(dān)著各自的任務(wù)，都為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力。所以不可避免在操作過程中產(chǎn)生摩擦，使項(xiàng)目偏離原軌道，主要表現(xiàn)在：

1、本著為業(yè)主服務(wù)的目的，管理公司對(duì)工程質(zhì)量承擔(dān)著重要的責(zé)任，給業(yè)主提供一個(gè)符合要求的產(chǎn)品是基本任務(wù)。監(jiān)理公司最主要的任務(wù)也是保證工程質(zhì)量，在這種情況下、在國家規(guī)范的框架內(nèi)。對(duì)于施工單位的施工過程便會(huì)有著不同的意見。如在設(shè)計(jì)中表現(xiàn)某節(jié)點(diǎn)的做法，監(jiān)理公司和管理公司有著不同的把握方向。監(jiān)理會(huì)為該節(jié)點(diǎn)如何施工考慮，并且要考慮到做完后下道工序的難易程度，還要考慮安全方面，比如工人完成該節(jié)點(diǎn)有沒有安全隱患、需要做到哪些保護(hù)措施、審核施工單位上報(bào)的施工方案是否可行、甚至該節(jié)點(diǎn)能否起到應(yīng)有的使用功能。而一般管理公司則只會(huì)按照國家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來衡量是否符合要求、是否起到應(yīng)有的使用功能，不會(huì)全方位考慮。因?yàn)閷?duì)于管理公司而言，它是業(yè)主代表，只要能夠交付合格的產(chǎn)品，而產(chǎn)品的制作過程涉及方面太多不做仔細(xì)考慮。一味的給予各種要求，而不考慮該要求是否在實(shí)際施工中的難度。但監(jiān)理需要考慮這些，所以常常會(huì)因?yàn)檫@些產(chǎn)生矛盾。

2、在進(jìn)度方面，能夠盡早的交付產(chǎn)品是每個(gè)消費(fèi)者的希望。作為業(yè)主代表的管理公司同樣有著這方面的愿望，在開工前就排定一個(gè)施工進(jìn)度總計(jì)劃，將各個(gè)節(jié)點(diǎn)給予完成要求工期。這點(diǎn)是可以理解的，管理的初衷便在于此，而在實(shí)際操作中有著各種不可預(yù)見性問題的存在，比如罕見雨雪天氣、材料采購和人員安排方面等，所以事先敲定的進(jìn)度計(jì)劃不一定能夠順利實(shí)現(xiàn)。而監(jiān)理公司在審核進(jìn)度時(shí)必須要考慮很多，比如梁板混凝土澆筑完成后多久才能拆模板、某排架在施工中有什么難度，綜合人、物、天氣等因素的干擾，根據(jù)國家定額工期為依據(jù)。因?yàn)榉��?wù)的宗旨不同，管理公司則以提前完成為目標(biāo)，監(jiān)理公司會(huì)以安全、保質(zhì)量、保工期為目標(biāo)，兩家公司的目標(biāo)工期必定不統(tǒng)一。

3、投資方面來說，管理公司希望以最低的成本達(dá)到最大的效益。而實(shí)際情況中部分投資不能節(jié)約，如因設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生的人員窩工、材料忽然漲價(jià)、高難度施工產(chǎn)生的方案評(píng)審費(fèi)用等。對(duì)于業(yè)主來說不是用在建筑實(shí)體上的費(fèi)用是難以接受的，而對(duì)于業(yè)內(nèi)人士來說卻是必不可少。監(jiān)理公司作為公正的第三方必定會(huì)站在公正的立場(chǎng)發(fā)表意見，導(dǎo)致雙方意見不統(tǒng)一的矛盾。（2）控制項(xiàng)目各指標(biāo)的具體協(xié)同措施

在此僅列舉三條實(shí)例進(jìn)行說明，主要是為了闡述配合之間因?yàn)榉��?wù)內(nèi)容不同產(chǎn)生的矛盾。但是工程項(xiàng)目有著一個(gè)雙方共有的統(tǒng)一目標(biāo)，便是保質(zhì)量、保安全、保工期、保費(fèi)用。本著共同的目標(biāo)前進(jìn)過程中，如果能夠加強(qiáng)配合，協(xié)調(diào)理念的融合，是否就能避免這一系列不必要的矛盾呢？這個(gè)問題又回到監(jiān)理“一協(xié)調(diào)”的宗旨中來，要如何協(xié)調(diào)才能解決便是當(dāng)務(wù)之急。只有協(xié)同了觀念才能更好的為業(yè)主服務(wù)，才能在國際化競(jìng)爭市場(chǎng)中獲得勝利。

首先，要加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，事先進(jìn)行交底，雙方交換意見。相對(duì)與管理公司而言的乙方監(jiān)理公司，統(tǒng)籌兼顧的情況下將問題從大到小提出來，與管理公司進(jìn)行溝通，把實(shí)際過程中可能產(chǎn)生的各種問題闡述清楚，把管理公司指導(dǎo)的意見

進(jìn)行分析。以求得到重新認(rèn)識(shí)的可能。在統(tǒng)一意見之后進(jìn)行發(fā)布，來對(duì)施工單位進(jìn)行管理。因?yàn)殡p方服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)不同，利益的看法也會(huì)不同，所以加強(qiáng)協(xié)調(diào)是相當(dāng)必要的，爭取把矛盾的焦點(diǎn)放在內(nèi)部來解決，以增強(qiáng)對(duì)外信譽(yù)和說服力。

其次，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。監(jiān)理公司有時(shí)不能體會(huì)管理公司操作難度，授權(quán)于業(yè)主，必須以業(yè)主的要求為前提。故在部分問題上有礙于業(yè)主意見的牽制，雖然在實(shí)際操作中有難度，但監(jiān)理公司同樣是受雇于業(yè)主，監(jiān)理公司必須同樣本著為業(yè)主服務(wù)的態(tài)度，協(xié)同管理公司共同為業(yè)主提出的苛刻要求進(jìn)行解決，以滿足業(yè)主的要求。服務(wù)的宗旨便在于此。另外，減少邀功心理，不要在業(yè)主提出一項(xiàng)意見的同時(shí)不考慮對(duì)方便急于發(fā)表符合自身利益的意見。我們監(jiān)理和管理公司往往吃虧在這一點(diǎn)，在工作中為了獲得業(yè)主的信任相互拆臺(tái)，相互指責(zé)對(duì)方的失誤。在業(yè)主提供了完善意見之后立即發(fā)表意見，指導(dǎo)施工單位的后續(xù)施工方案，即便在單獨(dú)一個(gè)方面該意見是正確的，但常不能保證能夠兼顧到對(duì)方的想法和全盤考慮。因?yàn)樵诖笮晚?xiàng)目的建設(shè)過程中，業(yè)主臨時(shí)變更局部的使用功能是經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)的事情。作為監(jiān)理和管理的服務(wù)單位來說，在收到業(yè)主指令之后，應(yīng)在第一時(shí)間草擬各自的處理想法呈給對(duì)方查看。這時(shí)各自也應(yīng)該重視考慮對(duì)方提出的意見中哪些是自己沒有考慮到的，正確的部分加入到自己的意見當(dāng)中去。經(jīng)過更改后的意見再由項(xiàng)目經(jīng)理和總監(jiān)為代表進(jìn)行協(xié)商，必須在意見達(dá)到統(tǒng)一之后再上報(bào)業(yè)主。普遍來說，管理公司因?yàn)榉��?wù)內(nèi)容廣泛，考慮的意見可能以大局為主；監(jiān)理公司作為項(xiàng)目上專業(yè)性較強(qiáng)的部門，可能以細(xì)節(jié)為主。雙方都必須參考對(duì)方的有利意見來融合自我的結(jié)論，這樣才能即顧了大局又不丟細(xì)節(jié)。

第三，信息共享。監(jiān)理公司的操作方式經(jīng)過20年的發(fā)展，已經(jīng)成為一套有規(guī)定方式的模式。舉例說明就是，現(xiàn)場(chǎng)巡查比較側(cè)重，為了避免隱蔽工程和材料問題。監(jiān)理公司一般每日都會(huì)不定時(shí)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行巡視，以求第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)通知整改，將錯(cuò)誤損失降到最低。所以一般地說監(jiān)理公司對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際狀況比較了解，再加上重點(diǎn)部位的旁站制度，現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)舉動(dòng)都在監(jiān)理工程師的把握之中。比如某天進(jìn)場(chǎng)材料多少；現(xiàn)場(chǎng)多少施工人員、管理人員；施工部位有哪些；預(yù)計(jì)哪天會(huì)澆筑混凝土等信息。而管理公司從一開始就是以大局為重，雖然現(xiàn)場(chǎng)信息同樣需要準(zhǔn)確的了解，但畢竟需要管理的業(yè)務(wù)多又雜，難免無法兼顧。所以在實(shí)際操作中，監(jiān)理公司應(yīng)定期與管理公司進(jìn)行信息共享，各自匯報(bào)對(duì)工程了解到的進(jìn)行程度。管理公司也應(yīng)定期向監(jiān)理公司通報(bào)工程宏觀信息的偏離情況、業(yè)主的最新指令等信息，監(jiān)理工程師可以根據(jù)這些信息指導(dǎo)施工單位對(duì)某個(gè)部位加快或減緩施工進(jìn)度。比如業(yè)主需要改變某區(qū)域的使用功能，管理公司得到指令會(huì)發(fā)出暫停施工的要求，以等待業(yè)主最新指令的到來。監(jiān)理工程收到信息之后便可以根據(jù)該指令，指導(dǎo)施工單位更換作業(yè)內(nèi)容，要求暫停區(qū)域的施工人員調(diào)離，并做好已完部分的成品保護(hù)工作。

總的來說，管理公司的工作為粗，監(jiān)理公司的工作為細(xì)。在密切配合的情況下，完全可以提高效率來達(dá)到雙贏的目標(biāo)。

四、項(xiàng)目管理中的協(xié)同管理理論（1）概述

現(xiàn)在部分項(xiàng)目，為了避免彼此之間產(chǎn)生矛盾的可能，會(huì)采取分工的方式來進(jìn)行解決。比如說，監(jiān)理管質(zhì)量、安全；管理公司負(fù)責(zé)進(jìn)度、投資控制。這種方式確實(shí)可以避免部分矛盾的出現(xiàn)，但是卻降低了效率，不能達(dá)到兩家公司共同優(yōu)化的目的。其實(shí)是不負(fù)責(zé)任的行為，看似兩家公司以集體智慧在管理，實(shí)際仍是一

種智慧和意見。在這種情況下就失去了業(yè)主同時(shí)請(qǐng)兩家專業(yè)單位對(duì)項(xiàng)目共同管理的目的。我們既然已經(jīng)受了業(yè)主的委托，就應(yīng)該以集體的智慧，兩家單位取長補(bǔ)短共同默契配合對(duì)建設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。（2）在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

按照上述情況，我們可以換種管理的方式，一種更為有效的方式來管理，主要內(nèi)容有：

1、監(jiān)理公司和管理公司共同負(fù)責(zé)起各方面的控制管理工作，層層審批、層層把關(guān)。通過兩家獨(dú)立單位的思維角度來進(jìn)行控制。比如說，承包商上報(bào)每月（或節(jié)點(diǎn)）進(jìn)度計(jì)劃，由業(yè)主事先分工，兩家負(fù)責(zé)單位先后對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行審核。我們一般的做法為，由監(jiān)理公司先審，從實(shí)際角度分析該進(jìn)度計(jì)劃的可行性，以此為依據(jù)提出看法，寫入審批意見中去。下一步交由管理公司審核，管理公司可以從整個(gè)項(xiàng)目大局為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行審批，審查該進(jìn)度計(jì)劃是否符合合同的要求，有沒有超出預(yù)定的計(jì)劃范圍。將審核結(jié)果結(jié)合監(jiān)理的意見融合起來，總結(jié)出一套審核意見再返回給承包商。承包商便可以從這個(gè)綜合又合理的意見進(jìn)行修改，重新制定進(jìn)度計(jì)劃，以達(dá)到三方共同的管理目標(biāo)。避免了內(nèi)在和外在一些矛盾的產(chǎn)生，更重要的是保證安全生產(chǎn)。因?yàn)槿�方�?huì)審集合了眾多意見，可以大大的避免交叉施工這一個(gè)危險(xiǎn)因素的存在。根據(jù)以往種種事故類型來看，出現(xiàn)安全事故的主要因素便是交叉施工沒有配合默契。每個(gè)專業(yè)承包商之間缺乏溝通，一個(gè)工作面集合幾支隊(duì)伍同時(shí)作業(yè)、數(shù)條臨時(shí)用電或者其他危險(xiǎn)源同時(shí)集中的體現(xiàn)。而在現(xiàn)在國家更為大力提倡生產(chǎn)的安全，這是維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定的一個(gè)重要因素。

有了管理公司和監(jiān)理公司的綜合意見，承包商又結(jié)合自身實(shí)際情況，集中關(guān)鍵矛盾所在，集中克服困難，可以有效的控制項(xiàng)目的進(jìn)行在預(yù)定的軌道內(nèi)。

2、可以有效控制由于變更和承包商索賠的增加投入。現(xiàn)在的大型項(xiàng)目往往都不可能在一個(gè)年度內(nèi)完成，這就增加了工程建設(shè)不可預(yù)見因素出現(xiàn)的機(jī)率。作為一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商所不能預(yù)見的意外因素出現(xiàn)，索賠便是理所因當(dāng)。索賠的出現(xiàn)，需要判斷合理性、需要計(jì)算、需要審核、需要估價(jià)。一個(gè)索賠（變更）項(xiàng)目需要走的過程很多，其中無論哪個(gè)環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，便有損業(yè)主的利益。本著為業(yè)主服務(wù)的宗旨，監(jiān)理公司和管理公司就需要共同聯(lián)手，利用自己的長處對(duì)設(shè)計(jì)變更和索賠的內(nèi)容進(jìn)行審核。我們同樣可以用上述的步驟對(duì)內(nèi)容進(jìn)行審核：先由監(jiān)理公司確定其變更工作量，如果是能夠計(jì)量的實(shí)體工作，可以根據(jù)變更文件進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)丈量，在審核意見中列出實(shí)際計(jì)算過程和結(jié)果，最終審計(jì)可以以此為依據(jù)添加到?jīng)Q算中去；監(jiān)理的工程量計(jì)算工作結(jié)束后提交給管理公司復(fù)審，復(fù)審的內(nèi)容可以是變更（索賠）的合理性，判斷承包商是否符合確實(shí)因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)都無法預(yù)見，判斷該文件成立的有效性，如果無效可以直接退回拒絕認(rèn)可。從理論上來說，上述的步驟顛倒，應(yīng)該先判斷是否成立，然后再計(jì)算工作量。但在現(xiàn)實(shí)工作中卻只有少數(shù)情況可以如此，因?yàn)樵诠て诰o張的情況下、在時(shí)間突發(fā)的情況下，承包商一般都是先將工作進(jìn)行，然后再上報(bào)增加的工作量。在這種情況下，如果先由管理公司否定了承包商的工作，在一定程度上會(huì)打擊積極性，造成“得過且過”的思想態(tài)度；再有容易造成誤解。所以在這方面，理論和實(shí)際是有差距的，應(yīng)該先由監(jiān)理公司確定其工作量后再討論是否符合。

管理公司后審核還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，就是可以增多時(shí)間完善的考慮問題，如何避免下次類似索賠的出現(xiàn)。如果無法避免類似的索賠，可以協(xié)商下次再次出現(xiàn)時(shí)降低成本、提高效率的方法。有利于降低建設(shè)成本的目標(biāo)。

3、密切配合嚴(yán)格篩選原材料、專業(yè)承包商。在一些大型項(xiàng)目的施工中，親

自挑選材料無疑是降低成本的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。業(yè)主的喜好各有差別，如何選擇一些合適的材料，又是監(jiān)理和管理共同配合的工作。比如說，業(yè)主喜歡石材幕墻。而這個(gè)石材的選擇即專業(yè)又有價(jià)格上的差距，選擇物美價(jià)廉的原材料是我們的份內(nèi)工作。管理公司從事管理工作多年的話，一般手頭會(huì)有很多供應(yīng)商的資料。管理公司應(yīng)該先以業(yè)主的要求為目標(biāo)，先挑選一部分符合要求的供應(yīng)商，然后舉辦由監(jiān)理工程師參與的招投標(biāo)或論證方式進(jìn)行篩選，管理公司在其中負(fù)責(zé)組織和價(jià)格對(duì)比工作，而監(jiān)理工程師則負(fù)責(zé)從質(zhì)量角度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行比較，最后將資料匯總到管理公司，由管理公司裝訂后送交業(yè)主確定。這樣就形成了一個(gè)完整的信息供應(yīng)篩選的渠道，一套完善的服務(wù)過程形成。從這里可以看出，如果管理公司和監(jiān)理公司在同一個(gè)問題上各自利用自己的長處，便可以做到降低成本、提高效益的目的。

4、合理挑選專業(yè)分包商。在這方面的原理和上述基本相同，管理公司負(fù)責(zé)信息和價(jià)格的控制，還有受業(yè)主委托的合同談判，而監(jiān)理公司的任務(wù)就是審核分包商的技術(shù)標(biāo)。對(duì)方有沒有實(shí)力來履行合同的預(yù)期也是監(jiān)理公司所許分析的一項(xiàng)內(nèi)容。在分包商的招投標(biāo)階段，一般投標(biāo)單位都會(huì)將標(biāo)書分為兩部分：技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)。在這里如果沒有一個(gè)合理的分配，評(píng)標(biāo)機(jī)制不完善，很可能在評(píng)標(biāo)階段就出現(xiàn)問題，導(dǎo)致選錯(cuò)專業(yè)分包商的后果。評(píng)標(biāo)時(shí)，監(jiān)理公司就要發(fā)揮技術(shù)優(yōu)先的強(qiáng)勢(shì)，將對(duì)方的技術(shù)標(biāo)仔細(xì)研究，是否符合本工程的實(shí)際情況，是否可行、在施工時(shí)有沒有缺陷出現(xiàn)，這個(gè)施工方案是不是最符合本工程的最佳方案，在措施費(fèi)方面有沒有可能降低原計(jì)劃投入，同時(shí)還要根據(jù)承包商的實(shí)力來判斷對(duì)方有沒有能力來實(shí)現(xiàn)這個(gè)方案。管理公司在評(píng)標(biāo)階段主要任務(wù)是審核技術(shù)標(biāo)，因?yàn)樵谶@方面管理公司有優(yōu)勢(shì)，也是監(jiān)理不法相比的。審核各專業(yè)承包商的報(bào)價(jià)文件，查看合理性。報(bào)價(jià)最高那家是什么理由、報(bào)價(jià)最低的那家又是為什么，中間部分是什么設(shè)想。綜合分析評(píng)定后將結(jié)論和監(jiān)理公司評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)匯總，在各個(gè)控制點(diǎn)上進(jìn)行打分，得分最高的中標(biāo)。

5、正確管理各參建單位。一個(gè)項(xiàng)目都是需要很多家承包商共同完成，有的施工土建、有的施工水電暖通、有的進(jìn)行裝修作業(yè)。按照目前體制，各分包商一般都由一家總承包管理單位負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)安排。而監(jiān)理和管理也是只將指令發(fā)往總承包管理單位。看似完整的一套管理模式，其實(shí)到最后往往變得不合理�？偝邪鼏挝怀�會(huì)變成一個(gè)虛擬產(chǎn)物，唯一的工作就是傳達(dá)管理和監(jiān)理的指令，這個(gè)結(jié)果與初衷背道而馳。從中可以體現(xiàn)一個(gè)道理，就是管理和監(jiān)理干涉太多，以至于總承包管理單位被架空。其實(shí)這個(gè)原因的根還是出在管理和監(jiān)理身上，控制到細(xì)小的每一步是沒有必要的。我們一直都說踩住大節(jié)點(diǎn)就算勝利才正確�？偝邪�管理單位的任務(wù)就是將管理和監(jiān)理的指令細(xì)化，然后傳達(dá)給下屬分包商。所以我們的管理者在下達(dá)指令之前應(yīng)該仔細(xì)磋商，同時(shí)收集資料，將指令的內(nèi)容擴(kuò)大化。給予一個(gè)目標(biāo)讓對(duì)方去完成，只要完成便是管理的成功。

這個(gè)就是實(shí)際操作中管理和監(jiān)理共有的一個(gè)缺陷所在，而這個(gè)誤區(qū)導(dǎo)致的后果是管理紊亂、主次不清。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自己的主要任務(wù)，對(duì)癥下藥才是一個(gè)管理者的工作內(nèi)容。所以我們應(yīng)盡可能的按照合同的授權(quán)管理，不越權(quán)、少干涉。

6、相互監(jiān)督，防止犯錯(cuò)�，F(xiàn)場(chǎng)的情況會(huì)隨著建設(shè)不斷的深入環(huán)境會(huì)有所變化，我們通俗的說就是工況出現(xiàn)變化。而工況的變化導(dǎo)致的結(jié)果便是變更施工方案、原材料、人力資源等生產(chǎn)資料的變更。在這種情況下，各個(gè)承包商便有足夠的理由推翻原施工方案，而新的施工方案必定要調(diào)整原有的措施費(fèi)投入，每個(gè)承包商都不可能會(huì)調(diào)低，那剩下的結(jié)果就是調(diào)高措施費(fèi)的投入。這就意味著業(yè)主負(fù)

擔(dān)的增加，整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)的提高�？刂品桨缸兏�的需要，更要控制方案變更措施費(fèi)增加的額度。監(jiān)理公司是義不容辭第一步進(jìn)行把關(guān)，分析方案是否需要變更、分析方案變更的合理性。首先應(yīng)該針對(duì)投標(biāo)文件的內(nèi)容和變更方案進(jìn)行分析，添加了那些內(nèi)容來解決工況的變化，解決的部分方案是否必要、有沒有更加經(jīng)濟(jì)的方式。其次要審核變更方案的合理性，為什么要用這種方案，以及有沒有更好的方案。監(jiān)理公司在對(duì)方案進(jìn)行全面審核之后將意見提交管理公司審核，管理公司又可以從它自身的角度進(jìn)行分析。變更方案的理由到底在哪里。提出自己的意見和建議，同時(shí)要參考監(jiān)理意見進(jìn)行分析。當(dāng)兩者意見有不一致的時(shí)候，應(yīng)該增加溝通協(xié)調(diào)。相互指出對(duì)方意見中不能理解的內(nèi)容進(jìn)行討論，在統(tǒng)一了雙方的意見之后再將文件下達(dá)給承包商。這樣在雙方有了溝通之后，能夠最大程度的減少疏忽，避免被承包商鉆空子。因?yàn)楫?dāng)措施費(fèi)大度調(diào)整的時(shí)候，管理和監(jiān)理都有著不可推卸的責(zé)任。工作的最大疏忽，所以我們應(yīng)盡量避免。

從上述簡要的六點(diǎn)情形我們可以看出，當(dāng)管理公司和監(jiān)理公司同時(shí)發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，在理論上是對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程中非常有利的�？梢詮母鱾�(gè)方面全部掌握在控制之中，不使建設(shè)過程的每個(gè)環(huán)節(jié)偏離軌道。雖然在目前的實(shí)際操作過程中，監(jiān)理公司和管理公司存在相當(dāng)?shù)拿�盾，但只要制度的完善，人心的統(tǒng)一，一定能夠發(fā)揮更大的作用，使有中國特色社會(huì)主義獨(dú)有的一套管理模式得到完美的發(fā)揮。

五、案例分析

在這里選擇無錫市某重點(diǎn)項(xiàng)目為例進(jìn)行一次分析。列舉實(shí)際案例深入觀察項(xiàng)目管理公司和監(jiān)理公司在管理工作中的配合問題。（1）項(xiàng)目概況

該項(xiàng)目位于無錫市區(qū)，由框架剪力墻結(jié)構(gòu)的兩棟19層高樓組成（不含地下兩層）。18、19層又有鋼結(jié)構(gòu)連廊勾通。建筑標(biāo)高約87米，建成后的功能多樣化，有娛樂休閑、教育、會(huì)展、運(yùn)動(dòng)、辦公等多種用途。（2）在實(shí)際施工管理中存在的問題

在本項(xiàng)目的施工進(jìn)度計(jì)劃操作中，項(xiàng)目管理公司就存在明顯的失誤。最嚴(yán)重的失誤就在于不考慮實(shí)際施工中的交叉施工問題。在本項(xiàng)目18、19層的鋼結(jié)構(gòu)連廊施工中，采用工廠制作基本零部件，組裝、預(yù)拼裝工作在現(xiàn)場(chǎng)施工，然后用整體液壓提升方案將鋼結(jié)構(gòu)連廊提升到18、19層與主樓進(jìn)行焊接連接�；�本施工程序如此。由于鋼結(jié)構(gòu)連廊單件重量達(dá)到360噸，跨度48米，為無錫乃至江蘇地區(qū)采取液壓整體提升方案之最，又是純粹高空作業(yè)，安全風(fēng)險(xiǎn)較大。故在該分部的施工進(jìn)度計(jì)劃需要考慮到很多因素，如：土建配合、鋼結(jié)構(gòu)地面拼裝的檢測(cè)間隔時(shí)間、提升過程中的意外處理等情況。在進(jìn)度計(jì)劃的安排方面一定要以安全、質(zhì)量為前提，其余控制元素應(yīng)該作出一定的讓步。如果一味的追求進(jìn)度，一旦在提升過程中發(fā)生意外事故不堪設(shè)想。

而管理公司根本未考慮這些因素對(duì)工程的影響，在審批承包商上報(bào)的施工組織設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行大幅度修改，并重新編制施工進(jìn)度計(jì)劃將原方案全盤否定。重新編制的進(jìn)度計(jì)劃管理公司重新編制后不經(jīng)過承包商和監(jiān)理公司的審核，直接下達(dá)指令要求按此執(zhí)行。業(yè)主又無專業(yè)人士進(jìn)行審核，看到進(jìn)度的提前無疑是件好事，沒有理由不同意。在這種情況下，壓力全部在承包商和監(jiān)理公司身上，萬一有意外事故是主要責(zé)任的承擔(dān)者。

當(dāng)監(jiān)理公司拿到這份進(jìn)度計(jì)劃之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場(chǎng)散拼工期管理公司安排12天，

而根據(jù)實(shí)際工程量分析，整個(gè)連廊的地面拼裝過程起碼要18天，這個(gè)時(shí)間還要算上每天夜晚加班和勞動(dòng)力增加1/2。對(duì)于連廊桁架的拼裝，各種一級(jí)焊縫總共有200條左右，按照規(guī)范要求，每條焊縫均需要超聲波探傷，合格后方可進(jìn)入下道工序。根據(jù)焊接工藝評(píng)定報(bào)告顯示，全溶透焊縫在焊接完成后，要待內(nèi)應(yīng)力全部釋放后才能進(jìn)行探傷檢測(cè)，這個(gè)釋放過程約為48小時(shí)。假設(shè)其他所有干擾因素全部忽略不計(jì)，僅此一項(xiàng)12天的工期在理論上便不成立。但管理公司重新編制的進(jìn)度計(jì)劃已經(jīng)得到業(yè)主的批準(zhǔn)，并要求按此執(zhí)行。監(jiān)理公司得到指令后立即提出異議，業(yè)主卻認(rèn)為侵犯了他們的利益，結(jié)果未得到重視。

在這種被動(dòng)的局面下，監(jiān)理公司聯(lián)合施工單位與管理公司和業(yè)主進(jìn)行溝通，開專題例會(huì)仔細(xì)分析因果關(guān)系和利害關(guān)系的嚴(yán)重性。經(jīng)過數(shù)次嚴(yán)肅溝通協(xié)調(diào)，終于引起業(yè)主的重視，得到滿意的結(jié)果。（3）事件總結(jié)

雖然最終否定了管理公司的進(jìn)度計(jì)劃，但本輪溝通過程浪費(fèi)了3天時(shí)間，在一定成都上影響承包商的正常施工，并且其余問題都被拖延下來未得到及時(shí)解決。無論如何都會(huì)對(duì)總工期有一定的影響，原本可以完全避免的影響因素因?yàn)楣芾砉�司片面性的問題考慮方式給耽誤了。

如果能夠在管理模式上面有一定的改進(jìn)，管理公司和監(jiān)理公司不是相互獨(dú)立而是相互制約的話，就能夠從自我長處出發(fā)，準(zhǔn)確看到自己擅長部分的問題所在，提出的意見也會(huì)比較的切合實(shí)際。

六、總結(jié)

生產(chǎn)離不開管理，有了管理才能正常的生產(chǎn)。作為一個(gè)管理者，能夠從宏觀到微觀的全盤掌握是不容易的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是不能夠做到，那么我們就改變觀念，由兩個(gè)團(tuán)隊(duì)共同的智慧來完成，又有何不可。只要能夠提高效益。而管理加監(jiān)理的管理模式又是賦予我們這個(gè)使命，以業(yè)主效益的提高為目標(biāo)。所以應(yīng)該不辱使命，認(rèn)真完成好任務(wù)。

在中國文化中，有句俗話叫“一山不容二虎”。在實(shí)際情況下，如果有兩個(gè)平行管理團(tuán)對(duì)同時(shí)操作一個(gè)工作面，又可以理解成交叉作業(yè)。我們一般的觀念總是交叉作業(yè)不能融合一起共同發(fā)揮，但只要有一個(gè)制度的約束和默契的配合。各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行融合、以長補(bǔ)短進(jìn)行操作，這就需要我們一個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變。從頭來說就是要摒棄以自己為中心的觀念，能夠接受他人的道理。這個(gè)又涉及到為人處事的原則上來，不過這個(gè)原則同樣也是能否實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理的必備條件之一。有了一個(gè)好的制度，還要有一支能夠?qū)崿F(xiàn)的隊(duì)伍來操作，這樣才能發(fā)揮它應(yīng)該有的效益。

希望這種管理模式的出現(xiàn)能夠幫忙工程建設(shè)實(shí)質(zhì)性的提高，將協(xié)同管理發(fā)揚(yáng)光大。

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