如何建立有效合理的報酬體系

如何建立有效合理的報酬體系？

某證券公司前不久邀請記者參加了一次特別會議，商討建立有效合理的報酬

體系問題，其原因是該公司員工跳槽現(xiàn)象日益嚴(yán)重。會議中人力資源部經(jīng)理發(fā)言說1998-1999年人才流動率已從5%的合理數(shù)字增加到20%左右，并有情況日益嚴(yán)重的趨勢。因此，建立有效合理的報酬體系顯得尤為重要。

美國管理專家戴維得里斯在《管理技巧》一書中詳細(xì)論述了企業(yè)系統(tǒng)建立報酬體系的重要性，內(nèi)容涵蓋三個方面的內(nèi)容：金錢刺激的短期效果、股權(quán)等長期激勵措施和團(tuán)隊(duì)激勵方案。并對這3個內(nèi)容進(jìn)行了具體分析。戴維得里斯在書中指出：采用良好、系統(tǒng)的方式來解決報酬問題直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

金錢刺激的短期效果

對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕�本工資或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)該是報酬體系中的基礎(chǔ)。

在采訪中記者了解到這樣一些企業(yè)，其勞動結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當(dāng)然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：

能夠?qū)�工作加以衡量，并且能夠�(qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組；在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。

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工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序控制。管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。

任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。長期激勵方案

采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力，如前面所提到的那家證券公司。

最典型的案例莫過于聯(lián)想集團(tuán)在1985年所實(shí)施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強(qiáng)之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調(diào)整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導(dǎo)致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調(diào)整上，也會產(chǎn)生爭議。

還有一個問題是員工可能會抵制從“時間充�！钡墓ぷ髦修D(zhuǎn)換到那些“時間緊迫”的工作中去，對由此造成的生產(chǎn)質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的影響。如某大廈停車場承包者對員工所作的定額和金錢懲罰的激勵方案，導(dǎo)致了某些監(jiān)管員亂開罰單的做法。

對恰當(dāng)?shù)膱蟪曛Ц栋才沤o予認(rèn)真考慮是非常重要的，因?yàn)檫m用長期激勵效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)陌才艑�會給企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克李森引起的高達(dá)8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴

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林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。因此，適當(dāng)?shù)拈L期激勵效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

團(tuán)隊(duì)激勵方案

絕大多數(shù)關(guān)于金錢刺激方案的論述已經(jīng)被應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)激勵方案中。然而，對與團(tuán)隊(duì)激勵方案有關(guān)的一些具體問題，也需要人們加以考慮，如果團(tuán)隊(duì)不超過8人到12人，并且給予他們的任務(wù)是整個團(tuán)隊(duì)的任務(wù)而非單個人任務(wù)的話，團(tuán)隊(duì)激勵方案的實(shí)施效果將是最好的。

如當(dāng)前運(yùn)用最多的關(guān)于體育方面的團(tuán)隊(duì)激勵方案，目前的甲A俱樂部大多采用贏一場獎多少錢來提高球隊(duì)的水平和名次等。

此外，一些高科技企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)也大量采用團(tuán)隊(duì)激勵方案來獎勵對某一領(lǐng)域課題的研究人員，如某通訊公司對可視電話從研發(fā)到批量生產(chǎn)的課題研究，采用按時間長短給予不同獎勵的方案，使該課題小組僅半年時間就完成了課題。如果采用了對整個機(jī)構(gòu)范圍的激勵方案，個人的努力與回報之間的關(guān)系將會非常小，以至于個人的努力同總產(chǎn)出之間不會有很明顯的關(guān)系。個人收入可能隨總產(chǎn)出平行變動，這并不能證明是由于團(tuán)隊(duì)刺激安排而使員工更加努力。員工會覺得，不管工作努力不努力，他們的收入都是非常接近的。他們也會感到，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因素可能影響到總產(chǎn)出，比如說工作流程和技術(shù)變革等。這正是團(tuán)隊(duì)激勵應(yīng)該避免產(chǎn)生不利效果的地方。

有關(guān)報酬支付的其它發(fā)展

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此外，報酬支付的靈活性也對報酬體系產(chǎn)生影響。其中之一是，企業(yè)更多地使用固定格式的報酬支付體系或者說使報酬與職務(wù)結(jié)合，日益增加對高級核心雇員的報酬，現(xiàn)在許多大型跨國公司動輒以億元美金支付CEO的薪酬，給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)，如迪斯尼公司前總裁狀告公司拖欠其3.5億美元薪酬一案就對迪斯尼公司打擊沉重。

還有一點(diǎn)是通貨膨脹率的降低，總體經(jīng)濟(jì)狀況的惡化導(dǎo)致許多企業(yè)重新采用給員工逐年加薪和年底分紅的方式。在某種情況下，許多企業(yè)修正了以前慷慨大度的報酬水平，而給新雇員以“負(fù)”增長：如降低工資水平等。

另一發(fā)展是“自選風(fēng)格”的小額優(yōu)惠分配方案的使用，這種方案使員工可以在幾種小額優(yōu)惠的安排上進(jìn)行選擇。然而，這種做法將帶來管理上的困難，尤其當(dāng)某人收入水平的變化會影響到其他所有人的相關(guān)價值的。

就像其他領(lǐng)域的管理活動一樣，對雇員的有效激勵很可能依賴于管理人員耐心而精心的努力。總的原則是，金錢刺激方案的應(yīng)用有助于有效地激勵員工，但也時時要求進(jìn)行耐心的診斷分析工作。激勵方案也就是報酬體系并非都是恰當(dāng)?shù)�，即使它們都合適，也應(yīng)該選擇恰如其分的那種方案，同時必須對這些方案加以認(rèn)真地執(zhí)行和監(jiān)督。

此外，盡管有平等價值法則，對簡化細(xì)分這些方案仍需花費(fèi)巨大代價，企業(yè)也仍面臨對這些方案實(shí)行簡化的壓力。即使個人并不總是贊成工作評價的結(jié)果，至少他們會看到，企業(yè)在采用良好的、系統(tǒng)的方式來解決報酬問題，已經(jīng)盡力了。

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1.金錢刺激的短期效果基本工資或薪水

2.長期激勵方案期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力

3.團(tuán)隊(duì)激勵方案采用按時間長短給予不同獎勵的方案，使該課題小組僅半年時間就完成了課題。

如果采用了對整個機(jī)構(gòu)范圍的激勵方案，個人的努力與回報之間的關(guān)系將會非常小，以至于個人的努力同總產(chǎn)出之間不會有很明顯的關(guān)系。4.有關(guān)報酬支付的其它發(fā)展

此外，報酬支付的靈活性也對報酬體系產(chǎn)生影響。其中之一是，企業(yè)更多地使用固定格式的報酬支付體系或者說使報酬與職務(wù)結(jié)合，日益增加對高級核心雇員的報酬，現(xiàn)在許多大型跨國公司動輒以億元美金支付CEO的薪酬，給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)，如迪斯尼公司前總裁狀告公司拖欠其3.5億美元薪酬一案就對迪斯尼公司打擊沉重。

還有一點(diǎn)是通貨膨脹率的降低，總體經(jīng)濟(jì)狀況的惡化導(dǎo)致許多企業(yè)重新采用給員工逐年加薪和年底分紅的方式。在某種情況下，許多企業(yè)修正了以前慷慨大度的報酬水平，而給新雇員以“負(fù)”增長：如降低工資水平等。

另一發(fā)展是“自選風(fēng)格”的小額優(yōu)惠分配方案的使用，這種方案使員工可以在幾種小額優(yōu)惠的安排上進(jìn)行選擇。然而，這種做法將帶來管理上的困難，尤其當(dāng)某人收入水平的變化會影響到其他所有人的相關(guān)價值的。

就像其他領(lǐng)域的管理活動一樣，對雇員的有效激勵很可能依賴于管理人員耐心而精心的努力。總的原則是，金錢刺激方案的應(yīng)用有助于有效地激勵員工，但也時時要求進(jìn)行耐心的診斷分析工作。激勵方案也就是報酬體系并非都是恰當(dāng)?shù)�，即使它們都合適，也應(yīng)該選擇恰如其分的那種方案，同時必須對這些方案加以認(rèn)真地執(zhí)行和監(jiān)督。

此外，盡管有平等價值法則，對簡化細(xì)分這些方案仍需花費(fèi)巨大代價，企業(yè)也仍面臨對這些方案實(shí)行簡化的壓力。即使個人并不總是贊成工作評價的結(jié)果，至少他們會看到，企業(yè)在采用良好的、系統(tǒng)的方式來解決報酬問題，已經(jīng)盡力了。

企業(yè)工資制度的四種模式

一.項(xiàng)目工薪制

實(shí)行單位：北京城建集團(tuán)第一分公司。

項(xiàng)目工薪制是以單位工程項(xiàng)目為計薪對象，以全面履行建設(shè)單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內(nèi)容為目標(biāo)，以加強(qiáng)項(xiàng)目全面管理為手段，以提高經(jīng)濟(jì)效益為核心，依據(jù)承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。簡要地說，項(xiàng)目工薪制是把工程項(xiàng)目中部分或全部管理人員的個人收人與項(xiàng)目管理全過程活動(最終經(jīng)濟(jì)效益)掛鉤的辦法。

項(xiàng)目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。

1.基本工薪：能保證職工正常生活的一定標(biāo)準(zhǔn)的基本生活費(fèi)。項(xiàng)目經(jīng)理部月度基本工薪總額＝基本生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)×定編人數(shù)

海量資料免費(fèi)下載2.效益工薪：項(xiàng)目管理終結(jié)考核、一次性獎勵額。項(xiàng)目工薪額的測定：

項(xiàng)目工薪總額＝項(xiàng)目最終上交公司降低成本額×降低成本額工薪比

降低成本額工薪比＝計劃降低成本額/[項(xiàng)目定編人員×本項(xiàng)目人員平均工資水平×計劃工期(月)]

本項(xiàng)目人中月平均工資水平＝上年度人員月平均工資水平×[1十項(xiàng)目工期內(nèi)月工資增長幅度(%)]

計劃工期＝定額工期×(30-60%)

效益工薪＝項(xiàng)目工薪總額-月度基本工薪總額

項(xiàng)目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本應(yīng)不虧損。

二.動態(tài)結(jié)構(gòu)工資制

實(shí)行單位：大連商業(yè)大廈。

動態(tài)結(jié)構(gòu)工資由崗位工資單元、年功工資單元、效益工資單元和特殊工資單元四部分組成。以前各種津貼、補(bǔ)貼、浮動工資以及工齡工資全部歸入各工資單元中去，不再單獨(dú)設(shè)項(xiàng)。即員工的工資總額＝崗位工資單元+年功工資單元+效益工資單元十特殊工資單元。它們的大體比例為38：5：55：2。

1.崗位工資單元。它是根據(jù)員工所在的崗位、擔(dān)任的職務(wù)及實(shí)際具備的技術(shù)水平而確立的工資單元。其特點(diǎn)是：以崗定薪，一職一薪、薪隨崗動，變崗變薪。崗位工資的確定，管理技術(shù)人員按其受聘的職務(wù)確定為九檔：辦事員，見習(xí)科員，科員，副主任科員，經(jīng)理助理(主任科員)，副經(jīng)理(副處長)，商場經(jīng)理(黨支部書記，處長)，副總經(jīng)理，總經(jīng)理。營業(yè)員及其他工種員工根據(jù)其取得的技術(shù)等級確定為人檔：見習(xí)，初級，中三，加四，高級，助師，技師，高級技師。兩大系列相互聯(lián)系，相互對應(yīng)，如高級工人技師與商場的經(jīng)理助理崗位工資是等同的。

2.年功工資單元。它是隨著員工工作年限增長而逐年遞增的工資，是對員工工作經(jīng)驗(yàn)和勞動貢獻(xiàn)的積累所給予的承認(rèn)和補(bǔ)償，是調(diào)整新老員工工資矛盾的重要途徑。年功工資按工齡分段計發(fā)，即每五年為一個工齡段，按不同工齡段的不同調(diào)整數(shù)累計發(fā)放。

3.效益工資單元(即獎金)。它是員工收入中與企業(yè)或二級核算單位經(jīng)濟(jì)效益及員工個人工作效率、工作成果直接掛鉤的部分。其發(fā)放原則為：以利潤進(jìn)度定分配總量，以綜合考核定扣罰分值，以個人勞效定收入金額，激勵員工促銷增效，多做貢獻(xiàn)。

4.特殊工資單元。它是為了照顧到部分員工的特殊情況而設(shè)置的。主要包括少數(shù)民族補(bǔ)貼，教護(hù)齡津貼及特殊工作的崗位。

薪資系統(tǒng)的設(shè)計

企業(yè)如何塑造一個「留才的經(jīng)營環(huán)境」就非常重要，一個留才的環(huán)境，應(yīng)包含:

-塑造公司發(fā)展的前景

海量資料免費(fèi)下載-合理的薪資水準(zhǔn)

-公平公開的薪資系統(tǒng)

-公正公開的升遷制度

-照顧員工的福利制度

而「合理的薪資水準(zhǔn)」則應(yīng)包含:

-新進(jìn)人員起薪，應(yīng)合乎公司需要及業(yè)界行情

-起薪(含獎金)，要有一定的行情

-獎金的比例與浮動比率

-新人的保障調(diào)薪政策

-為避免新人留不住，調(diào)薪要有明確的政策

外界經(jīng)驗(yàn)與內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的平衡性

-避免新人比舊人薪資高(類似工作)

在「公平公開的薪資系統(tǒng)」方面:

-兼顧學(xué)歷及同工同酬

-不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)加給要一樣

-起薪要有一定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種常態(tài)性的加給也要有公開的標(biāo)準(zhǔn)

-明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn)

-任何薪資的異動皆有標(biāo)準(zhǔn)可行

-新人保障調(diào)整金額亦須訂定標(biāo)準(zhǔn)

-員工分紅，將獲利回饋員工

而在升遷部分，要建立「公開公正的升遷系統(tǒng)」(因?yàn)樯�遷與薪資息息相關(guān)):

海量資料免費(fèi)下載-讓有能力及績效的出頭

-不再以年資及拍馬屁為升遷的依據(jù)，讓有能力及績效的快速出頭，拔擢人才

-建立公平客觀的考核制度

-讓公司中很容易分出好的人與不好的人，企業(yè)最怕一群人一起打混帳，好人將會留不住

-創(chuàng)造人才儲備的環(huán)境

-能力好又有績效的人，職務(wù)沒有空缺，怎麼辦?

→應(yīng)該給予升等的機(jī)會

如何建立「好的福利制度」，是一項(xiàng)技巧，因?yàn)楦＠�費(fèi)用，也是公司的一項(xiàng)人事成本，福利好，薪資差，員工不滿意，薪資好，福利不好，員工還是有抱怨，因此，如何將薪資與福利的支出，合并考量，就是一大學(xué)問了。

-與升遷結(jié)合的教育訓(xùn)練制度

將員工的教育訓(xùn)練，與升遷制度結(jié)合，一方面，讓員工有不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會，另一面，學(xué)得的能力因晉升而留住人才，使公司獲益。

-鼓勵員工在職進(jìn)修，并給予補(bǔ)助

-將員工可能需求的福利項(xiàng)目，規(guī)定某一定金額下，福利項(xiàng)目由員工挑選，并將該福利項(xiàng)目納入薪資所得，一方面保持一定水準(zhǔn)薪資，另一方面，福利項(xiàng)目多樣化，對內(nèi)或是對外，皆可得到好名聲。(此點(diǎn)以後再詳細(xì)討論)

人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，但是唯有在以上這些規(guī)劃薪資系統(tǒng)時，是需要全面考量的，不要再流於口號，員工才會相信，員工的眼睛是雪亮，企業(yè)有無用心，員工心理的最清楚了。

3.薪資系統(tǒng)怎樣設(shè)計

人力市場跟「錢」的市場是一樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。因此每家公司如何在人力市場當(dāng)中，挑到「適合」自己公司的人才，就非常重要的。這里特別強(qiáng)調(diào)「適合」的原因，是因?yàn)椴皇钦业饺�世界最好的人才，就是最好。因�(yàn)�，每家公司有其薪資水準(zhǔn)、規(guī)模大小、工作環(huán)境、企業(yè)文化等等，這些都是很重要的因素，例如，并不是全部找臺大畢業(yè)的，公司就會變得比較好。

對於一個負(fù)責(zé)設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，心中一定要有結(jié)構(gòu)圖，薪資應(yīng)包含哪些項(xiàng)目?每一個項(xiàng)目在整個薪資系統(tǒng)中的意義是什麼?將來要如何變化?大家常聽到與薪資有關(guān)的名

海量資料免費(fèi)下載詞，例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績效獎金、年終獎金、分紅等等，這些名詞大家似乎都耳熟能響，但是要能找到幾個人，來解釋這些項(xiàng)目應(yīng)如何應(yīng)用，及其結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計，可能就不多了。

3.1薪資設(shè)計的基本精神

雖然不管薪資系統(tǒng)設(shè)計的多好，都有人會不滿意，但至少好的薪資系統(tǒng)，應(yīng)包含下列層面:

3.1.1、合理薪資

-重新以合乎社會行情的薪資，進(jìn)行薪資設(shè)計

-薪資與員工自己辛苦及付出相等→效率、能力

-須比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資

-薪資須依職務(wù)(工作)來劃分、考量

-解決各部門獎金差異過大的情形

-薪資調(diào)整的規(guī)則透明化

3.1.2獎金的來源

-日常獎金→與員工本身效率的提升及部門績效有關(guān)

-員工紅利→視公司獲利的情況

-專案獎金→以登記有案之專案為主

-年終獎金→逐漸朝固定的做法制定(例如本俸2或3個月)

3.1.3部門主管的薪資-權(quán)責(zé)、績效結(jié)合的薪資

-采年薪制，依部門主管的權(quán)責(zé)制定其年薪總額

-其中經(jīng)、副理，視其職務(wù)情況需要者，亦納入年薪制

-不論任何部門主管，依每年目標(biāo)及績效，決定所得

-薪資高低決定在自己

海量資料免費(fèi)下載-公司利益與主管息息相關(guān)

3.1.4一般水準(zhǔn)以上的福利制度

4.薪資的設(shè)計步驟

一般情況，薪資的設(shè)計實(shí)在相當(dāng)?shù)穆闊�，因�(yàn)檫@中間牽涉相當(dāng)多的因素，有的是與公司政策相關(guān)，有的是外界行業(yè)間的比較，如果不花費(fèi)心血，真的不容易改變薪資結(jié)構(gòu)。不過薪資設(shè)計的過程雖然繁雜，但還是有一定的順序與步驟，只要按照些順序進(jìn)行，還是可以整理出頭緒的，有關(guān)薪資設(shè)計步驟大約下列幾項(xiàng)。

4.0認(rèn)清公司的人事理念與人事政策

4.1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn)

4.2.決定自己公司薪資政策-新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額

4.3.有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的薪資定義

4.4.設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)

4.5.主管薪資

4.6.年終獎金

4.7.調(diào)薪政策

4.8.升遷、工作調(diào)動與薪資的關(guān)系

4.9.各種加給的考量

4.10.薪資上限的觀念

4.11.福利制度

4.12將以上有關(guān)薪資系統(tǒng)，整理成公司內(nèi)部的規(guī)章制度

4.0認(rèn)清公司的人事理念與人事政策

每家公司大多有其經(jīng)營理念，負(fù)責(zé)人力資源的人，也應(yīng)該針對其負(fù)責(zé)的人事工作，訂定人事理念及人事政策。因?yàn)�，有了人事理念，才能讓人了解整個公司人事的主要大方向。

海量資料免費(fèi)下載例如歷史悠久的公司，總是充斥著一些大老、心態(tài)不平衡的或是消極的員工，公司為何可容忍這些人員存在呢?績效差的人，年終獎金也照領(lǐng)不誤，犯大錯的人，也沒有被開除，等等這些現(xiàn)象總是需要個解釋。所以訂定人事理念，有向員工宣示的意義，而且往後有關(guān)人事運(yùn)作只要偏離此人事理念，則人事單位應(yīng)主動修正，如此人事理念才能真正符合公司運(yùn)作需要。

例如，訂定人事理念如下:

「高附加價值的員工，是公司的最大資產(chǎn)。因此，暢通人事升遷管道，用人唯才，拔擢有能力的員工，塑造高素質(zhì)、高效能、高待遇的工作環(huán)境，使企業(yè)宏揚(yáng)國際，以達(dá)到員工、企業(yè)與客戶等大家滿意的境界�！�

這個人事理念，主要鎖定幾個重點(diǎn)，高附加價值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員工、高待遇、高效能。所以這個人事理念下，就透露出，未來不能符合這個理念的人，不是被迫要離開公司，就是無法獲得高待遇、升遷。因此，為了徹底落實(shí)這個理念，需要有搭配的人事政策來執(zhí)行。

根據(jù)上述的人事理念來制定「人事政策」，人事政策即是人力資源單位所有制度訂定的主要依歸。所有的人事制度如果與人事政策違背者，即應(yīng)修正。例如制定的人事政策如下:

1.能力主義

2.資格認(rèn)證(派任職位前先取得資格)

3.管理職與專業(yè)職并重

4.工作輪調(diào)與管理職任期制

5.高素質(zhì)、高效能、高待遇

１．能力主義：

以能力為取向，在公平的原則下，內(nèi)部拔擢有實(shí)力的員工，為公司貢獻(xiàn)實(shí)績并獲得相對報酬。

2．資格認(rèn)證（派任職位前先取得資格）：

為使升遷管道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格挑戰(zhàn)，取得資格認(rèn)證，展現(xiàn)個人實(shí)力，作為擔(dān)當(dāng)更高一層工作的機(jī)會。

3．管理職與專業(yè)職并重：

海量資料免費(fèi)下載專業(yè)職是未來經(jīng)營主流，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的保證。公司除了要塑造和管理職并重的環(huán)境外，擔(dān)任專業(yè)職應(yīng)受尊重、禮遇及享有應(yīng)有的待遇福利，員工也應(yīng)破除升任管理職才有出路的觀念，依適性追求個人最大的發(fā)展。

4．工作輪調(diào)：

為使組織活性化，并落實(shí)人才培育，一般職須充分輪調(diào)，專業(yè)職適當(dāng)輪調(diào)，管理職則實(shí)施任期制。

5．高素質(zhì)、高效能、高待遇：

高學(xué)歷不一定代表高素質(zhì)的人力，唯有終身學(xué)習(xí)并發(fā)揮所長的人，才是公司需要的高素質(zhì)人力。徹底工作合理化，做對的事情(效能)，比單純把事情做好(效率)更重要，如此環(huán)境之下，有能力、肯貢獻(xiàn)的人，將獲得高待遇。

一個公司先清自己的人事理念與人事政策之後，在各種制度訂定時，即可遵循這個大方向。而所有的員工與干部在此理念與政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力資源單位確實(shí)落實(shí)。因此在這種公開的環(huán)境中，一定可以塑造出比別人更能「留住人才」的經(jīng)營環(huán)境。

4.1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn)

不論公司大小或行業(yè)別，起薪都有個行情，差別只是高低而已。即便是工讀生都是有行情。因此負(fù)責(zé)設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，一定要先調(diào)查外界一般的行情，例如工科的高工、�？�、大學(xué)、研究所起薪是介於什麼范圍。

集資料的方法有向同業(yè)打聽、從報紙、各種雜志或是人力資源協(xié)會(聯(lián)誼會)等等，都可以得到一些資訊。即便是同業(yè)間，起薪都會不太一樣，因此了解薪資的過程要特別小心，以免將公司薪資設(shè)計成偏低或偏高都不好。因?yàn)槿粘Ｐ缘男劫Y，是公司固定的人事費(fèi)用，除非人走了，否則公司就會一直背負(fù)著薪資費(fèi)用。

另外，對同業(yè)調(diào)查時，要深入了解其薪資結(jié)構(gòu)、福利、分紅等細(xì)節(jié)。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準(zhǔn)。尤其是聽員工所轉(zhuǎn)述的說法，更是會讓人摸不著邊。因?yàn)閱T工所講的，一定挑自己有利的部分來談，例如，別的公司起薪多高，但是他們可能沒有分紅制度或是股票配股，或是晉升較沒有制度、管道，或是起薪雖然較高，但是每月沒有獎金等等，這些因素一定要先弄清楚，才能清自己公司的薪資系統(tǒng)如何變更或是認(rèn)清自己公司所處的水準(zhǔn)。

沒有一家公司可以永遠(yuǎn)是高薪，而且高薪通常伴隨著高壓力。所以公司的薪資水準(zhǔn)，是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點(diǎn)，就要先設(shè)想好。因?yàn)閷σ徊糠莸娜藖碇v，公司規(guī)模、知名度及長久發(fā)展意愿，也是影響一個人就業(yè)的意愿。因此一家小公司，除非公司

海量資料免費(fèi)下載基礎(chǔ)雄厚，否則是不可以較高的起薪水準(zhǔn)在人力資源市場上，吸引新人的。因?yàn)槟菢幼龇�，對公司的效益并不會很明顯。

一個公司的成長，在初期總是漸進(jìn)的，等到公司越來越好，在業(yè)界或是社會上越來越有名，在人才的招募上，自然就越來越順手。因此，在成為賺錢（或是很賺錢）的公司之前，公司總是限制較多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白講是有困難的。不過，有時公司在特殊狀況下，總是會有吸收一些較高水準(zhǔn)的人員之需要，這時薪資怎麼辦呢？這在薪資制度設(shè)計上，是可以有這彈性的。這點(diǎn)在以後的薪資制度實(shí)例當(dāng)中，會有詳細(xì)說明。

4.2.決定自己公司薪資政策

4.2.1薪資系統(tǒng)的理念

薪資系統(tǒng)的設(shè)計，一定要考慮活性化的問題。所謂活性化，指的是不論個人工作調(diào)動或公司業(yè)績有所起伏時，員工的薪資不會長久停在某一金額。因?yàn)�，這樣的系統(tǒng)，會使績效或能力好的人感到沮喪，最終會離開公司�？冃Щ蚰芰Σ缓玫娜巳菀诪E竽充數(shù)，躲在角落，反正大樹底下好乘涼。

所以薪資系統(tǒng)如果能活性化，則景氣不好時，新進(jìn)人員(譬如年資叁年以內(nèi)的人)可以調(diào)薪，表現(xiàn)好的員工也可調(diào)薪，資格晉升的人也可調(diào)薪，職務(wù)調(diào)高的人，也可調(diào)薪。即便是公司遇到不景氣要全體降薪時，該調(diào)薪的人也應(yīng)該先調(diào)整後，再整體調(diào)整，這樣對個人才是最公平的方式。

如果遇到不景氣就全部不調(diào)薪，降薪時卻人人有份，那好的人怎麼會留在公司呢？所以，一個公司的薪資系統(tǒng)，不應(yīng)該因?yàn)閱渭兊囊蛩鼗蚴菦Q策者的好惡，就使整個薪資僵化，這是設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，應(yīng)該有的觀念。

4.2.2新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額

根據(jù)以上這些資料，即可開始擬定公司中不同學(xué)歷起薪的標(biāo)準(zhǔn)。不過在擬定時，也幾點(diǎn)因素需事先清。第一，男女生起薪是否要不同?第二，不同科系起薪是否要有所不同?第叁，補(bǔ)校、夜校同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定?

男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同見解，因此事先要取得公司高層的認(rèn)同，否則將來要是女性同仁有所質(zhì)疑或是群起抗議時，總是要有個說法。一般說來，這是全世界共同的現(xiàn)象，不只是起薪，連擔(dān)任高階主管的女性人數(shù)，也是偏低。這是因?yàn)樾詣e造成在工作負(fù)擔(dān)能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等的差別，因此在薪資上有所差異。因此，男女生起薪要不要有所差別，要先做個決定，之後即可決定差別多少。一般情況，同樣大學(xué)理工科，男女生差個二、叁仟元。

工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，這也是需要根據(jù)自己公司的

海量資料免費(fèi)下載特性決定，一般制造業(yè)，工科大部分比商科、文科起薪較高，這點(diǎn)也可參考一些薪資的調(diào)查報告。無論怎樣，起薪的決定是一個供需的關(guān)系。一般情況，因?yàn)槲姆ㄉ炭频墓┙o較多，因此薪資比理工科起薪低一點(diǎn)，這是很正常的。一般情況，同樣大學(xué)畢業(yè)，理工科與非理工科，有的公司沒也差別，也的則差個一、二仟元。

二專、叁專、夜校、補(bǔ)校，同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定，這也是公司會遇到的問題�？偸菚�有人是從這些學(xué)校畢業(yè)的人，除非公司嚴(yán)格規(guī)定某些學(xué)制畢業(yè)的人不用，否則應(yīng)該一并作個規(guī)定。例如二專、叁專不論夜�；蛉招�，一律比照五專，補(bǔ)校依同等學(xué)歷任用。或是補(bǔ)校在本俸上給予酌減500~1000。

因?yàn)樾氯说膶W(xué)歷，只是晉用的一項(xiàng)參考而已。最終我們需要的員工，是在未來能貢獻(xiàn)及能力不斷的成長。如果兩個員工因不同學(xué)歷，擔(dān)任同一種工作，薪資卻永遠(yuǎn)有所差距，這是不對的。薪資系統(tǒng)的設(shè)計，應(yīng)該要避免這種事情的發(fā)生。如果一個�？婆c一個大學(xué)畢業(yè)生，擔(dān)任同一種工作，雖然兩人剛開始起薪不同，若兩人工作不變，則經(jīng)過多年之後，兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最後一樣，這樣才是合理的狀況。因?yàn)閷�員工來講，雖然學(xué)歷不同，但是這只能在新進(jìn)時，有差異，最後學(xué)歷較高的因?yàn)闆]有持續(xù)進(jìn)步，與學(xué)歷比他低仍擔(dān)任同一工作，對公司而言，兩人的貢獻(xiàn)已是一樣時，則其薪資差異已沒有意義了。

一般來說，要決定公司內(nèi)大學(xué)畢業(yè)新人薪資應(yīng)該給多少，要視公司內(nèi)該學(xué)歷的人數(shù)比例有多少?及社會該學(xué)歷人數(shù)多寡。例如，現(xiàn)在專科的畢業(yè)學(xué)生人數(shù)大增，當(dāng)然專科生比高中生起薪的差異就會比較不大。另外公司人數(shù)中，哪種學(xué)歷比較少，起薪的設(shè)計也會考慮進(jìn)去。例如，公司中研究所畢業(yè)的人很少，那麼碩士的起薪可以有比較最高的行情，這是因?yàn)檫@樣才能夠吸引人才來公司上班。

經(jīng)過以上的考慮之後，就可試著決定不同學(xué)歷的起薪基準(zhǔn)。例如以下的標(biāo)準(zhǔn)：

男生女生

研究所理工科34,00033,000

文法商科33,00032,000

大學(xué)理工科31,50029,500

文法商科29,50028,000

�？评砉た�28,50027,000

文法商科26,00025,000

海量資料免費(fèi)下載高中職理工科5,00024,500

文法商科23,50021,500

以職等分類表的做為薪資設(shè)計的依據(jù)為例，一位大學(xué)畢業(yè)的理工科新人，其起薪為31500。以之前薪資調(diào)查資料來看，并沒有超出最高者，且若再參考就業(yè)情報調(diào)查電子通訊業(yè)的起薪行情，大學(xué)工科畢業(yè)以31500來起薪應(yīng)該算是中上了，如果在中部應(yīng)該是不錯了。假定我們確定大學(xué)工科畢業(yè)以31500來起薪，即可依此來推論，一個課長級(五職等)大約要多少薪資才算合理。

4.3.有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的薪資定義

以一個男生工科碩士為例，其起薪為34000，經(jīng)過叁年工作過經(jīng)驗(yàn)(請參考以下職等表)，表現(xiàn)水準(zhǔn)以上時，可晉升至五職等(課長級)，以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪201*，則經(jīng)過叁年後，其五職等的薪資大約在40500左右。這個薪資水準(zhǔn)，在就業(yè)市場應(yīng)該是可以接受的。所以我們可以推論出，一個新任的五職等人員其薪資大約會是在40000元，而資深的五職等則在45000左右。

經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同與保障調(diào)薪

從這邊也延伸出一個經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同及新人保障調(diào)薪的觀念。所謂經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同的問題是，在公司招募人員時，有時會需要有經(jīng)驗(yàn)的人，此時新招募的人薪資如何認(rèn)定，就是一項(xiàng)技巧了。我們常看到公司在任用有經(jīng)驗(yàn)的員工時，薪資給於特別優(yōu)渥，卻忘記公司內(nèi)部也是有一批有經(jīng)驗(yàn)的人。所以同樣大學(xué)畢業(yè)，一個在公司有兩年表現(xiàn)也不錯，但全公司卻兩年沒有調(diào)薪，一個有兩年外面工作經(jīng)驗(yàn)的人一進(jìn)公司，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老員工心里怎麼能服氣呢？新人鐵定會遭受到排擠，這是很現(xiàn)實(shí)的問題，同樣都是有經(jīng)驗(yàn)，為什麼他的經(jīng)驗(yàn)就比較值錢呢?

所以，工作經(jīng)驗(yàn)的承認(rèn)不能內(nèi)外有別，在這種情況下，針對公司內(nèi)部現(xiàn)有人員的薪資政策，這里有一種「保障調(diào)薪」的概念來處理這一類的問題，因?yàn)楣�司會遇到新進(jìn)人員比老員工薪資還高的情況。因此針對經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同須增加薪資的情況，需訂定一套標(biāo)準(zhǔn)，來規(guī)范內(nèi)部員工與外部新進(jìn)人員，如此就不會產(chǎn)生「新人笑，舊人哭」情況了。例如具相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)且持有證明文件者，本俸以下表給於增減:

教育程度性別滿一年滿二年滿叁年滿四年滿五年及以上

碩士男2,5004,5006,5007,5008,000

女2,0003,5005,0005,5006,000

大學(xué)男2,5004,5006,0006,5007,000

海量資料免費(fèi)下載女1,5003,0004,0004,5005,000

�？颇�2,0004,0005,5006,0006,500

女1,5003,0004,0004,5005,000

高中男（技術(shù)）2,0004,0005,5006,0006,500

（職）男（行政）2,0003,5004,5005,0005,500

女1,0002,0002,5003,0003,500

以上表的例子，新進(jìn)人員根據(jù)其之前的「工作證明」，給於增加薪資，而對於公司內(nèi)部的人，即變成保障調(diào)薪的概念了。所謂保障調(diào)薪并不是無論其表現(xiàn)不好也照調(diào)，基本上此一部份須與考績系統(tǒng)結(jié)合，一定是要績效表現(xiàn)達(dá)規(guī)定水準(zhǔn)的人才能足額調(diào)整。因?yàn)榭冃Р缓玫娜�，本來就希望他能自動離職了，哪有再給他保障調(diào)薪的道理。

除了上述的情況之外，還有另一種情況，就是起薪行情已經(jīng)變了，但是公司的薪資已經(jīng)久未調(diào)升，因此新進(jìn)人員起薪也會產(chǎn)生比他早一段時間進(jìn)公司的人還高。例如，公司有一批�？茖W(xué)歷的人員進(jìn)公司已一年半，當(dāng)初進(jìn)來起薪是23000，如今業(yè)界行情為25000，因此新進(jìn)人員皆以25000續(xù)薪，而一年半以前進(jìn)公司的人那一批人員，如果還維持23000，則整個薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。而領(lǐng)23000元的人，心中一定憤憤不平，整個士氣將變成一團(tuán)糟，對公司的傷害一定不小。此時公司如果有保障調(diào)薪制度，則無論新進(jìn)人員起薪水準(zhǔn)已經(jīng)調(diào)高，也不會出現(xiàn)新人比舊人薪資較高的情況。

4.4.設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)

薪資結(jié)構(gòu)指的是，一個月31500元，到底是由哪幾個部份組成?還是單一薪俸?這是薪資系統(tǒng)設(shè)計時需要考量的，基本上能越簡單越好。以往薪資結(jié)構(gòu)中，一般人員會有伙食津貼、交通津貼，這是因?yàn)槊舛惖目剂�，目前已漸漸朝簡化的方向規(guī)劃。

一般公司大都有本俸、職務(wù)加給、獎金及因特殊職務(wù)產(chǎn)生的津貼，例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，就是要去清各個項(xiàng)目在薪資結(jié)構(gòu)中的用途及其比重。這個部分學(xué)問就比較大了。以下所舉的例子，系以之前所提過的職務(wù)、職等分開管理的觀念，設(shè)計新的薪資架構(gòu)，做一詳細(xì)說明，薪資架構(gòu)如下：

薪資=本俸+職等加給+職務(wù)加給+獎金

4.4.1本俸:

本俸有幾種特性，同樣職等，擔(dān)任同樣工作，但不同學(xué)歷，其薪資差異在本俸。同樣學(xué)歷，男女生起薪差異，也在本俸。通貨膨脹，比照公教人員調(diào)薪時，調(diào)本俸。另外，有

海量資料免費(fèi)下載的公司發(fā)年終獎金，也用本俸計算，除了本俸可得到一致的水平，對外可以說得很好聽，叁個月的年終獎金，總是比一個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與本俸有什麼差異。

另外，年終獎金以本俸來發(fā)放，也有達(dá)到公平性的用意。由於公司從基層到高層，薪資差異很大。如果直接以全部薪資發(fā)放獎金，公平性較受質(zhì)疑。試想一個月薪資十幾萬的人，到了年終獎金如果也以十幾萬來發(fā)放，是比較沒道理的，尤其是其中若是有一些特殊加給，在發(fā)放年終獎金時，一并發(fā)放，實(shí)在沒道理，例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等等。

除非年終獎金是績效獎金的一種，且與績效表現(xiàn)的考核充分結(jié)合。或是公司原先就言明，保障年薪13或14個。否則，年終獎金只發(fā)本俸還是會比較合理。否則基層人員，在發(fā)年終獎金時吃虧，分紅時又吃虧，每月薪資又覺得領(lǐng)比較少，如此一來，基層與中高層差距過大，會造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。

而且高階人員要領(lǐng)高薪，并不是從年終獎金而來，應(yīng)該從分紅而來，而分紅須績效成績結(jié)合。如此才能激發(fā)中高以上人員認(rèn)真貢獻(xiàn)。而不是，不論好壞，年終都可以領(lǐng)比別人高。

其實(shí)在真正求績效的環(huán)境中，只要貢獻(xiàn)與績效一樣，薪資應(yīng)該一樣。例如，總機(jī)小姐，一個有叁年年資與一個叁個月的年資，薪資是否應(yīng)該一樣?理論上，應(yīng)該要一樣。但是有的公司為了顧及年資與熟練度問題，薪資有些差異化，最後甚至失控，譬如，新舊總機(jī)薪資差異達(dá)5000元甚至一萬元；這就不合理了。

另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說，即便要考慮年資的差異，在比照公教人員調(diào)薪時，需要訂定上限規(guī)定，而有關(guān)熟練度的問題，可以在職務(wù)加給上，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。如此一來，年資五年與七年的人，不論其學(xué)歷如何，如果擔(dān)任同樣工作，理論上，本俸須接近或是一樣，這樣的薪資制度，才能真正反應(yīng)薪資的價值。

所以在薪資中，有關(guān)本俸的調(diào)整，須有個上限的限制，才不會形成做同樣工作，薪資卻因?yàn)槟曩Y的關(guān)系，差好幾萬元。例如，基層的總務(wù)小姐，一位年資14年，跟一位年資3年，她們的工作差不多，但是薪資差1至2萬，這合理嗎?會形成這種不合理的現(xiàn)象，大多出在本俸的調(diào)整沒有注意所形成。

另外本俸的調(diào)整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐漸拉進(jìn)的地步。一般人常犯的錯誤是調(diào)整本俸時，每人皆依照比率調(diào)整，例如，這次公司預(yù)算調(diào)整本俸5%，結(jié)果每人皆按5%調(diào)整本俸，這種做法，會造成本俸已較高的人，會越來越高，較低的人會永遠(yuǎn)追不上，這種擴(kuò)散型的方式是不好的方式。

所以最好的方式是，將同一職等的人之本俸求出平均值，當(dāng)成基準(zhǔn)，凡是同一職等的人，皆以該基數(shù)為準(zhǔn)，這樣本俸低的可以多調(diào)一些，本俸高的就會少調(diào)一些，經(jīng)過幾年之後，同一職等的人，其本俸就會逐漸接近。所以，假設(shè)一位�？聘�一位大學(xué)畢業(yè)的會計人員，

海量資料免費(fèi)下載雖然起薪不同，經(jīng)過一段時間後，假設(shè)兩人的工作仍一樣，則兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最後一樣。這樣的薪資制度才是合理。

否則同樣的工作，為什麼學(xué)歷不一樣，薪資就要永遠(yuǎn)不一樣呢?其實(shí)，有些小企業(yè)，本來就有這種用人的精神，不論高中、專科或大學(xué)，來作會計，就是一個價。反而是公司規(guī)模越來越大時，卻喪失這個精神。而時下一般剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，對工作的價值觀也不對，一味地認(rèn)為學(xué)歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實(shí)在應(yīng)該及早更正才對。

4.4.2獎金

獎金有許多種，例如公司司性的業(yè)績(或獲利)達(dá)成獎金、年終獎金、分紅獎金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員的研發(fā)獎金等等，名目非常多。這里所提的獎金，指的是每月發(fā)放的績效獎金。

起薪是否包含獎金，關(guān)於這一點(diǎn)，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以沒有。這點(diǎn)是須事先清。如果不含獎金的薪資就是符合社會一般起薪行情，那獎金就是額外所給的。一般說來，起薪資中包含獎金，有其用途，例如每月各部門有績效管理成績，為了激勵各部門做出更好的表現(xiàn)，又不增加公司過的負(fù)擔(dān)，因此薪資中有一部份，作為獎金，讓它跟績效成績起伏，這樣整個薪資才不會陷入不論公司經(jīng)營好壞，薪資都是一成不變。好處是讓員工的薪資與公司的經(jīng)營實(shí)績結(jié)合。不過這樣設(shè)計的理念，起薪金額(含獎金)需要在起薪行情中屬於中上水準(zhǔn)才可以。因?yàn)槿绻�起�?含獎金)已經(jīng)很低了，獎金還來這一招，恐怕員工是無法接受的。

另外一種設(shè)計是，獎金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬於行情價了。所以獎金是屬於額外，不定期的。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績與獲利，達(dá)成或是超出公司目標(biāo)，為了激勵員工士氣，而提撥獎金，因此是屬於額外的，此類獎金有點(diǎn)像是分紅的味道。此類獎金一般都有制定發(fā)放辦法，其發(fā)放周期為每季或半年度。

因此獎金是否包含再起薪薪資中，一定要說明，因?yàn)槿羝鹦叫劫Y包含獎金，但卻不說明，新進(jìn)人員一定以為起薪比外界低，尤其獎金的設(shè)計，有的人公司在試用期并沒有給獎金，若不說明清楚，很容易造成新進(jìn)人員認(rèn)為公司薪資行情偏低。例如大學(xué)畢業(yè)工科，以31500起薪，其中獎金占4200，如果你跟新進(jìn)人員或?qū)ν饨缯f明時，說起薪31500或是27300另外加獎金4200，哪一種人家聽起來比較舒服。

依我的經(jīng)驗(yàn)來看，直接說31500，是比較吸引人的。因?yàn)橐话闳藢Κ劷鹂偸谴嬗胁淮_定性，總認(rèn)為將來不知哪一天，獎金是不是有可能會領(lǐng)不到的顧慮。這點(diǎn)是沒錯，但是如果有一天公司經(jīng)營虧損，出現(xiàn)慘澹經(jīng)營，不得不減薪時，不論薪資當(dāng)時所給的是何種名義，碰到要減薪時，還不是需要減薪。

除非公司的業(yè)績與獲利在業(yè)界中，真的是屬一屬二的，否則在薪資上就沒必要未含獎金的薪資，就高於一般行情。試想光是薪資就高於行情，若再加上額外獎金，公司的負(fù)擔(dān)會有多重。當(dāng)然，如果真的出得起，那也是不錯的，一方面可吸引更多好的人才為公司

海量資料免費(fèi)下載貢獻(xiàn)，另一面，對同業(yè)的薪資起薪行情，也會有帶頭作用。

而績效獎金基數(shù)的訂定，系根據(jù)基層人員約占其整個薪資15~20%，詳細(xì)請參考上表。而獎金基數(shù)系與職務(wù)連動或是個人職等連動，主要是考量作業(yè)方便性。一般以與所擔(dān)任工作連動比較好。例如個人叁職等，卻擔(dān)任二職等的企劃工作，則其獎金應(yīng)以二職等的獎金基數(shù)來計算較為合理。但是前提是，工作能確實(shí)掌握，薪資的異動也須考量變化有多大，員工能否接受。否則將影響員工調(diào)動的意愿。因?yàn)檎{(diào)動工作後調(diào)升薪水當(dāng)然好，若是降低薪水，則恐怕須費(fèi)一番口舌，甚至可能調(diào)不動。

特勤工雖然沒有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎金基數(shù)，因?yàn)榧幢闶翘厍诠�，也需要日�？冃Э己�，因此特勤工需要找一個獎金基數(shù)來套用。

4.4.3職務(wù)加給

職務(wù)加給，顧名思義就是與擔(dān)任的工作有關(guān)。因?yàn)椴煌�的工作有不同的壓力、環(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與負(fù)擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此如果能將全公司的工作做一評價，并將所得到的評價轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對公司職務(wù)的輪調(diào)會有相當(dāng)?shù)膸椭�。試想工作越調(diào)越輕松，薪資卻沒有減少，那以後還有誰愿意調(diào)到負(fù)擔(dān)較重、較苦的工作呢?

大部分公司的情況是，將職務(wù)加給與資格加給混在一起，也稱為職務(wù)加給，但是員工晉升之後，工作內(nèi)容沒變，職務(wù)加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調(diào)高，卻可能去執(zhí)行或擔(dān)任較高職務(wù)的工作，這樣員工的內(nèi)心怎能獲得平衡呢?如果一個單位內(nèi)同時存在上述的兩種情形，員工一定無法安心工作，甚至提出調(diào)動單位或離職的申請。這也是我一直強(qiáng)調(diào)，在組織情況允許的況下，有「資格與職務(wù)分開管理」的必要。

所以職務(wù)加給的設(shè)計，就是為了要達(dá)到同工同酬的理想。職務(wù)加給因?yàn)闋可娴焦ぷ髟u價的細(xì)節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司(例如500人以上或是職種幾十種的公司)，否則大多數(shù)的企業(yè)都沒有針對工作進(jìn)行評價。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據(jù)不同的工作設(shè)計不同的職務(wù)加給。不過即便規(guī)模很小也可以用簡易的方法設(shè)計職務(wù)加給，這點(diǎn)以後會在說明。一般情形，仍須制定一份「薪等薪級表」及「薪等與職務(wù)對照表」，以便大家能從表中查出金額。

職務(wù)加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級。這樣的設(shè)計是有以下的目的:

(1).薪等主要用於職務(wù)的落點(diǎn):

其落點(diǎn)主要是根據(jù)工作評價而來，因?yàn)槊總�工作的職等雖然不同，但職務(wù)加給卻不可因此就認(rèn)定要有所差別。而工作評價主要是考量其工作知識、訓(xùn)練時間、錯誤所造成的影響、職務(wù)本身的影響、督導(dǎo)范圍、創(chuàng)意與革新、復(fù)雜性質(zhì)、協(xié)調(diào)面、工作壓力等等，之後所得的結(jié)果。例如，采購專員與人力資源專員，同樣是五職等，但經(jīng)過評價之後，前者在七薪等，後者則落在六薪等。薪等經(jīng)過這樣公開評估之後，即可避免輪調(diào)時，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務(wù)調(diào)動。而且因?yàn)橘Y料是公開的，職務(wù)異動之後，職務(wù)加給的

海量資料免費(fèi)下載調(diào)整(調(diào)高或調(diào)低)，也就不是秘密了，如果員工已事先知道職務(wù)異動與薪資變化的情形(已變成規(guī)章制度)，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。

(2).薪級主要用於同一薪等的職務(wù)加給之差異化:

同一薪等確有六個薪級，主要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差別，另外對於久未調(diào)動職務(wù)的人，如果就此喪失調(diào)薪的機(jī)會，似乎也有所交代不過去。另外對資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些原因，故有薪級的設(shè)計。

例如，公司比照的公教人員的調(diào)薪，有時會因?yàn)榫皻獠缓没蚴谦@利不佳而停止。但是職務(wù)初擔(dān)任與擔(dān)任一段時間之後，熟練度也會提高，效率也會比較好，這些表現(xiàn)好及績效佳的人，總是需要一些鼓勵呀！這時可根據(jù)考績的基準(zhǔn)定出合乎某一標(biāo)準(zhǔn)的人，可調(diào)整薪級。這樣他們雖然處在景氣不佳的時機(jī)，公司仍給於調(diào)薪，而薪資的金額，從薪等薪級表即可對照出來，大家也不用傷腦筋，這對員工絕對能產(chǎn)生莫大的鼓勵，所謂薪資制度的精神，就在這個時候表現(xiàn)出來。

另外對資格不符合的人，職務(wù)加給也可從第一級開始。例如張叁目前的資格是一職等，擔(dān)任品管行政助理，職務(wù)加給為二薪等二級，因?yàn)檩喺{(diào)的關(guān)系，調(diào)整至財務(wù)擔(dān)任二職等的「出納」工作，而出納為叁薪等，但因?yàn)閺埲�的資格為一職等，故擔(dān)任二職等的出任，屬資格不合，故其職務(wù)加給，

以叁薪等一級處理，而不是叁薪等二級。

且在該員未取得二職等的資格前，薪級不可往上調(diào)整。這樣的做法，是要員工有成長的壓力，不可因?yàn)檎嫉捷^高的職務(wù)，就以為從此高枕無憂了。如果組織中，充滿了占缺可以不努力的心態(tài)，公司就會逐漸老化。屬於升遷的制度部分，以後會另辟專題說明。

薪等薪級表

薪級

薪等123456

1219,00021,00023,00025,00027,00029,000

1116,40017,60018,80020,00021,201*2,400

1015,201*6,201*7,201*8,201*9,201*0,200

914,00014,95015,90016,85017,80018,750

海量資料免費(fèi)下載812,80013,60014,40015,201*6,00016,800

711,60012,30013,00013,70014,40015,100

610,40011,00011,60012,201*2,80013,400

59,201*,80010,40011,00011,60012,200

48,0008,5009,0009,50010,00010,500

37,0007,6008,201*,8009,4009,400

26,0006,4006,8007,201*,201*,200

15,0005,3005,6005,6005,6005,600

薪等與職務(wù)對照表

薪等職務(wù)名稱

12總經(jīng)理

11副總經(jīng)理、總工程師

10協(xié)理、特別助理、副總工程師

9專案經(jīng)理、機(jī)械高級工程師、人事高級管理師

8專案副理、電機(jī)工程師、企劃高級專員

7課長、采購專員、資訊系統(tǒng)管理師

6人力資源專員、電控副工程師

5系統(tǒng)分析師、開發(fā)設(shè)計助理工程師

4經(jīng)辦會計、產(chǎn)銷助理專員、開發(fā)設(shè)計工程助理

3經(jīng)營企劃事務(wù)員、出納、開發(fā)技術(shù)員

2品管行政助理、倉儲理貨員

海量資料免費(fèi)下載1清潔工、守衛(wèi)

4.4.3職等加給

職等加給就是為了區(qū)別每個人的資格，前面提過，職務(wù)與職等分開管理的精神嗎?這是為了避免資格晉升之後，因擔(dān)任同一工作，薪資卻增加太多，造成公司的負(fù)擔(dān)。所以職等加給就是依據(jù)每一職等定出加給。每個員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提升一等，資格加給當(dāng)然即可跟著調(diào)整。

團(tuán)體

職等職等薪績效獎金基數(shù)

1015,00030,000

912,00020,000

89,80010,000

77,8008,000

66,5006,000

54,9005,400

43,7005,000

32,7004,600

21,9004,200

11,3003,700

4.4.4新人薪資結(jié)構(gòu)

根據(jù)上述的原則，即可推算出，一個新人的薪資結(jié)構(gòu)，例如下表。其中不同學(xué)歷所列的職務(wù)加給，系以一般常態(tài)情況下，依據(jù)其可能擔(dān)任的職務(wù)，對表找出其職務(wù)加給。因此從下表，即可了解每一項(xiàng)目占其薪資的比重。

以男生大學(xué)理工為例，從下表可看出是以31500為設(shè)計的基礎(chǔ)。假若張叁是大學(xué)機(jī)械工程系畢業(yè)，應(yīng)徵擔(dān)任「開發(fā)技術(shù)員」，因其薪資就是本俸17800+職務(wù)加給7600+職等加給1900+獎金基數(shù)4200，合計31500。假設(shè)該員進(jìn)公司擔(dān)任的是「開發(fā)設(shè)計工程助理」，則其職務(wù)

海量資料免費(fèi)下載加給為8000，屬四薪等一級。所以其合計薪資為31900。了解為什麼這樣嗎?記得前面提過的「同工同酬」的觀念嗎？就是職務(wù)加給依擔(dān)任的工作而有所不同。這些看起來很麻煩的做法，其實(shí)是最能減少因職務(wù)調(diào)動所產(chǎn)生的薪資爭議，也節(jié)省主管因部屬職務(wù)調(diào)動所產(chǎn)的處理薪資的時間。

男生本俸職務(wù)職等獎金合計

研究所理工科18,201*,5002,7004,60034,000

文法商科17,201*,5002,7004,60033,000

大學(xué)理工科17,8007,6001,9004,201*1,500

文法商科15,8007,6001,9004,201*9,500

專科理工科14,8007,6001,9004,201*8,500

文法商科12,3007,6001,9004,201*6,000

高中職理工科13,6006,4001,3003,70025,000

文法商科12,1006,4001,3003,70023,500

女生本俸職務(wù)職等獎金合計

研究所理工科17,201*,5002,7004,60033,000

文法商科16,201*,5002,7004,60032,000

大學(xué)理工科15,8007,6001,9004,201*9,500

文法商科14,3007,6001,9004,201*8,000

�？评砉た�13,3007,6001,9004,201*7,000

文法商科11,3007,6001,9004,201*5,000

高中職理工科13,1006,4001,3003,70024,500

文法商科10,1006,4001,3003,70021,500

4.4.5其他加給

海量資料免費(fèi)下載一般人以為薪資結(jié)構(gòu)訂定制度後，彈性好像少了。其實(shí)所謂彈性，就是在其他加給這個部分的規(guī)范。這個部分如果規(guī)范的好，除了建立整個薪資制度，也可保留彈性。這些彈性就是以其他加給的方式處理。其他加給包括包括特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等，總之這些津貼也都是在規(guī)范之內(nèi)，只適合少數(shù)符合規(guī)定的員工，這樣整個公司就都可納入新的薪資制度。

例如，前面提到的新人，以「開發(fā)技術(shù)員」任用的起薪是31500，假設(shè)該職務(wù)「開發(fā)技術(shù)員」在就業(yè)市場剛好很搶手，招募不易，如果不用35500起薪，多4000元，根本無法滿足，這個時候怎麼辦呢?這時人事單位即可根據(jù)這個職務(wù)的需求提出簽呈，建議將擔(dān)任該職務(wù)的新進(jìn)人員，給予特別津貼4000元，這樣一方面維護(hù)了原先的薪資結(jié)構(gòu)，另一方面，對於公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性處理。當(dāng)這一類的人才，已不再有上述情形時，此項(xiàng)特別加給即可取消。但之前已有此項(xiàng)特別加給的人員，則繼續(xù)領(lǐng)取。

所以負(fù)責(zé)人事薪資的人，應(yīng)隨時了解到人力市場的動態(tài)，才可以判斷是招募手法待改進(jìn)或是真的起薪水準(zhǔn)偏低，否則如果貿(mào)然給予特別津貼，想要取消就會遇到較大的困難。甚至其他職種的人認(rèn)為他們也要一樣有特別津貼，這時局面就會難以控制。所以要增加特別津貼的職種或職務(wù)，最好能透過人評會，讓相關(guān)部門了解并取得共識，就比較不會延伸相關(guān)的困擾。而職務(wù)調(diào)動之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。

4.5.主管及專業(yè)人員薪資

4.5.1主管或?qū)�業(yè)職的薪資水準(zhǔn)

主管或?qū)�業(yè)職的薪資普遍比較高，但怎樣給卻是一門學(xué)問。根據(jù)調(diào)查主管或?qū)�業(yè)職的變動薪占其總薪資的比例越來越高。這點(diǎn)所透露出來的訊息，對負(fù)責(zé)薪資的人，不可不知。

因?yàn)槁毜仍礁叩娜似渌鶕?dān)任的職務(wù)與公司前途、利益關(guān)系越密切。這一類的人員越能夠全力為公司打拼、沖刺，對公司的助力當(dāng)然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應(yīng)有一個基本行情，另一方面又要考慮其整年度的貢獻(xiàn)。所以主管與專業(yè)職薪資的設(shè)計重點(diǎn)就是，每月固定的薪資應(yīng)納入一般的薪資規(guī)范，至於其年薪，則根據(jù)每年的目標(biāo)及職務(wù)內(nèi)容訂定。所以主管或?qū)�業(yè)職薪資的設(shè)計，主要的重點(diǎn)是放在「貢獻(xiàn)薪」的精神。

試想如果一家公司中高層主管或?qū)�業(yè)人員，出現(xiàn)居高位、領(lǐng)高薪卻沒責(zé)任的現(xiàn)象，這時不論公司如何強(qiáng)調(diào)，公司將依員工的績效決定薪資所得，期望員工努力以赴，員工可能會相信嗎?或許每家公司或多或少都存在這種現(xiàn)象。但是因?yàn)閱T工的眼睛是雪亮的，一個企業(yè)文化或是價值觀的形成，不是用呼口號或是貼標(biāo)語就可以的達(dá)成的，它是需要長時間用行動來證明公司的決心，最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個企業(yè)文化，會有那麼困難的原因之一。

現(xiàn)金企業(yè)面對的競爭都是非常激烈，公司在經(jīng)營管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉(zhuǎn)

海量資料免費(fèi)下載移至經(jīng)營干部身上，而轉(zhuǎn)移的最佳方式，就是透過績效管理，讓主管或?qū)�業(yè)職人員，承擔(dān)績效的壓力�？冃Ш媚甓刃劫Y就好，績效不好，年度薪資就少一點(diǎn)。所以每月固定的薪資，就不應(yīng)該過高。這樣就不會出現(xiàn)居高位、績效差、沒責(zé)任卻領(lǐng)高薪的現(xiàn)象。否則，公司損失金錢事小，對公司整個企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面的作用與影響事大。尤其是企業(yè)文化的改變需要經(jīng)年累月的努力，如果因?yàn)橐恍┲鞴芘c專業(yè)人員的管理沒有處理好的話，那企業(yè)文化的重新塑造將功虧一潰。

基於以上的慨念，主管及專業(yè)職人員，其薪資應(yīng)合乎底下條件:

1.不論任何部門主管及專業(yè)職人員，依每年目標(biāo)及績效，決定所得

2.薪資高低決定在自己

3.公司利益與主管及專業(yè)職人員息息相關(guān)

4.總年薪每年依職責(zé)與目標(biāo)核定

5.每月固定的薪資應(yīng)合乎一般行情即可，其馀依績效核發(fā)

6.總薪資中是否包含年終獎金須事先說明清楚，一般情況是包含年終獎金的

以某一部門主管(或是專業(yè)職人員)為例，根據(jù)其職務(wù)內(nèi)容及當(dāng)年度目標(biāo)定出年薪為150萬。但是其每月的薪資是七萬，假設(shè)貢獻(xiàn)薪一年分兩次給，上半年為40%，下半年60%則其年薪發(fā)放程序如下:

1.每月薪資7萬，一年共領(lǐng)12x7=84萬

2.150萬-84萬=66萬，意即這66萬是屬於貢獻(xiàn)薪，以績效成績?yōu)橹鳌?/p>

3.上半年貢獻(xiàn)薪=66萬x40%x上半年績效成績=26.4萬x

上半年績效成績。假設(shè)上半年績效成績?yōu)?00%，則該員上半年可領(lǐng)26.4萬，如果表現(xiàn)差的話，則低於26.4萬，表現(xiàn)好的話，則高於26.4萬。

4.下半年可領(lǐng)的貢獻(xiàn)薪=66萬x60%x上半年績效成績-年終獎金

從這里就可以了解年薪是浮動的，即便當(dāng)年度所定的金額，亦可能因?yàn)榭冃У暮脡亩�變化。這樣一個主管或?qū)�業(yè)職人員就不會出現(xiàn)因?yàn)楦咝絽s可以不努力的情形。不過這樣的薪資系統(tǒng)的關(guān)鍵因素「績效考核」，如果做得不好，那麼對整個制度的公平性與管理的效果，就會大打折扣。有關(guān)「績效考核系統(tǒng)」，會再另辟專題說明。

采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之後，即便總經(jīng)理針

海量資料免費(fèi)下載對某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分處理，看是在績效成績加分，或是在總年薪上增加依些金額，而總經(jīng)理本來就有這些調(diào)整的權(quán)利，因此一來可滿足總經(jīng)理的需求，二來也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。

4.5.2是否應(yīng)訂定部門主管加給

有關(guān)部門主管是否應(yīng)另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運(yùn)用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實(shí)施的情況。另外，一般企業(yè)中常有部門主管比較辛苦的錯誤觀念，這種沒有功勞也也苦勞，沒有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬萬不可有。以目前這種知識導(dǎo)向，知識工作者的時代，主管只是任務(wù)不同，哪有一定比較辛苦的道理。

在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調(diào)整薪資的狀況下，有時部門主管加給到最後會喪失意義。例如，部門主管定為5000元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動，不在擔(dān)任部門主管時，5000元應(yīng)該取消，但是很多公司因?yàn)槁殑?wù)調(diào)動的頻率不高，因此為了怕主管動調(diào)之後，一時薪資減少而產(chǎn)生負(fù)面的影響，也為了安撫當(dāng)事人的情緒，結(jié)果就把5000元加到本俸中。這樣無形中就在破壞薪資制度，有些公司資深的人員，其本俸有不合理的偏高現(xiàn)象，這也是其中的一種原因。

所以在前面提的職務(wù)加給中，我沒有用主管加給這個名詞，我用的是職務(wù)加給，擔(dān)任工程師與擔(dān)任部門主管，有其不同的職務(wù)加給，職務(wù)一有異動，依照薪等薪級表對照一下，職務(wù)加給就可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定，這樣就比較更不會出現(xiàn)困擾。是不是沒有擔(dān)任主之後，薪資就比較少。這一點(diǎn)需要視情況而定，如果其擔(dān)任的職務(wù)加給比原來擔(dān)任部門主管的職務(wù)加給還高，那麼職務(wù)調(diào)整之後每月薪資還會因此調(diào)高。

另外，不是只有部門主管才有年薪，專業(yè)職的人員一樣有年薪。在這種情況下，雖然不當(dāng)部門主管，但是說不定因參與幾個專案，根據(jù)這些任務(wù)所定出來的年薪，會比部門主管還高也說不定。所以當(dāng)部門主管與非主管職之專業(yè)人員，對公司來講，其實(shí)都是專業(yè)人員，只是專業(yè)領(lǐng)域不同，一個在工程技術(shù)或是管理技術(shù)，一個在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭。因此，除了鼓勵部門主管之外，如果對專業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。

前幾天(1998.1)的一則新聞，說到大陸上海金星電器，因產(chǎn)品成功暢銷，特發(fā)給總工程師一個10萬元人民幣的紅包，其年薪超過該廠廠長。這個新聞與本文所談的觀念是一樣的。領(lǐng)高薪的人不一定是擔(dān)任部門主管，這樣的慨念，如能落實(shí)，則企業(yè)一定能激發(fā)許多專業(yè)人員的潛力，而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門主管一直擠。

在管理雜志281期中談到變動薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對許多人而言，是一項(xiàng)艱鉅的任務(wù)，本文所談的具體做法，對讀者應(yīng)所幫助。

4.6.年終獎金

海量資料免費(fèi)下載每年到了過農(nóng)歷年前，年終獎金就成了報章雜志例行報導(dǎo)的主題。東一家公司發(fā)2個月，西一家發(fā)1個月，這個話題，弄得很多公司緊張兮兮。公司賺錢時，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時，又不知怎麼發(fā)，反正每年總要痛苦一次。

年終獎金既是這麼讓人又愛又討厭，總是應(yīng)該想個辦法解決。所以應(yīng)先澄清年終獎金是基本新的一部份或是分紅，這個觀念澄清之後，其他就好辦。

首先，如果是分紅，則應(yīng)建立提撥的基準(zhǔn)及計算的公式，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭議降至最低。而不是每年在那邊斟酌提撥比率。例如，公司原先宣稱按稅前獲利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當(dāng)年度獲利偏低時，造成按５％提撥時，年終獎金偏低，獲利偏高時（例如業(yè)外收入提高），按５％提撥，年終獎金又會偏高，例如５或１０個月。除非公司員工可以適應(yīng)，在不賺錢時，不領(lǐng)年終獎金，在很賺錢時，公司愿意按提撥比率發(fā)放。否則在年度獲利偏低時，公司為體諒員工過個好年而增加提撥年終獎金，此種情況下，原先規(guī)定又會流於空談。

另外，業(yè)外收入是否并入計算，也是需要仔細(xì)考量清楚，尤其業(yè)外收入這幾年許多公司透過股票買賣，創(chuàng)造出許多障上的獲利，這些風(fēng)險極高的不穩(wěn)定收入，最好是不要列入，否則要是有一天，本業(yè)獲利不錯，但是股票買賣缺出現(xiàn)虧損，恐怕員工會不服氣，拼死拼活之後，到了年終，竟然因?yàn)楣善辟I賣虧損(業(yè)外投資)，而使得員工收入減少，這種情況員工怎麼可能會服氣呢?所以將員工無法作又的因素排除在外，應(yīng)是比較合理的做法。但是一定要讓員工充分了解，資訊一定要充分公開，否則一旦員工對資方產(chǎn)生不信任的心態(tài)之後，將來紛爭一定不斷。

比較好的方式是，將年終獎金與分紅分開設(shè)計。因?yàn)槟杲K獎金已變成社會共同習(xí)俗，除非臺灣改成只過國歷新年，否則年終獎金一定是無法避免的議題。既然這樣，就應(yīng)該認(rèn)清這個事實(shí)，將它視為每年固定薪資的一部份，并在會計帳上每月提撥，此時即可以「本俸」作為估算基礎(chǔ)。例如在規(guī)章中規(guī)定，由總經(jīng)理依營業(yè)狀況決定１至２個月的本俸作為年終獎金，這樣在農(nóng)歷過年前，即可很決定出年終獎金，而員工也不用多費(fèi)心思去談?wù)�，因�(yàn)榫褪牵敝粒矀�月之間。這樣，對留住人才也是很有幫助，因?yàn)樽兂芍贫戎�後，在招募新人時，即可告知公司有１至２個月的年終獎金，將不確定因素降至最低。當(dāng)然，如果將１至２個月的本俸作為固定薪資來處理，那麼之前起薪的基準(zhǔn)，就要一并納入考量，這樣才能真正掌握公司的薪資水準(zhǔn)。

分紅則是根據(jù)才報表決算之獲利金額後，依提撥比率進(jìn)行提撥。因?yàn)�，有多公司財�?wù)報表決算完成時間，趕不上農(nóng)歷年，如果將年終獎金與分紅混在一起，萬一決算時間趕不上農(nóng)歷過年，將會造成提撥金額無法決定的困擾。如果將分紅與年終獎金分開處理，則分紅的計算，將有較多的處理時間。之前談到的年薪，也可在分紅時給予，這樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。

分紅可以現(xiàn)金或是股票方式給付。在股市行情好的時候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來分紅。這是因?yàn)閷�公司來講，不用現(xiàn)金支出但員工分紅的金額反而比較高。不過須注意股本膨脹所帶來的問題，這點(diǎn)屬財務(wù)之專業(yè)問題，本文不在此作進(jìn)

海量資料免費(fèi)下載一步的討論。

4.7.調(diào)薪政策-升遷、工作調(diào)動與薪資的關(guān)系

造成薪資需要變動的原因有許多情況，例如晉升、職務(wù)(工作)調(diào)整或是比照公教人員調(diào)整本俸(通貨膨脹)等等。前面一開始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調(diào)整的問題。如果一遇到不景氣或不賺錢，就全公司薪資凍結(jié)，這種政策是最不好的政策，不用多久的時間，員工會逐漸離去，最後留下來的會是比較差的一群，絕對有損公司的戰(zhàn)力。所以，除非是財務(wù)危機(jī)，否則不論公司情況怎樣，在永續(xù)經(jīng)營的理念下，該晉升的人還是需要給於晉升，晉升之後依薪資規(guī)定給於調(diào)高薪資。職務(wù)調(diào)整之後，職務(wù)加給依規(guī)定須調(diào)高者，就依制度執(zhí)行�？伎冞_(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)以上者，職務(wù)加給該調(diào)高者，就須調(diào)整。整個公司唯有按薪資的規(guī)章制度處理，才能獲得員工的信任。

4.7.1晉升

除非公司的員工沒有一個人能力提升且績效表現(xiàn)好，否則一定有人需要晉升。即便公司職務(wù)沒有缺，按照前面提過「職務(wù)與資格」分開管理的觀念，能力提升且績效表現(xiàn)好的人，還是需要有獲得晉升的機(jī)會。這種情況下，因?yàn)闀x升，所以薪資一定會跟著變動。所以公司一定要避免因?yàn)榫皻獠缓没蚴遣毁嶅X，就將晉升作業(yè)停止，這會讓有能力的員工產(chǎn)生理開公司的念頭，最終將變成劣幣驅(qū)逐良幣。公司不賺錢或是不景氣，一定要透過經(jīng)營分析，找出確實(shí)的開源與節(jié)流的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結(jié)。因此，將晉升作業(yè)變成一項(xiàng)規(guī)章，按時辦理，只要通過晉升，即可調(diào)整薪資，唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調(diào)薪的巢臼，將晉升與調(diào)薪分開處理。

4.7.2職務(wù)加給變動

每個員工所擔(dān)任的工作，都有可能變化。不論是計劃性輪調(diào)、人員離職後現(xiàn)有人員的調(diào)動遞補(bǔ)或是新職務(wù)設(shè)立等等，只要職務(wù)變動，都可能牽動到職務(wù)加給的調(diào)整，因此這一部份與晉升作業(yè)一樣，最好制定制度規(guī)章，變成一項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。只要資格或是職務(wù)變動人事單位只要根據(jù)晉升命令或是人事異動單，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)即可直接進(jìn)行薪資調(diào)整。這樣一方面建立制度，另一方面使人事薪資作業(yè)簡化。這也是我為什麼一直強(qiáng)調(diào)，人事主管應(yīng)該是在建立制度化的運(yùn)作，而不是將每個人的薪資調(diào)整權(quán)力抓在手上，因?yàn)檫@樣不僅沒有解決問題，而是將問題攬?jiān)谏砩�，最終會遭到所有主管的唾棄。

4.7.3新人保障調(diào)薪

所謂保障調(diào)薪，指的是如果公司當(dāng)年度沒有比照公教人員調(diào)薪時，在規(guī)定年資內(nèi)的員工，仍然可以調(diào)高本俸。新人保障的觀念其實(shí)很簡單，那就是當(dāng)引進(jìn)一位有經(jīng)驗(yàn)的人員時，薪資要不要比完全沒經(jīng)驗(yàn)的人多一點(diǎn)，如果是的話，那麼新人保障調(diào)薪就是需要了。同樣是一年工作經(jīng)驗(yàn)，能力一樣，假設(shè)新進(jìn)的人員比內(nèi)部人員薪資高，這樣的薪資系統(tǒng)絕對會造成管理的困擾，難道我們要現(xiàn)有的員工，離職再重新應(yīng)聘嗎?所以新人保障的調(diào)薪，就是解決這一困擾的方法。

海量資料免費(fèi)下載所以當(dāng)我們對新進(jìn)人員在其他公司已有的工作經(jīng)驗(yàn)，且工作經(jīng)驗(yàn)也獲得任用部門的認(rèn)同之後，在本俸上依標(biāo)準(zhǔn)給予增加。那麼在公司內(nèi)部員工就需要針對新進(jìn)人員，在一定年限內(nèi)，例如年資叁年內(nèi)的員工給予同樣的待遇，這個做法就是新人保障調(diào)薪。

在規(guī)定年資內(nèi)的員工，每年考績只要達(dá)到規(guī)定的水準(zhǔn)，就依照制度規(guī)章給予調(diào)薪。這樣一方面員工獲得保障，比較不會心猿意馬，想換工作，也免得公司培訓(xùn)一年的員工，只為了別家公司多一些的薪資就產(chǎn)生轉(zhuǎn)換工作的意念。如果考績低於規(guī)定者，則不給予調(diào)薪，一方面讓該員有所警惕，來年再多努力一點(diǎn)，對公司其他同仁也是一種機(jī)會教育，再次讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績效好的人。

4.7.4通貨膨脹調(diào)薪

過去幾年來，通貨膨脹調(diào)薪幾乎都是以公教人員的調(diào)薪幅度當(dāng)作風(fēng)向球。也因?yàn)槿绱耍�民營企業(yè)幾乎都是在等行政院公教人員調(diào)薪幅度公布之後，才開始計算自己可以調(diào)整的幅度。民營企業(yè)要不要跟著調(diào)整，需要考量公司的經(jīng)營狀況是否與以往一樣，考量是否跟著調(diào)薪，另一個項(xiàng)目則是起新標(biāo)準(zhǔn)要維持不變、調(diào)高或是調(diào)低。

除非公司的起薪太低，否則一般的情況是經(jīng)過幾個年度跟著公教人員調(diào)薪後，當(dāng)起薪水準(zhǔn)與市場有所差距時再調(diào)整起薪基準(zhǔn)。不過起薪基準(zhǔn)調(diào)整時，須重新檢視整個薪資結(jié)構(gòu)中，各項(xiàng)金額所占的比例是否符合當(dāng)初之理想，因此起薪水準(zhǔn)調(diào)高時，也需要調(diào)整本俸、職等加給、職務(wù)加給、獎金等各項(xiàng)金額。

以現(xiàn)在全球整個市場經(jīng)濟(jì)情勢來看，說不定未來薪資水準(zhǔn)是往下調(diào)整，如果真的是這樣，原理同調(diào)高一樣，只要按比例調(diào)整即可。所以，整個薪資系統(tǒng)的設(shè)計就是在這樣的架構(gòu)下，不論薪資未來變化如何，都同樣可以適用。

4.8.福利制度

企業(yè)的人事費(fèi)用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費(fèi)用、交通費(fèi)用、教育訓(xùn)練等等，這些費(fèi)用都是因?yàn)椤溉恕顾�產(chǎn)生的費(fèi)用。因此從事人事工作的人員，一定要有這個認(rèn)知，如果公司的福利比其他公司相對不錯的話，一定要讓員工充分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免員工得了便宜還賣乖。

對於公司福利費(fèi)用要花費(fèi)多少才算合理，完全視公司的人事費(fèi)用多寡的政策而定。不過福利制度與薪資制度如何搭配，卻是有一些重點(diǎn)，須事先思考清楚，才能夠規(guī)劃的比較完整。

－起薪金額或是薪資水準(zhǔn)，是否已高過一般水準(zhǔn)

－福利制度（項(xiàng)目）是否要比一般公司好一點(diǎn)

海量資料免費(fèi)下載－福利與薪資如何搭配，才能吸引、留住人才

－能享受到福利的層級，是全體員工或是指局限於某一層級以上?

－如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅

4.8.1與薪資水準(zhǔn)搭配的福利制度

薪資水準(zhǔn)是不是要訂得比一般行情高，還得考量福利費(fèi)用項(xiàng)目所占的比例，這是因?yàn)橥饨鐚σ患夜�司到底薪資好不好與福利制度好不好，中間過程的關(guān)系并不會很清楚。但是，只要大家都說這家公司好，可能就會口耳相傳或是被媒體報導(dǎo)，至於其他稍微不好的地方，卻會被大家忽略。只要注意一下，平常報章媒體會報導(dǎo)，大多是著重在企業(yè)的福利制度、教育訓(xùn)練比較多，而不是企業(yè)的薪資情況。所以，如果只是一味地高薪，在某些情況下，其邊際效應(yīng)會逐漸遞減，反而在公司經(jīng)營遇到壓力時，只要隨便減薪一點(diǎn)，卻成為別人競相報導(dǎo)的對象。因此，人力資源從業(yè)人員，更應(yīng)該去注意，這些利害關(guān)系的取舍。

以管理雜志1996年五月號得調(diào)查為例，新人在就業(yè)時選擇企業(yè)的考量因素，從1至10依序是未來發(fā)展?jié)摿Α⒏＠�措施、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會、企業(yè)形象、營運(yùn)狀況、升遷機(jī)會、公司規(guī)模、工作地點(diǎn)、工作職稱及經(jīng)營者知名度。從這個調(diào)查得知，員工所重視的前叁項(xiàng)是未來發(fā)展?jié)摿�、福利措施、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會，其中兩項(xiàng)即是與福利息息相關(guān)。當(dāng)然這并不是表示薪資可給的低一點(diǎn)，而是公司除了薪資之外，如何讓員工了解，公司的薪資福利政策是符合員工的需求，尤其是在福利項(xiàng)目上，才能在人力市場上吸收較好(適合)的人才。

如果將公司的薪資水準(zhǔn)定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通而已。一旦公司經(jīng)營遇到壓力，因?yàn)楦＠�費(fèi)用已無法再降低，所以只能以減薪方式處理，那麼減薪除了招致員工的反彈與降低士氣之外，此措施一定在同業(yè)間留傳，這時反而有損公司的形象。如果公司有工會組織的話，減薪的決策過程，并不是經(jīng)營階層隨便決定即可，工會可能要求參予決策，如果工會不同意，到時候想降薪，可不是這麼簡單的事。所以規(guī)劃薪資制度時，一定要考慮與薪資搭配的福利制度，這樣才可以規(guī)劃出較理想的薪資系統(tǒng)。

企業(yè)的福利大約有以下的項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購車?yán)�息補(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。這些項(xiàng)目的費(fèi)用，大致由公司、福委會及工會等叁個單位負(fù)責(zé)支出。而這些項(xiàng)目，至於哪些項(xiàng)目分別由福委會、工會及公司支出，就是規(guī)劃時要注意的重點(diǎn)。一般說來，企業(yè)可以控制的福利費(fèi)用，主要指的是除了福委會及工會支出之外，另外由公司支出的各個項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的多寡與費(fèi)用支出金額，在制定薪資制度時，就需要整體考量。

4.8.2福委會

公司若有成立福利委員會，則福利金來源有依營業(yè)額提撥、下腳出售所得及從員工薪資中依比例提撥作為福利金。雖說錢是歸福利委員會管理，但畢竟大部分的福利金是從公

海量資料免費(fèi)下載司提撥而來的，因此，由福利委員會所辦理的各項(xiàng)福利，仍是公司給的福利。不過，在員工心理面，福委會的福利金與公司另外提出經(jīng)費(fèi)給員工的福利，是不一樣的，且福委會的福利項(xiàng)目與公司另行給付的福利項(xiàng)目與性質(zhì)也不盡相同�；�於這點(diǎn)緣故，在規(guī)劃福利制度時，在福利金提撥比率上，應(yīng)考量如何取得平衡點(diǎn)，以免福利金的提撥造成公司過重的負(fù)擔(dān)。

一般福利委員會所給的福利項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助(例如每一學(xué)期1000元)、子女教育補(bǔ)助(例如每一學(xué)期500元)、旅游補(bǔ)助(例如每年春季、秋季二次旅游，員工可能負(fù)擔(dān)部分費(fèi)用)、團(tuán)體保險(例如意外傷害險)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。

4.8.3公司負(fù)擔(dān)的福利

前面提過，縱使福委會已有一些福利措施，但員工仍可能存有公司給的福利不夠的心理。這是因?yàn)楦Ｎ瘯�的福利金額通常較少，且補(bǔ)助的金額并不因職等而有所差別。

另外福利金系由福委會所統(tǒng)籌運(yùn)用，員工總是覺得這些福利怎麼可以算是公司給的呢?員工這種好還要更好的心理，其實(shí)是滿正常的，你我不也一樣嗎?所以在這種情況下，在薪資系統(tǒng)中如何將資源分配至福利制度中就變得很重要。

例如，之前說過某個員工月薪28000，已是中上的薪資水準(zhǔn)，那麼是否有必要一定要給到28000。因?yàn)榍懊嬉烟徇^，一味地高薪其邊際效應(yīng)會遞減，且企業(yè)如果給27000，在就業(yè)市場也不會被認(rèn)為偏低。那麼企業(yè)即使想花28000雇用一個人，則此時也可考慮只給27000，另外1000當(dāng)作福利費(fèi)用，一年就有1201*，這可以很多的福利項(xiàng)目。這樣的好處是，更可以突顯公司的福利似乎比別人好。

員工的需求總是多樣的，如果能好好地規(guī)劃福利制度，是可以讓員工覺得公司的福利真是比別人好。這樣無形之中，公司的形象就慢慢地一點(diǎn)一滴塑造出來，這也是薪資系統(tǒng)活性化的一種技巧。

一般規(guī)劃福利制度都會受限於經(jīng)費(fèi)，而只開辦少數(shù)項(xiàng)目，甚至只規(guī)定某一職等以上才能享受某些項(xiàng)目。例如規(guī)定海外旅游補(bǔ)助，對於不喜歡旅游者，此項(xiàng)福利就無法享受到，偏偏當(dāng)事者又很喜歡看書，買了一堆書，卻沒有任何補(bǔ)助。又例如主管購車?yán)�息補(bǔ)助，對每幾年就換車的主管似乎很好，對不想換車的人，就變成不公平。

類似的狀況如果一再出現(xiàn)，反而會因?yàn)橛辛烁＠�制度，而產(chǎn)生許多抱怨。這實(shí)在不是設(shè)計福利制度的人所愿意看到的，因此如何將經(jīng)費(fèi)公平地分布到每個人且項(xiàng)目又顧及到大家的需要，就需要設(shè)計一套較為彈性的福利制度了。

4.8.4自助餐(自選)式的福利制度

前一陣子媒體報導(dǎo)的自助餐式的福利制度，讓許多人相當(dāng)好奇，這到底是一個怎樣的

海量資料免費(fèi)下載制度，看起來福利制度項(xiàng)目那麼多，給人的感覺是能在那種公司上班真是幸福呀!前面提過，福利制度是能比較吸收外界注意的焦點(diǎn)，從這個角度來看，被報導(dǎo)的公司，無形中又給企業(yè)提高了形象，真是一種免費(fèi)的宣傳。

如果福利制度中，所設(shè)計的項(xiàng)目只滿足少數(shù)一些人的需要，讓大部分的員工認(rèn)為，福利并不是大家都享受到的，這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。且薪資高到某依程度之後，員工拿自己跟別人比的又會以福利為比較項(xiàng)目。這是因?yàn)椋�福利�?xiàng)目是每年常態(tài)性的項(xiàng)目，總是會變成話題，如果聽來聽去都是別人的公司，一下子補(bǔ)助書籍費(fèi)，又是旅游費(fèi)，又是托兒費(fèi)，總是會感覺自己的公司福利是不是少了一點(diǎn)。

所以，如何讓公司的福利項(xiàng)目很多，一方面滿足員工的需求，另一方面又兼顧到費(fèi)用的支出，這就是設(shè)計「自助餐式福利制度」的主要目的了。

但是如果將員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購車?yán)�息補(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等，全部都納入福利項(xiàng)目，讓每個人都能享受，試想那會造成公司多大的負(fù)擔(dān)。

所以，除了福委會的福利項(xiàng)目是人人有獎的之外，公司所負(fù)擔(dān)的福利項(xiàng)目，應(yīng)依員工的職等訂定每人福利費(fèi)用的預(yù)算，職等越高福利越高。這樣一方面將薪資水準(zhǔn)與福利費(fèi)用一并考量進(jìn)去，員工也能從資格晉升中獲得較高的福利，而且又把薪資福利制度與資格晉升結(jié)合在一起，又多一項(xiàng)吸引員工，對晉升制度支持的因素了。

例如依職等編列預(yù)算，每年從一職等至5職等，每年為5000、7000、9000、11000、13000的福利費(fèi)用，只要符合上述福利項(xiàng)目的，皆可依收據(jù)向人事單位申請補(bǔ)助，這樣想出國旅游、想進(jìn)修、想付托兒費(fèi)等等，不管員工有何種需求，應(yīng)可滿足絕部分人的需要。如果沒有提出申請，則視為放棄。有時後，有的公司會規(guī)定，年資滿一年以上者，才可以提出申請，有的公司甚至規(guī)定某一職以上(例如叁職等以上)才可以享受福利。

無論如何，這樣的福利制度，對外可以跟人家說公司有幾十種福利項(xiàng)目，但是實(shí)際上每人可享受的卻受到一定金額的限制，對公司與對個人都同樣有好處。而該項(xiàng)福利費(fèi)用年終時，仍須列入扣繳憑單中，員工一年薪資有多少，從扣繳憑單中也可一清二楚。這種理念的福利系統(tǒng)，雖然可能會增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務(wù)員工的立場，還是應(yīng)該多多推廣「自選式的福利制度」。

4.8.5特殊人員的福利

除了一般員工之外，針對特殊族群例如營業(yè)人員或是其他外勤人員，公司為了鼓勵員工自備汽車，以利業(yè)務(wù)推展，在薪資之外，也是會給於額外的福利。

這些福利大抵上包括購車?yán)�息補(bǔ)助、燃料稅補(bǔ)助、牌照稅補(bǔ)助、汽車保險補(bǔ)助、意外險、醫(yī)療險等等。至於金額應(yīng)該多少屬於合理，應(yīng)通盤檢討後決定�；�本上，這類的福利，

海量資料免費(fèi)下載為了減低其所得稅，通常以公司費(fèi)用科目認(rèn)列。但是，應(yīng)讓員工徹底了解，以免公司花了錢，還讓員工認(rèn)為薪資偏低，就不好了。如果是屬於薪資補(bǔ)貼性質(zhì)的，則仍應(yīng)列入薪資所得，才是合理的做法。

這一類的特殊人員福利，只要職務(wù)一調(diào)動，即應(yīng)取消其所享受的福利，所以這與一般人員由公司負(fù)擔(dān)的福利是不一樣的。所以幕僚人員應(yīng)掌握這些特殊福利費(fèi)的金額，以便進(jìn)行機(jī)動調(diào)整。

4.8.6中高階人員的福利

中高階人員的福利制度，主要是考量日常運(yùn)作實(shí)際需要及施給小惠的拉攏觀點(diǎn)。試想一位經(jīng)由基層過關(guān)斬將獲得晉升的人，除了薪資給一些調(diào)整之外，如果能再給一些差別待遇，則可以增加晉升的誘因與榮譽(yù)感。當(dāng)然這也得視每一家公司的企業(yè)文化。如果中階人員晉升與降職的速度一樣，反正中高階人員進(jìn)進(jìn)出出，這時可能就不需要在福利上規(guī)劃太多的項(xiàng)目。

如果已經(jīng)導(dǎo)入「自選式的福利制度」，則中高階人員額外的福利，可以另外設(shè)立，也可以不用另行設(shè)計，而直接套入「自選式的福利制度」，反正都是以總金額來控制即可，這完全視公司的企業(yè)文化而定。如果公司另行訂定額外的福利項(xiàng)目，高階主管才會高興，當(dāng)然就需要了。

例如，有的公司對協(xié)理級以上人員，有配車的福利，這跟給購車款補(bǔ)助是不一樣的。又譬如，對某一級以上主管(或是專業(yè)職)，公司都配給行動電話，并規(guī)定每月在某一金額(例如3000元)內(nèi)，由公司負(fù)擔(dān)等等，這些都是在「自選式的福利制度」以外的福利項(xiàng)目，至於要有多少項(xiàng)目，得視可以享受人數(shù)的多寡與預(yù)算而定�？傊�，不論是否已導(dǎo)入「自選式的福利制度」，職等越高的人其福利需要被照顧的越多。

總之，職務(wù)越高給的福利越多的原因，一方面也是有幫其節(jié)稅的用意。因?yàn)椋�薪資高到某依程度之後，如果公司能直接以費(fèi)用方式處理，則這些主管比較能享受到直接利益。例如，高階主管配車，就有這個好處。如果直接給於購車貸款補(bǔ)助，因年底報稅時，還要繳稅，直接的好處，總是感覺沒那麼高，配車就變成直接享受而不用繳稅了。不過配車數(shù)量如果過多，也會增加管理上的問題，因此，并沒有絕對的答案。

不過無論如何，對於高階人員的福利，真的要用心規(guī)劃，因?yàn)楫吘垢唠A人員的績效對公司有一定程度的影響，福利制度上若能展現(xiàn)出較關(guān)心、窩心的一面，他們應(yīng)該也會因此而善待下面的部屬�？偸怯袧M意的主管，才會有滿意的員工，如果負(fù)責(zé)福利制度規(guī)劃的人，能盡最大的能力，將福利制度做好，員工應(yīng)可以感受到公司的關(guān)心與誠意。

4.9海外派遣人員的薪資福利制度

這幾年臺灣企業(yè)派駐海外的人員越來越多，尤其是一些中小型的企業(yè)，也都有了許多海外的派駐人員。以前，海外派遣人員好像是大型企業(yè)的專利一樣，現(xiàn)在連中小型企業(yè)都

海量資料免費(fèi)下載面臨到這個問題，因此有關(guān)海外人員派遣的一些規(guī)章制度與福利措施，有時一些相關(guān)的雜志也都有辟專欄探討，足見這個議題是大家所關(guān)心的。

有關(guān)海外派駐人員的一些前置作業(yè)，或是文化上的調(diào)適，不是本文所探討的主要重點(diǎn)。本文所定的重點(diǎn)為如何規(guī)劃海外派駐人員的薪資、福利制度，這一點(diǎn)相信是許多公司所共同關(guān)心的。

4.9.1國外出差、短期派遣、長期派遣的區(qū)別

如果將長、短期期派駐與一般的國外出差管理混為一談，會造成許多管理上的困擾。從性質(zhì)來看，這些人員雖然都是停留在海外工作，但是從派出國的部門、工作性質(zhì)與人員定位來看，實(shí)在是不一樣。既然不一樣，在薪資福利制度及管理的重點(diǎn)也是不一樣。

國外出差的情形，大多是非常態(tài)性且時間較短，幾天至叁周內(nèi)。因此這類人員在薪資上并沒有與平常不同，所以重點(diǎn)是在國外出差旅費(fèi)上的設(shè)計，基本上是屬於福利上的考量。

海外長期派遣人員指的是，派到國外的公司，人員編制也歸屬海外公司。這類人員通常有固定的任期，幾個月回臺灣休假一次。這類人員，如果在薪資制度沒有另行設(shè)計，而直接以國外出差的模式處理，通常會延伸很多薪資與差旅費(fèi)管理上的困擾。

短期派遣則是，時間較長，次數(shù)不定，又不像國外出差，也不像長期派遣人員，是介於一般國外出差與長期派遣人員之間的一種。

所以在設(shè)計這些人員的薪資福利時，應(yīng)先區(qū)別這叁類人員的定位，例如，將「長期派遣」定義為指兩年以上，依任期制前往海外公司服務(wù)。「短期派遣」則是指兩年以下，30天(含)以上，前往海外公司服務(wù)。其他的情形則視為「一般國外出差」，以國外出差辦法處理。

之後所訂定的制度，即可適合全部的人員適用，否則在派遣人員較多的情況下，如果每個人都是以個案方式處理，不但人事單位辛苦，相關(guān)單位主管也辛苦，久而久之海外人員派遣的薪資一定會出現(xiàn)漏洞。

如果公司在國外已設(shè)立據(jù)點(diǎn)(公司)，則人力資源單位應(yīng)協(xié)助其訂定當(dāng)?shù)剡m用的薪資福利制度。不論從何處前往當(dāng)?shù)毓ぷ鞯娜藛T，其薪資、出差津貼等等，都應(yīng)適用當(dāng)?shù)赝�一�?guī)定。這樣當(dāng)?shù)氐墓芾聿拍芎芸斓剡M(jìn)入軌道。否則差別化的待遇，將使得當(dāng)?shù)氐墓芾韺⑾萑胗罒o止境的紛擾。至於有所差異的部分主要是一些福利措施與返鄉(xiāng)探親假日，這些都是原派出公司處理，當(dāng)?shù)毓�司并無法知道。

4.9.2派遣薪資與福利

4.9.2.1職等的轉(zhuǎn)換

海量資料免費(fèi)下載職等的轉(zhuǎn)換，指的是員工在不同公司間派遣時，因各個公司規(guī)模大小有所差異的關(guān)系，員工其職等在不同公司之間，也需要做一轉(zhuǎn)換。這是因?yàn)檫@樣的規(guī)定，才不會使人員的派任變成雜亂無章。

我們常聽到許多臺商所派的員工，在臺灣時為領(lǐng)班或是組長，一到大陸變成經(jīng)理或是副理�；蚴窃跒檎n長，一到大陸變成協(xié)理、副總經(jīng)理。這中間到底是對或是不對，有時很難從這樣的表面判斷。這是因?yàn)榕c公司的規(guī)模大小有關(guān)。其實(shí)，這個道理很簡單，大公司的人員到小公司上班時，即便從事相同的職務(wù)，也希望其職等(頭銜)高一點(diǎn)，或是小公司的員工，換工作到大公司時，須從基層做起。這樣的心理或是看法，其實(shí)是反應(yīng)出公司規(guī)模與職務(wù)的定位之間的關(guān)系而已，而事實(shí)確實(shí)也是如此。

既然如此，就有必要將關(guān)系企業(yè)包括海外的的公司，其彼此職等的對應(yīng)關(guān)系，變成標(biāo)準(zhǔn)，這樣對調(diào)動時的薪資調(diào)整，就變成很有幫助的規(guī)定。

例如，總公司、關(guān)系企業(yè)與海外公司之職位關(guān)系定義如下，并將所有關(guān)系企業(yè)歸類至一到四級的定義中。

職等一級公司二級公司叁級公司四級公司

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

七職等經(jīng)理級協(xié)理級副總經(jīng)理級總經(jīng)理級

六職等副理級經(jīng)理級協(xié)理級副總經(jīng)理級

五職等課長級副理級經(jīng)理級協(xié)理級

四職等四職等課長級副理級經(jīng)理級

叁職等叁職等四職等課長級副理級

二職等二職等叁職等四職等課長級

4.9.2.3升遷

長期派遣人員一到當(dāng)?shù)毓�司，其升遷即應(yīng)按當(dāng)?shù)毓�司�?guī)定辦理。這是因?yàn)殚L期派遣人員一旦被調(diào)離原任職公司，其原先職等已被凍結(jié)。所以常常有些長期派遣人員任期屆滿回公司時，才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初比自己職等還低的人，已晉升到比自己高的情況。而自己因?yàn)殚L期留在國外，變成一直停留在原地踏步。

這種情況主要有兩種原因所造成，一是長期派遣人員在派遣期間沒有晉升，另一種是即便有晉升，但是回原任公司時，因沒有職等對照關(guān)系，所以用當(dāng)時被派出前的職等復(fù)職。

海量資料免費(fèi)下載這兩種原因都是會使長期派遣人員，在回任原公司時，造成許多困擾。

所以解決這類問題的根本原因就是，長期派遣人員，其資格在派遣公司仍應(yīng)參予該公司的升遷機(jī)會。在獲得資格晉升後，應(yīng)將資料回報原任公司，由原任公司按各關(guān)系企業(yè)的職等對照表，給於承認(rèn)新的資格，并更新其升遷資料。這樣當(dāng)該原回公司時，即可按最新的資格復(fù)職。

4.9.2.4派遣人員的薪資

派遣人員的薪資規(guī)劃，需要以總支出費(fèi)用的觀點(diǎn)設(shè)計。因?yàn)楹Ｍ馀汕踩藛T，雖然薪資應(yīng)該比較高，但仍然有行情可循。只有從總薪資的觀點(diǎn)設(shè)計，才不會出現(xiàn)超出行情的薪資，破壞公司的薪資架構(gòu)。如果層級較高的派遣人員，每月的派遣薪資覺得不夠多時，一樣可以應(yīng)用年薪的觀念補(bǔ)足差額，絕不是直接調(diào)高每月的薪資，而總薪資應(yīng)包含在海外公司所領(lǐng)的薪資。才不會變成兩頭領(lǐng)，卻沒人知道該員實(shí)際領(lǐng)了多少錢。

所以，針對不同職等(或是職務(wù))訂定海外派遣時的薪資，對海外派遣人員的薪資作業(yè)，才能透明化，也可以減輕這類事情的負(fù)擔(dān)。例如規(guī)定如下:

職等派駐津貼

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

協(xié)理以上150,000

七職等120,000

六職等110,000

五職等85,000

四職等75,000

叁職等70,000

二職等60,000

一職等55,000

如果海外派遣人員大部分的薪資仍然在員任職公司支領(lǐng)，則比原薪資多出的部分，可納入海外派遣津貼。例如，張叁原先每月薪資為36000元，該員被派至海外公司，依規(guī)定在臺灣的總薪資為85000元，那麼該員的應(yīng)保留其薪資架構(gòu)，只增加(85000-36000)39000元的海外派遣津貼。如果薪資要分成多地方給付，例如臺灣、香港、大陸各付一些，那只

海量資料免費(fèi)下載是支付的方式不同而已，其總薪資仍需要受到規(guī)范，這樣對派遣人員的薪資就能完全納入制度的掌控中。

另外，比較爭議的一項(xiàng)是，派出的國別不同時，總薪資是否應(yīng)該不同。關(guān)於這點(diǎn)，這并沒有絕對的定論，但是可能比較多的公司傾向沒有差異，我個人也認(rèn)同這一點(diǎn)。因?yàn)橐粯映鰢�在外工作，薪資應(yīng)該與工作責(zé)任、壓力有關(guān)，而不是依照國家別區(qū)分。至於因國家不同產(chǎn)生的相關(guān)差異，應(yīng)該以海外派遣人員的福利制度來加以彌補(bǔ)。

至於該員的薪資費(fèi)用是否另切會計科目，將該費(fèi)用轉(zhuǎn)至海外公司的人事費(fèi)用，這是另一個管理層面的問題，這里不作深入的探討。

4.9.5眷屬津貼

當(dāng)公司答應(yīng)員工攜帶眷屬前往海外公司赴任時，員工對於眷屬的起居生活等相關(guān)補(bǔ)助就產(chǎn)生需要了。因?yàn)槌�了極少數(shù)主動愿意移民國外的員工之外，其他人員大多數(shù)是因?yàn)椤溉嗽诮�湖，身不由己」的因素，不得不前往，所以對員工眷屬的照顧，當(dāng)然是理所當(dāng)然。

一般對眷屬的津貼有生活津貼、住房津貼、交通津貼、教育津貼，這些津貼的規(guī)劃，應(yīng)盡量以人道立場來思考，畢竟員工離開自己最親近的人事物，到了一個陌生的國度為企業(yè)打拼，最終的利益也是貢獻(xiàn)給公司，因此海外人員的薪資福利，在可能的范圍內(nèi)，意即總成本的考量下，給於較優(yōu)渥的待遇。如果大家認(rèn)為海外派遣人員的待遇真的那麼吸引人，也可藉此鼓勵大家投入此一行列，對公司反而可增加輪調(diào)、儲備的人員。

至於因?yàn)榕_灣干部成本較高的問題，就需要考慮如何當(dāng)?shù)鼗�及掌握外派出人的績效。為了降低公司外派人員的費(fèi)用，公司應(yīng)明確訂出干部當(dāng)?shù)鼗�的進(jìn)度表，及如何加強(qiáng)海外公司的績效管理，這兩大主題，有機(jī)會再深入探討。

4.10結(jié)語

說了這麼久的薪資系統(tǒng)設(shè)計，最終總是要變成公司的薪資管理規(guī)定，納入公司的制度之中，才能真的應(yīng)用�？墒俏覀儏s常聽到許多人在批評制度只會造成的僵化，變成有制度比沒有制度還糟糕，甚至因而影響公司的戰(zhàn)斗力，一下子設(shè)計制度的人好像是罪魁禍?zhǔn)滓粯印Ｈ欢�事�?shí)真的是這樣嗎?制度對組織的運(yùn)作，正面的作用與意義在哪里?

例如，資訊人員因流動率較高，如果不提高起薪，一定無法找到人才。但是，跟人事單位協(xié)調(diào)後，得到的答案是，「根據(jù)薪資規(guī)定，沒辦法。」如果資訊單位是弱勢單位，則因?yàn)闊o法得到調(diào)高起薪的答案，一定會到處批評，薪資規(guī)定是爛規(guī)定，不知是哪個混蛋訂出這個規(guī)定出來。說不定這樣的抱怨，一下子就獲得很多主管的認(rèn)同，因?yàn)樗麄兌际窍嗤�的受害者�?/p>

如果資訊單位是強(qiáng)勢單位，其主管直接跑去向總經(jīng)理要求，答應(yīng)他的部門新人起薪要高一點(diǎn)，而總經(jīng)理也答應(yīng)，那麼人事單位可能開始抱怨，「某某人又在破壞制度了，反正

海量資料免費(fèi)下載辦法(制度)是給沒辦法的人用的，有辦法的人就不需要辦法了�！�

但是，真的沒有制度時，公司真的陷入完全的人治管理時，又會發(fā)現(xiàn)，大家真的需要一個共同的游戲規(guī)則，以免將來浪費(fèi)大家的時間。所以，并不是不需要制度，而是訂定制度時，保留的彈性可能太小，另一方面制度本身就隱含著公司的管理精神與文化，這方面并沒有教導(dǎo)給所有的員工，甚至很多主管自己都不清楚。在彈性小，對管理精神與文化又不了解的情況下，執(zhí)行起來一定沖突不小。

以上的個案，人事單位應(yīng)該確實(shí)去了解資訊單位的人為何留不住，如果真的是薪資偏低，人事應(yīng)該主動提高，新進(jìn)人員或是現(xiàn)有人員的特殊加給，因?yàn)檫@是可以彈性處理的。而不是用一句話，就把人家頂回去。

常見到訂定制度的人，以為好像將別人的書度規(guī)章書面資料，拿來抄一抄就算完事，這樣的心態(tài)當(dāng)然無法成為一位出色的幕僚人員。一位出色的幕僚人員，在制定任何一項(xiàng)制度規(guī)章時，除了要與相關(guān)主管充分溝通之外，對於該制度與公司管理的神神與文化，如何融入，又兼顧到執(zhí)行的細(xì)節(jié)與困難，都要能事先在心中有一定的程度的看法。因?yàn)椋瑢�來還需要針對該項(xiàng)制度持續(xù)進(jìn)行教育訓(xùn)練。如果員工無法理解該項(xiàng)制度的精神與相關(guān)細(xì)節(jié)，將來怎麼可能認(rèn)同呢?內(nèi)心說不定會納悶，「這些幕僚(臺語”無聊”)人員，真的是沒事找事干，只會跟大家找碴而已。

作者：顏明祥

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