綜采三隊201*年年終匯報材料

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綜采三隊201*年年終匯報材料

201*年對于綜采三隊是個豐收的一年，在本年度我單位在保證完成礦交給的生產(chǎn)任務的同時，也在安全答卷上給我礦一個比較滿意的成績，總結一年來的工作，我認為有幾個方面是做得比較成熟的。（一）安全、生產(chǎn)、經(jīng)營方面

安全方面：眾所周知，煤礦是個高危行業(yè)，工作條件十分艱苦，工作環(huán)境極為惡劣，同時廣大職工的文化素質(zhì)普遍比較低，這就要求我們在管理上下工夫，怎樣把安全工作做到實處，怎樣把安全意識扎根在職工心里是我們面臨的問題，我們不但在三班班前會上反復強調(diào)安全的重要性，由資深的工程技術人員分析講解工作中所可能遇到的危險，或存在的安全隱患，逐層深入，循序漸進，把安全技術措施上要求的內(nèi)容在廣大職工中潛移默化。同時積極的和廣大職工開展安全討論，對近期隊里或同行業(yè)所發(fā)生的不利于安全和生產(chǎn)的事件或事故進行分析，并以書面形式在三班班前會貫徹落實。

生產(chǎn)方面：在安全的大前提下，高產(chǎn)是我們共同的渴望，如何在現(xiàn)有的條件下高產(chǎn)高效，如何在高產(chǎn)的情況下同時把質(zhì)量標準化工作融入進去，使其與生產(chǎn)齊頭并進，由一對矛盾體轉化為相輔相成的一體是關鍵。在這方面我們吃過虧，往往產(chǎn)量上去了，而質(zhì)量跟不上，工作面條件搞得一塌

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糊涂，或者單單的滿足質(zhì)量把產(chǎn)量任務拋在腦后，這都是不科學的，也是講不過去的。面對這種被動局面，我單位大膽的進行制度改革，改變原來的模式，抽出專門的人員在規(guī)定時間內(nèi)一次性花大力氣來維護兩巷及工作面的質(zhì)量問題，同時在兩個生產(chǎn)班上強調(diào)生產(chǎn)的同時要注意標準化工作，把質(zhì)量標準化工作真正的落到日常生產(chǎn)中去，讓廣大職工從根本上意識到質(zhì)量標準化工作必須做在平時，靠一時的突擊是不行的，一時的突擊對我們的生產(chǎn)是極為不利的。這樣，現(xiàn)在我們單位逐漸形成了生產(chǎn)上兩個班你追我趕，質(zhì)量上相互較勁的良性循環(huán)，從而徹底的改善了生產(chǎn)質(zhì)量兩相悖的局面。（二）安全管理轉型工作對于一個企業(yè)來講要想滿足長足發(fā)展，企業(yè)轉型刻不容緩，在這方面，綜采三隊積極響應集團公司號召，對集團公司下達的關于安全管理轉型工作雷厲風行，開展了積極的班隊自主管理、三三流程、三工并存、低級錯誤排查以及隊部自身的走動式管理等工作。

首先，積極組織班隊長學習《采煤口班組長自主管理手冊》，利用班前會抽問、一日一題等學習方式，把自主管理的理念融入到班隊管理當中，并定期不定期對班組長進行書面的考試，督促自主管理的進度，具體工作是這樣安排的，我們從地面的班前會做起，把由原來的專業(yè)技術人員給廣大職工培訓“一日一題”交給了班組，每個月末由相關的技術

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人員（分采煤和機電兩類）和班隊長共同討論本月的學習內(nèi)容及學習重點，把“一通三防”、采煤專業(yè)知識和機電檢修技術以及相關案例有機的融合在一起，并對理論知識上的專業(yè)術語大眾化，變成職工能聽懂的詞語，把每日學習內(nèi)容做有關的延伸及解釋，并形成書面材料交給每班的班隊長，由他們在班前會上自己帶領廣大職工學習、記錄并領會。這樣做使以前單純的灌輸式學習變成了大家主動學，起到了事半功倍的學習效果。同時，我們對班前會的會議流程做了詳細的安排，真正從本質(zhì)上做到了準軍事化管理，具體會議流程如下：班前精神面貌檢查（包括安教室衛(wèi)生、桌椅擺放、廣大職工的坐姿、精神狀態(tài)）----起立坐下----班前三必問-----點名（休班或病事假由副班長起立解釋）----一日一題抽問講解記錄----班前六必講-----互聯(lián)保簽名------班前派活-----安全宣誓-----列隊入井等等，這個流程我們都是一絲不茍，從值班到跟班領導都嚴格要求，并出臺了相關的獎懲制度，對班前會不認真，懈怠不滿現(xiàn)象從重處罰，真正讓我們的職工有個好的精神狀態(tài)下井，使每天的工作有個好的開端。

其次，把規(guī)程措施的編寫和廣大職工的經(jīng)驗教訓牢牢的結合起來，每次規(guī)程措施的編寫都是有專業(yè)技術人員到現(xiàn)場搜集數(shù)據(jù)，查閱相關資料，并編寫好草件，在組織班隊長、經(jīng)驗豐富的老職工在一起審措施草件，并由專業(yè)技術人員現(xiàn)場整改，真正把措施和現(xiàn)場結合起來，最后出臺并存檔。

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再次，我們結合我礦的三三流程，三工并存等舉措，在井下設立了班后會，并有專門開班后會的地點及設施，把本班反應的問題及暴漏的弊端在井下就解決掉，每班收工后，由跟班隊長前頭，班長組織對本班的安全情況及生產(chǎn)情況進行總結和討論，及時發(fā)現(xiàn)當班存在的優(yōu)勢和教訓，并對廣大職工當班的工作情況給出合理的、公正的評價，在現(xiàn)場評出本班的優(yōu)秀工、合格工以及試用工，現(xiàn)場打分，讓廣大職工心服口服，積極的遏制不良的工作傾向，促進好的工作態(tài)勢。另外做好三個確認中的班后確認，隊長對班長進行考核，是否班長對廣大職工的當班工作進行了檢查和驗收，班長是否對本班的安全生產(chǎn)負責。給每班的工作畫上一個圓滿的句號。另外，每班的三工評出之后，建立職工考評基礎臺賬，各隊成立由隊長、書記、工會主席、跟班副隊長、班長、副班長、優(yōu)秀工代表等組成“三工管理”考核領導小組，到每月的月底進行一次總評，評出本月的優(yōu)秀工及試用工，并給出相應的獎懲。

最后，在走動式管理方面，我們也出臺了相應的管理規(guī)定，其具體操作如下：

1、值班人員走動式管理主要負責當天三班班前會流程、一日一題的檢查，監(jiān)督值班室和安教室的環(huán)境衛(wèi)生，不得在安教室抽煙以及吐痰，以及落實當天的生產(chǎn)經(jīng)營情況，并做好記錄，如不能當班完成的，必須和交接班人員口對等。

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2、跟班副隊長、管技人員走動式管理必須每天記錄當班所發(fā)現(xiàn)的問題及落實情況，包括隱患、“三違”、工程質(zhì)量、崗標、證件、措施貫徹落實、勞動紀律等。

3、當班班長及副班長走動式管理必須對本班所出現(xiàn)的問題及隱患及時安排處理并記錄，對管理干部所安排的生產(chǎn)事宜要及時落實，并要求記錄閉合。

4、走動式管理的次數(shù)要求：管技以上人員走動次數(shù)即為礦規(guī)定的下井次數(shù)，班長、副班長即為隊直規(guī)定的下井次數(shù)；地面走動管理的次數(shù)即為值班數(shù)。

對于本隊的走動式管理，我們做到了嚴格要求，由隊長、書記帶頭，做好全隊副班長以上人員的監(jiān)督和督促工作，并出臺相應的規(guī)章制度加以約束，使工作落到實處。（三）干部作風建設方面

對于集團公司提出的“五減”、“兩清”工作，綜采三隊利用班前會、黑板報、宣傳欄，召開“五減”工作專題會等多種形式，向干部職工認真貫徹傳達了孔祥喜總經(jīng)理作的題為《全面推進“五減”，優(yōu)化勞動組織》的報告及王源書記在優(yōu)化勞動組織工作會議上的重要講話，使大家領會了這兩項工作的精神，同時也使大家認識到集團公司的大形式，“五減”、“兩清”勢在必行，針對本單位的綜合情況，進行了較大的調(diào)整。具體工作如下：堅決實行兩級管理，取消中間夾層，將原來的5個班組調(diào)整為4個班組，即2個生產(chǎn)班，

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1個機電班，1個修整班，并精簡了班組長人數(shù)，每個班設1個班長，2個副班長，精簡地面人員，地面僅設1名經(jīng)管員，1名庫管員，1名設備網(wǎng)員。提高井下出勤人員的勞動效率，實行一專多能，一人多崗，一人多證，各工種之間能隨時相互轉換。如信號工可以和把鉤工互換，將“五減”與班組長專業(yè)化密切結合，淘汰不合格的班組長，嚴肅勞動紀律，對出勤達不到規(guī)定的人員堅決按曠工處理，直至退回組織部。對出工不出力的人員制定專門的制度，讓其少拿工資或不拿工資等。對于這次“五減”、“兩清”綜采三隊領導花大力氣，決不手軟，真正意義上領會了“亮劍”精神，并切合實際的進行了大刀闊斧的改革。以上就是我隊工作的具體所在，也是關鍵所在，正是這些塌實的工作作風，良好的工作態(tài)度，確保了本單位在201*年安全生產(chǎn)當中能夠獨領風騷，一覽眾山��！

擴展閱讀：綜采三隊精益化管理匯報材料

抓管理降消耗提效益強力推動精益化管理

--精益化管理現(xiàn)場會匯報材料

各位領導：大家好！

我是梅花井煤礦綜采三隊隊長王玉山。綜采三隊現(xiàn)有員工128人。建隊3年來，共創(chuàng)建集團公司10個精品工程，累計生產(chǎn)原煤1100萬噸，多次被集團公司授予文明集體、五好黨支部、全國安康杯優(yōu)勝班組等榮譽。目前我隊開采的是116103綜采工作面。

根據(jù)會議安排，我就綜采三隊精益化管理的推進情況進行匯報。我匯報的題目是：抓管理，降消耗，提效益，強力推動精益化管理。

一、高度重視層層發(fā)動

按照我礦精益化管理工作的總體部署，我隊以挖潛增效為主線，以提高效率、降低消耗、減少浪費為導向，成立了以隊長、書記為組長的精益化管理實施小組,通過精益化專題講座、周二周五學習、班前班后會等培訓形式，讓全隊干部員工深入理解精益化生產(chǎn)，在工作中不斷加強學習，不斷總結。同時制定出我隊可行性的精益化管理實施方案，扎實推動我隊精益化管理工作。二、分析診斷查找問題

針對我隊在生產(chǎn)組織、設備維修、材料管理等方面現(xiàn)狀，分析存在的差距及原因，主要表現(xiàn)在以下七個方面：

一是班前會組織不合理，入井前準備工作拖延，交接班時間過長,生產(chǎn)過程中突發(fā)事故處理慢等導致的等待浪費。

二是檢修不到位造成設備故障，沒有形成一套有效的檢修組織模

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式，致使檢修時間分配不合理，生產(chǎn)效率得不到提升，造成檢修浪費：

三是操作動作不到位，生產(chǎn)工序組織不合理，增加作業(yè)時間，造成的生產(chǎn)過程浪費。

四是對工程質(zhì)量控制不到位，質(zhì)量下降、煤質(zhì)下滑，造成的不良品浪費。

五是工序銜接不緊密、作業(yè)不平衡、準備工作不到位等造成的生產(chǎn)組織浪費。

六是勞動組織不到位，人浮于事，造成的人力資源浪費。七是過程控制不嚴格、生產(chǎn)輔助設備設施運營組織不到位等造成的運營效率浪費。

三、制定措施強力推行（一）班前準備精細化

每天三個班次班組長以上管理人員提前半小時召開“碰頭會”，準確掌握安全生產(chǎn)情況，重點對當班的工作及安全注意事項進行溝通安排，班前會嚴格按“2208”八步法的流程準時在隊會議室召開，會后更換換工作服、領礦燈、自救器時間控制在10～12分鐘，保證按時交接班。

（二）現(xiàn)場交接精準化

采取動態(tài)交接班，接班人員到達工作面后，到各指定地點進行設備不停機的交接班，在動態(tài)過程中，各工種認真檢查各自工作范圍的安全及設備運行情況，發(fā)現(xiàn)異常必須向帶班隊長匯報后，組織處理。

（三）生產(chǎn)組織精密化

生產(chǎn)組織以割煤工序為中心，對生產(chǎn)作業(yè)流程加以優(yōu)化，確保工序銜接緊密，縮短循環(huán)作業(yè)時間，減少不必要停機。

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1、根據(jù)工作面現(xiàn)狀，工作面采煤機割煤速度實行分段控制，頂板完好段，采煤機割煤速度提升至10m/min，頂板破碎段可根據(jù)實際情況降低速度，采煤機割機尾三角煤、斜切進刀速度可提升至5～6m/min。

２、采煤機割通機頭返機時，因返機煤量較少，可將三機停機閉鎖采煤機正常返機。此時可進行工作面上、下口維護回收、拆皮帶架等工作，待采煤機返至100架開始做機窩時再將三機正常開起。這樣以來，每個循環(huán)三機設備及機巷膠帶機至少可少運轉15min，每班可減少三機設備運轉時間1.5h，每月可節(jié)省電費35萬度。

3、采煤機割至上口時，煤機司機發(fā)現(xiàn)有錨桿時立即用擴音電話通知機頭閉鎖工撿出，閉鎖工揀錨桿時可只閉鎖刮板輸送機，快速揀出錨桿后再開起刮板輸送機，以此來最大限度減少必須的停機影響時間。

4、工作面出現(xiàn)支架管路漏液等不影響生產(chǎn)的突發(fā)故障時，可由班長抽調(diào)1-2名員工配合進行處理。若出現(xiàn)需停機處理的突發(fā)故障時，由帶班隊干組織按流程進行處理，同時班長可根據(jù)時間及人員安排進行其它工作，如：拆皮帶架、換截齒、回收運輸巷超前、整標準化等工作。

（四）現(xiàn)場操作流程化

1.工作面設備檢修及現(xiàn)場操作嚴格按流程操作。割煤時改變同時收回5個護幫板的現(xiàn)象，割煤后及時打出伸縮梁并做到及時移架有效控制頂板。

2.在割煤過程中，煤機司機同時完成打護幫板的工作，做到了人員充分發(fā)揮利用，有效提高員工工效。

3.在采場管理方面，每班安排專人每個循環(huán)量機頭機尾的數(shù)據(jù)變

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化情況，并根據(jù)支架底座情況，合理安排工作面刮板輸送機及支架的推移及調(diào)架順序、方向，保證了運輸機與轉載機始終搭接合理，確保了正常生產(chǎn)。

（五）檢修組織精益化

1、實施4+X柔性檢修法：綜采設備每天按照4小時檢修安排，以3天為一個小周期，每個小周期內(nèi)安排一次5小時檢修；每10天為一個大周期，每個大周期內(nèi)安排一次7小時檢修；每個月根據(jù)情況安排一次16小時的預防性檢修。根據(jù)現(xiàn)場實際，優(yōu)化檢修流程，在安全的條件下，盡可能的進行平行作業(yè)，節(jié)省檢修時間。明確檢修標準，做到項項合格，保證質(zhì)量。月計劃檢修時間減少至144小時，月增加生產(chǎn)時間36小時。

2、根據(jù)檢修班工作計劃，將檢修班分成三個大組：設備檢修組、生產(chǎn)準備組和地面組，設備檢修組又分為6個小組：采煤機組、三機組、支架組、皮帶組、電工組、泵站組，各小組人員固定，主要負責各組設備檢修維護；生產(chǎn)準備組主要負責兩巷物料回收、標準化整治等生產(chǎn)準備工作；地面組主要負責工房材料加工、物料下放、回收等工作。

3、檢修班到工作面后，在生產(chǎn)班未停機情況下，各小組安排1人提前到工作面了解設備運行情況，其它人員集中到兩巷干生產(chǎn)準備工作。

四、精益管理初顯成效（一）柔性檢修增效能

通過采用4+X柔性檢修法，圍繞各工種的4小時檢修流程不斷完善并嚴格執(zhí)行，確保了設備安全運轉。實施精益化4+X柔性檢修法以

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來，設備綜合效率由80%提高到88%，綜合運營效率由60%提高到74%，設備開機率由之前的平均87%提高到94%，負荷率由平均92%提高到93.9%，實現(xiàn)了機電設備零故障。

（二）優(yōu)化工藝提產(chǎn)能

在執(zhí)行精益化管理以前，我隊平均日循環(huán)個數(shù)為11個，月產(chǎn)量平均為33.3萬噸，通過精益化管理的實施,5月份、6月份的平均日循環(huán)個數(shù)達到12個，月產(chǎn)量達到34萬噸。煤機平均下行割煤速度從6m/min提高到8m/min,返機的平均速度從9m/min提高到11m/min。特別是4月下旬，112205工作面生產(chǎn)期間，我隊采用雙向割煤工藝，小班割煤達9刀，圓班割煤達18刀，圓班產(chǎn)量達到15800噸,創(chuàng)造了建礦以來小班、圓班生產(chǎn)最高記錄。實施精益化管理以來，我隊的月產(chǎn)量增加5%以上，今年上半年我隊完成原煤生產(chǎn)200萬噸,占全礦產(chǎn)量的40%。

(三)嚴抓管控降消耗

我隊通過嚴抓采場管理，確保工作面采場始終處于最佳生產(chǎn)狀態(tài)，從而減少了設備損耗和投入；通過精細管理，嚴抓材料的投入使用，并加大修舊利費工作力度。上半年我隊材料費用實際消耗475.16萬元，較計劃節(jié)約196萬元。

（四）技術革新創(chuàng)成效

1、采煤機原拖纜器容易損壞電纜，一根價值達7.8萬元的采煤機行走電纜使用幾個月就要更換，煤機司機王小龍設計了王小龍托纜器，延長了煤機電纜的使用壽命。

2、我隊開采的116103工作面割煤過程中煤塵較大，司機張宗榮對煤機的噴霧進行了改造，噴霧霧化效果較好，有效降低了工作面的

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粉塵濃度。

3、機巷的三趟供液管路原設計只能能放在混凝土底板上，幾個月下來，液管磨損嚴重，我隊員工牛成華制作了牛成華管托架，減少了機巷液管因磨損而造成的投入。

4、為了解決乳化油從輔運巷到機巷泵站的長距離人工運輸問題，我隊員工查伏強、林海軍設計制作了長距離供油裝，杜絕了乳化油的二次污染及人工運輸?shù)膯栴}，每年節(jié)約資金約50多萬元。

5、因支架反沖洗裝低，容易損壞架間聯(lián)管和電纜，每月我隊投入10萬元左右材料費，才能保證正常生產(chǎn)，我隊員工陳東福、胡振江制作了加高固定裝，有效解決了此問題，避免了不必要的材料投入。

在今后的精益生產(chǎn)實施過程中，我隊將堅持循序漸進、持續(xù)改進，在現(xiàn)有精細化管理體系框架的基礎上將生產(chǎn)精益化管理工作深入、扎實、有效地推進下去，以更好的成績?yōu)槲业V的安全高效運營做出更大的貢獻。

謝謝大家！

201*年7月4日

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