企業(yè)全面風(fēng)險管理報告

201*年度中央企業(yè)全面風(fēng)險管理報告（模本）

一、201*年度企業(yè)全面風(fēng)險管理工作回顧（一）企業(yè)全面風(fēng)險管理工作情況。

主要從全面風(fēng)險管理體系建設(shè)、年度計劃完成情況、董事會或經(jīng)理辦公會議對年度工作的評價以及全面風(fēng)險管理工作取得的成效等方面進行簡要說明。（不超過1500字）

（二）企業(yè)重大風(fēng)險管理情況。

逐一簡要說明201*年度重大風(fēng)險的管理情況。如有重大風(fēng)險事件發(fā)生，請簡要說明產(chǎn)生原因、發(fā)生后的影響、解決方案及今后的應(yīng)對措施。

二、201*年度企業(yè)全面風(fēng)險管理工作有關(guān)情況

（一）201*年企業(yè)風(fēng)險管理工作計劃。

1．董事會或經(jīng)理辦公會議對本企業(yè)201*年全面風(fēng)險管理工作提出的要求。

2．企業(yè)201*年全面風(fēng)險管理工作計劃。（二）風(fēng)險評估情況。

1.請簡要說明企業(yè)為開展201*年度風(fēng)險評估，尤其是結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟形勢，進一步在戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險和法律風(fēng)險等方面收集風(fēng)險管理初始信息，建立風(fēng)險事件庫的有關(guān)情況。

2．企業(yè)開展201*年度風(fēng)險評估的范圍、方式及參與人

員等情況。

3．以附件形式說明企業(yè)在分析風(fēng)險事件發(fā)生的可能性、發(fā)生后對經(jīng)營目標的影響程度時，所采用的評估標準。

4．按照企業(yè)風(fēng)險分類，列示企業(yè)201*年度風(fēng)險評估的結(jié)果（企業(yè)風(fēng)險分類示例見附件），以及經(jīng)評估確定的重大風(fēng)險。

5．企業(yè)對重大風(fēng)險及其關(guān)鍵成因進行量化分析的情況（包括建立分析、預(yù)測模型等）。

6．按照風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和風(fēng)險事件發(fā)生后對企業(yè)經(jīng)營目標的影響程度兩個維度，將企業(yè)201*年度的重大風(fēng)險繪制成風(fēng)險坐標圖。（三）重大風(fēng)險管理情況。

1．重大風(fēng)險描述。

根據(jù)企業(yè)201*年度風(fēng)險評估的結(jié)果，從風(fēng)險類別、產(chǎn)生原因、風(fēng)險事件發(fā)生后給企業(yè)帶來的影響等方面，逐一對重大風(fēng)險進行簡要描述。

2．重大風(fēng)險管理策略和解決方案。

（1）風(fēng)險管理策略。包括企業(yè)對每一項重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度及據(jù)此確定的風(fēng)險預(yù)警指標等。

（2）風(fēng)險解決方案。包括風(fēng)險事件發(fā)生前、中、后擬采取的應(yīng)對措施，包括重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃等。

3．企業(yè)201*年度重大風(fēng)險同201*年度相比的變動情

況及原因。

（四）健全內(nèi)部控制系統(tǒng)情況。

本企業(yè)健全內(nèi)部控制系統(tǒng)的有關(guān)情況，主要圍繞企業(yè)流程、制度的梳理和優(yōu)化，針對重大風(fēng)險所制定的全流程控制措施等方面進行簡要說明。

（五）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)情況。

簡要說明本企業(yè)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的覆蓋范圍、主要功能、監(jiān)控的重大風(fēng)險以及下一步工作計劃等情況。

（六）簡要說明企業(yè)對執(zhí)行重大風(fēng)險管理策略和解決方案的監(jiān)督改進機制。

三、有關(guān)意見和建議

（一）需要國資委協(xié)調(diào)解決的有關(guān)重大風(fēng)險問題。（二）對國資委推動中央企業(yè)全面風(fēng)險管理工作的意見和建議。

附件：企業(yè)風(fēng)險分類示例重大風(fēng)險投資風(fēng)險政策風(fēng)險戰(zhàn)略管理風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險“走出去”風(fēng)險健康安全環(huán)保風(fēng)險人力資源風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險集團管控風(fēng)險信息風(fēng)險產(chǎn)品風(fēng)險公司治理風(fēng)險宏觀經(jīng)濟風(fēng)險產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險改制風(fēng)險運營風(fēng)險競爭風(fēng)險市場需求風(fēng)險價格風(fēng)險行業(yè)風(fēng)險市場風(fēng)險匯利率風(fēng)險信用風(fēng)險證券市場風(fēng)險客戶風(fēng)險商品策劃風(fēng)險研究開發(fā)風(fēng)險資源保障風(fēng)險信息系統(tǒng)安全信息系統(tǒng)安全風(fēng)風(fēng)險工程建設(shè)風(fēng)險工程建設(shè)風(fēng)險項目管理風(fēng)險穩(wěn)定風(fēng)險社會輿情風(fēng)險道德風(fēng)險執(zhí)行風(fēng)險系統(tǒng)供應(yīng)商風(fēng)險現(xiàn)金流風(fēng)險應(yīng)應(yīng)收收//預(yù)預(yù)付付賬賬款款風(fēng)險文件體系建設(shè)風(fēng)險流程管理風(fēng)險品牌管理風(fēng)險采購風(fēng)險運行控制風(fēng)險存貨風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險成本費用風(fēng)險財務(wù)控制風(fēng)險資本運作風(fēng)險資產(chǎn)風(fēng)險關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險法律風(fēng)險合同管理風(fēng)險知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險法律糾紛風(fēng)險合規(guī)風(fēng)險

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XX集團有限公司XX年度全面風(fēng)險管理報告

目錄

一、上一年度全面風(fēng)險管理工作回顧.................................................3

（一）全面風(fēng)險管理工作計劃完成情況........................................3（二）重大風(fēng)險管理情況................................................................6（三）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)情況......................................................14（五）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)有關(guān)情況..............................................15（六）建立健全全面風(fēng)險管理體系其他有關(guān)情況......................15二、XX年度企業(yè)風(fēng)險評估情況..........................................................18

（一）對未來風(fēng)險總體形勢的研判..............................................18（二）XX年風(fēng)險評估情況...........................................................20（三）XX年度風(fēng)險評估結(jié)果.......................................................23（四）重大風(fēng)險關(guān)鍵成因量化分析..............................................26（五）風(fēng)險坐標圖..........................................................................27三、XX年度全面風(fēng)險管理工作有關(guān)情況及重大風(fēng)險管理情況......28

（一）XX年度風(fēng)險管理工作計劃...............................................28（二）XX年度重大風(fēng)險管理情況...............................................32四、有關(guān)意見和建議...........................................................................49附件1：風(fēng)險評估標準........................................................................50

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告一、上一年度全面風(fēng)險管理工作回顧

（一）全面風(fēng)險管理工作計劃完成情況

上一年，XX集團有限公司（以下簡稱“集團公司”或“公司”）認真貫徹落實黨中央、國務(wù)院的決策部署，在國務(wù)院國資委的領(lǐng)導(dǎo)下順利完成電力主輔分離改革及設(shè)計、施工一體化重組工作。經(jīng)國務(wù)院批準，集團公司于XXXX年X月X日正式掛牌成立。新組建的集團公司包括中國水利水電建設(shè)集團公司、中國水電工程顧問集團公司以及國家電網(wǎng)公司和中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司14個�。▍^(qū)域）區(qū)電網(wǎng)企業(yè)所屬的勘測設(shè)計企業(yè)、電力施工企業(yè)和裝備修造企業(yè)。目前，集團公司具有在水利水電、火電、新能源、電網(wǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域提供規(guī)劃、勘測、設(shè)計、施工、制造、運行一體化服務(wù)的能力。

集團公司成立后，立即貫徹落實國資委對中央企業(yè)加強全面風(fēng)險管理工作的各項要求，借鑒國內(nèi)外企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作的成功經(jīng)驗，服務(wù)于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，立足于公司風(fēng)險管控現(xiàn)狀，通過不斷的實踐與創(chuàng)新，逐步形成了具有企業(yè)特色的全面風(fēng)險管理體系和運行機制，各項工作取得了較好的成效。

1．全面風(fēng)險管理體系建設(shè)情況及工作計劃執(zhí)行情況（1）推進集團公司體制機制改革，管控體系初步搭建集團公司從總部到成員企業(yè)層面在上一年積極推進公司管控體系構(gòu)建工作。按照國務(wù)院國資委總體要求，制定了集團公司工作規(guī)則和基本管控制度，形成了公司治理結(jié)構(gòu)和權(quán)力運行機制，建立了規(guī)范、

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告有序、受控的治理模式。母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系依法界定逐步理順，母子公司功能定位進一步明晰，集團公司出資人的職權(quán)職責(zé)逐步到位，對出資企業(yè)的資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策和管理者選擇等權(quán)利逐步得到落實，對所屬企業(yè)重大經(jīng)營行為的管控能力基本形成、逐步加強。

集團公司內(nèi)部組織和結(jié)構(gòu)調(diào)整有序推進�？偛繖C關(guān)設(shè)15個職能部門、5個事業(yè)部；各成員企業(yè)整合工作有序進行。

（2）建立健全集團總部全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織體系集團公司深化推進全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)與融合工作，除了集團公司黨政聯(lián)席會議作為公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的最高決策領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，而且還在公司設(shè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組，具體組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的開展；在內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室和日常辦事機構(gòu)，具體負責(zé)公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的日常聯(lián)絡(luò)管理工作。

在職能機構(gòu)設(shè)方面，公司明確了審計與風(fēng)險管理部是公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門，并在審計與風(fēng)險管理部專門設(shè)了風(fēng)險管理處，具體負責(zé)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作的開展。公司各職能部門和成員企業(yè)是公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的具體實施和執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)及時辨識、分析和評價本部門、本單位運行過程中的風(fēng)險事項，提出相應(yīng)的應(yīng)對策略和解決方案，并付諸實施。

集團公司在穩(wěn)固發(fā)展總部的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織體系基礎(chǔ)上進一步推進成員企業(yè)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織架構(gòu)的搭

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告建和深化工作，要求成員企業(yè)設(shè)立本單位的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，明確風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理職能部門，其他各職能部門也明確兼職風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作人員，由各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制專職、兼職工作人員組成風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作小組，開展各成員企業(yè)的風(fēng)險管理工作。

（3）建立健全全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度體系

集團公司在去年以風(fēng)險管理理念為核心，加大對全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系管理制度的制定和完善力度，包括《XX集團有限公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作指引》、《XX集團有限公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作規(guī)定》、《XX集團有限公司風(fēng)險評估指引》、《XX集團有限公司業(yè)務(wù)流程體系編制維護指引》和《XX集團有限公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系評價測試指引》。

（4）積極推進下屬股份公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制深化工作去年，XX股份公司作為XX集團重要的成員企業(yè)，深入推進股份公司的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制深化工作。股份公司按照總部先行、試點跟進、全面推進的原則，在股份公司總部率先開展全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，選取四家子企業(yè)試點跟進，及時將體系建設(shè)工作經(jīng)驗、工作方法制作成了PPT，提供給各子企業(yè)進行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，適時啟動非試點子企業(yè)的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作。股份公司積極采取專欄介紹、電話講解、網(wǎng)絡(luò)說明、現(xiàn)場培訓(xùn)等方式，對非試點子企業(yè)進行幫助、指導(dǎo)；將風(fēng)險管理工具和體系建設(shè)成果做成參考樣本，供大家學(xué)習(xí)借鑒；組織各單位風(fēng)險管理聯(lián)絡(luò)人交流體系建設(shè)心得和體會，有

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告效推進了體系建設(shè)的各項工作。截止去年底，股份公司除個別子企業(yè)因改制重組等原因未完成全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作外，其余子企業(yè)基本建立健全了全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系。

2．決策層對公司年度全面風(fēng)險管理工作的評價

集團公司決策層對于公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作給予了充分的肯定和支持。公司經(jīng)營管理層非常重視企業(yè)的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作，作為集團公司改革重組過程中的一項重要工作。不僅集團公司管理層和職員在工作中重視對風(fēng)險的管控，并組織開展專項的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，制定全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的整體方案與工作目標，開展一系列有關(guān)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的教育與培訓(xùn)等活動，取得了多項體系建設(shè)的關(guān)鍵性成果，全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)進展較快，成效明顯。

（二）重大風(fēng)險管理情況

1.上一年度公司重大風(fēng)險管理情況

去年，集團公司識別出重大風(fēng)險10項，分別為投資風(fēng)險、項目管理風(fēng)險、籌融資風(fēng)險、國際經(jīng)營風(fēng)險、人力資源結(jié)構(gòu)風(fēng)險、生產(chǎn)要素價格波動風(fēng)險、行業(yè)競爭風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險、子企業(yè)管控風(fēng)險和廉潔從業(yè)風(fēng)險。各項風(fēng)險管理情況如下：

（1）投資風(fēng)險

公司堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)方針，嚴格按照目標明確、風(fēng)險可控、突出主業(yè)、定位清晰、計劃合理、有序推進的要求，做到不符合國家政策法規(guī)的不投，不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不投，行業(yè)面臨淘汰和

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告衰退期以及國家政策不予支持的不投，達不到公司投資管控指標要求的不投。在項目選擇上嚴格實行“有所為有所不為”的原則。堅持按“三控三強一確�！币约啊叭�加強一嚴控”的管控要求，強化投資項目建設(shè)和運營規(guī)范化管理以及指標控制。

公司加強投資計劃管理，嚴格投資項目審批程序。去年，公司繼續(xù)注重控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，適時對投資計劃進行了調(diào)整，并經(jīng)過了專項會議的科學(xué)決策審批，既確保了投資重點，又控制了投資節(jié)奏和投資風(fēng)險，較好地貫徹了“有保有壓”的指導(dǎo)方針。

（2）項目管理風(fēng)險

集團公司針對在建施工項目，通過完善項目管理相關(guān)制度，并監(jiān)督制度的執(zhí)行，提高項目管控力度；通過優(yōu)化項目組織管理模式，實施項目精益化管理，加快推進項目標準化建設(shè)，提高項目管理能力；通過健全設(shè)備物資及人才保障體系，提高項目工期、質(zhì)量和安全的保障能力；通過加強項目實施階段相關(guān)資料的搜集工作等措施，及時進行結(jié)算和變更、索賠，有效解決結(jié)算、變更、索賠問題，控制未完施工掛賬風(fēng)險。

在項目安全質(zhì)量管理方面，公司及時修訂并下發(fā)了安全生產(chǎn)管理制度，賦予施工現(xiàn)場帶班作業(yè)人員、安全員、班組長緊急情況下帶隊撤離現(xiàn)場的權(quán)利。積極推行建立“管理、技術(shù)、實施、監(jiān)管”四個體系，積極開展“安全生產(chǎn)心中有數(shù)”活動，大規(guī)模組織項目地質(zhì)自然災(zāi)害等隱患排查工作。

在項目生產(chǎn)管理方面，公司以項目管理為對象，制定了鐵路工程、

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告非水電基礎(chǔ)設(shè)施、國際業(yè)務(wù)項目管理標準，并以推廣應(yīng)用和加強技術(shù)管理為目的，積極推動國家和行業(yè)標準化工作，持續(xù)建立企業(yè)工法和作業(yè)標準體系，大力推進項目作業(yè)標準化和過程精細化管理。開展項目分包的監(jiān)督檢查，規(guī)范項目分包管理行為。

項目未完施工管理方面，公司以建造合同為抓手，以未完施工掛賬為研究重點，對未完施工的同比、環(huán)比進行分析，進一步加強“已完工未結(jié)算”的考核，引導(dǎo)子企業(yè)加大對未完施工審核力度，清除不合理掛賬，避免經(jīng)營風(fēng)險。同時，公司還積極督促各子企業(yè)將“已完工未結(jié)算”指標納入業(yè)績考核體系中進行考核，以加大結(jié)算和索賠力度，降低經(jīng)營風(fēng)險。

（3）籌融資風(fēng)險

公司制定多項資金管控、融資、授信等管理辦法，對公司融資、資金預(yù)算結(jié)算管理、資金集中管理、銀行賬戶管理、統(tǒng)一授信管理、資金風(fēng)險管理、外匯與金融衍生品管理、資金報告管理等進行了明確規(guī)定，形成了一套比較完善的籌融資業(yè)務(wù)制度管理體系。

公司充分發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的資金籌集能力，利用公司良好的資信等有利條件，最大程度上發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力，在此基礎(chǔ)上拓寬現(xiàn)有籌融資渠道，有效緩解公司現(xiàn)金流緊張的狀況，以支撐公司不斷發(fā)展的需求，提高公司的競爭力及綜合實力。

（4）國際經(jīng)營風(fēng)險

公司在去年實施穩(wěn)健的國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)組合中突出國際業(yè)務(wù)的重要地位，進一步鞏固和發(fā)展亞洲、非洲市場，積極開

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告拓南美市場，在歐洲、北美市場占據(jù)一定份額，提升國際經(jīng)營層次和國際經(jīng)營質(zhì)量，將國際業(yè)務(wù)發(fā)展成為具有較強的競爭力，較高創(chuàng)利能力的業(yè)務(wù)。

其中，水電股份在去年對國際業(yè)務(wù)實行集團化集約式集中管控模式（戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控與關(guān)鍵經(jīng)營要素管控相結(jié)合），打造上下聯(lián)動的“股份公司+海外事業(yè)部/國際公司/區(qū)域總部+各子公司+項目部”的“四位一體化”的國際業(yè)務(wù)運營模式，實行公司、區(qū)域總部、子企業(yè)、項目部“四位一體化”對國際業(yè)務(wù)風(fēng)險進行防控，發(fā)揮整體合力，推動國際業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。

此外，水電股份積極開展國際業(yè)務(wù)風(fēng)險辨識，客觀分析國際業(yè)務(wù)風(fēng)險分布情況，重點對國際業(yè)務(wù)所面臨的政治風(fēng)險、項目風(fēng)險、資金與投資風(fēng)險、安全風(fēng)險進行分析、評價，并采取有效應(yīng)對策略和解決方案。如針對政治風(fēng)險，公司通過加強對境外人員和機構(gòu)的安全保衛(wèi)工作，通過完善應(yīng)急處理機制，制定快速反應(yīng)、統(tǒng)一指揮、整體配合、安全保密等四項處突發(fā)事件的工作原則，并要求各駐外機構(gòu)要認真貫徹落實，提高駐外機構(gòu)應(yīng)對突發(fā)事件的能力，通過要求各駐外機構(gòu)建立健全安全保衛(wèi)員制度、安全教育制度、值班制度、報告制度、與我國使館和當(dāng)?shù)卣�府、警方、業(yè)主的聯(lián)系制度、雇用當(dāng)?shù)厝藛T審查制度等，有效防范和化解政治風(fēng)險。

（5）人力資源結(jié)構(gòu)風(fēng)險

公司通過制定合理的人力資源規(guī)劃，為公司人力資源工作提供指導(dǎo)；同時通過不斷建立和完善人才引進機制、人才培育機制和人才獎

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告勵機制，來實現(xiàn)公司所需要的各方面人才不斷涌現(xiàn)，進而為公司進一步的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

公司積極開展面向不同層級的人才培養(yǎng)工作，加大人力資源培訓(xùn)工作力度，開展面向不同層級的立體式培訓(xùn)，主要包括項目經(jīng)理培訓(xùn)班、人力資源業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。培訓(xùn)過程中，公司注重培訓(xùn)質(zhì)量，針對項目安全管理情況，增設(shè)了預(yù)防突發(fā)事件專項課程，在每期培訓(xùn)班設(shè)立了優(yōu)秀學(xué)員和優(yōu)秀團隊獎，激發(fā)了學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情，提高了培訓(xùn)質(zhì)量。通過大力引進緊缺專業(yè)人才和實施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，每年定期開展職稱評審和職業(yè)技能鑒定工作，加大對青年優(yōu)秀人才和應(yīng)屆大學(xué)生的引進，改善了公司人才隊伍結(jié)構(gòu)，提升了公司人員技能和素質(zhì)。

（6）生產(chǎn)要素價格波動風(fēng)險

公司密切跟蹤市場生產(chǎn)要素市場價格變動，開展生產(chǎn)要素價格波動分析，加強對生產(chǎn)要素供應(yīng)商的選擇、控制，合理選擇戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，降低生產(chǎn)要素價格波動造成的影響。

公司進一步加大集團范圍內(nèi)的設(shè)備物資集中招標采購工作的深度和力度，擴大集中招標采購的范圍，充分發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，確保產(chǎn)品質(zhì)量，降低采購成本。拓寬國際國內(nèi)勞務(wù)隊伍引入渠道，籌建社會外部勞務(wù)隊伍用工平臺。

（7）行業(yè)競爭風(fēng)險

公司堅持“優(yōu)質(zhì)工程、規(guī)范服務(wù)、合理價格、公平條件、互利雙贏、和諧發(fā)展”的市場營銷理念，及時根據(jù)市場發(fā)展需要，補充修正營銷策略。堅持實施“前沿營銷與高端營銷聯(lián)動、重視高端營銷，堅

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告持項目前期階段營銷與項目全生命周期營銷結(jié)合、著眼項目全生命周期營銷，堅持項目協(xié)調(diào)與價格協(xié)調(diào)統(tǒng)一，堅持市場份額與營銷效益并舉、強調(diào)營銷效益”的營銷策略。

公司有計劃的組織開展競爭對手情報收集和分析工作，加強對競爭對手的了解和掌握，取長補短，知己知彼，及時、有針對性地調(diào)整和創(chuàng)新市場營銷思路和方法，提升公司市場競爭能力。

公司針對國內(nèi)水電項目定額水平與國內(nèi)勞動力成本、主要材料價格急劇上漲的不相匹配，注重統(tǒng)籌協(xié)調(diào)過程中的價值服務(wù)能力提升，特別是注重價格的控制與指導(dǎo)，有力提升了營銷質(zhì)量，增強了公司市場競爭能力。

公司定期開展經(jīng)營活動分析工作，注重國資委對中央企業(yè)考核指標的分析，注重內(nèi)部縱向?qū)�標、外部橫向?qū)�標分析，注重分析問題和解決問題，樹立公司良好形象。

（8）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險

進一步鞏固和加大公司在國內(nèi)電力工程建設(shè)市場的份額，加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務(wù)和國際工程承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，努力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、新能源開發(fā)、設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù)和勘測設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司多元化發(fā)展的目標。

其中，XX股份公司在去年堅持以科學(xué)發(fā)展為主題，以轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，繼續(xù)大力實施國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)；大力實施“大集團、大土木、大市場、大品牌”戰(zhàn)略，拓展非水電基礎(chǔ)設(shè)施市場，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；穩(wěn)健推行與主業(yè)相關(guān)的投資開發(fā)戰(zhàn)略，

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。一方面繼續(xù)鞏固水電建筑的核心地位，積極開拓國內(nèi)水電建筑市場，新獲得了白鶴灘、猴子巖等一批重大水電項目。同時，不斷加強在建水電建筑項目管理力度，確保了溪洛渡、錦屏一二級、長河壩等水電項目的順利開展和南水北調(diào)穿黃隧道主體工程的如期完工，保障了向家壩電站世界首臺80萬千瓦機組的成功安裝，全年成功完成機組安裝75臺共438萬千瓦。一方面不斷推進國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，以水電為核心，大力開展非水電國際業(yè)務(wù)市場，形成“大土木、大建筑”格局。另一方面繼續(xù)推進非水電建筑業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，大力推動子企業(yè)大力開拓城市軌道交通、基礎(chǔ)設(shè)施、公路等非水電建筑市場。公司成立鐵路事業(yè)部，構(gòu)建了開拓鐵路市場的組織體系和經(jīng)營管理體系，努力擴大鐵路市場建筑業(yè)務(wù)。

（9）子企業(yè)管控風(fēng)險

加強公司總部建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和子企業(yè)實際情況等因素，適時調(diào)整管控模式，引領(lǐng)子企業(yè)合理發(fā)展。通過發(fā)揮業(yè)績考核在經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換中的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)子企業(yè)科學(xué)發(fā)展。

公司堅持科學(xué)地集團化管控模式，從戰(zhàn)略規(guī)劃編制上入手，要求各子企業(yè)根據(jù)公司總體戰(zhàn)略要求，結(jié)合自身情況，合理制定子企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略實施過程中，逐漸強化對戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督檢查。實行每年滾動編制發(fā)展戰(zhàn)略，修正戰(zhàn)略執(zhí)行偏差，加強對子企業(yè)的戰(zhàn)略管控和引領(lǐng)。

堅持實行年度全面預(yù)算管理制度，要求各子企業(yè)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。同時要求各子企業(yè)

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告將年度預(yù)算細分為季度、月度預(yù)算，通過對分期預(yù)算實施控制，合理實現(xiàn)對子企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動的控制。

堅持實施子企業(yè)負責(zé)人年度業(yè)績考核制度。公司每年度都對子企業(yè)負責(zé)人從年度經(jīng)營業(yè)績和管理評價兩方面實行分類考核、分級評價，強化對子企業(yè)的管控力度。

（10）廉潔從業(yè)風(fēng)險

公司在去年加強反腐倡廉建設(shè)，為公司健康有序發(fā)展提供有力保障，努力構(gòu)建腐敗風(fēng)險預(yù)警防線、思想道德防線、決策風(fēng)險防線、權(quán)力運行風(fēng)險防線、懲處腐敗行為的懲戒防線；突出抓好各領(lǐng)導(dǎo)人員的執(zhí)行力，進一步規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)，加大對相關(guān)制度執(zhí)行情況的檢查力度，特別是要重點對領(lǐng)導(dǎo)人員政治紀律、作風(fēng)建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制執(zhí)行情況的檢查。

公司以推進懲防體系建設(shè)為主線，以落實五項制度、開展效能監(jiān)察和專項檢查為抓手，切實解決反腐倡廉建設(shè)中職工群眾反映的突出問題，持續(xù)加強紀檢監(jiān)察隊伍建設(shè)，不斷提高反腐倡廉建設(shè)工作的科學(xué)化水平，有效防范和化解了廉潔從業(yè)風(fēng)險。

繼續(xù)全面深入貫徹落實黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制。按照國資委紀委及股份公司黨委部署，及時修訂下發(fā)了《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制實施辦法》、《評價辦法》和《評分標準》。努力將懲防體系建設(shè)、紀檢監(jiān)察組織建設(shè)落實情況等重點工作納入責(zé)任制考核內(nèi)容，通過調(diào)整各項工作所占的評分標準，使年度黨風(fēng)廉政建設(shè)任務(wù)更加明確。采取在測評得分中增加總部主要業(yè)務(wù)部門對各子公司責(zé)任制執(zhí)行情況的工作

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告評價，使責(zé)任制考核形成點對點考核、公司黨委常委評分、主要業(yè)務(wù)部門評價、被檢單位民主測評等全方位、立體系考核體系。

深入開展廉潔從業(yè)教育，著力構(gòu)建廉潔從業(yè)教育的長效機制，舉辦多期紀檢監(jiān)察工作人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從思想、能力和作風(fēng)建設(shè)方面不斷加強紀檢監(jiān)察隊伍建設(shè)。開展各子企業(yè)紀委書記和監(jiān)察部門負責(zé)人的述職報告工作，準確掌握基層紀檢監(jiān)察工作情況。

2.上一年度公司重大風(fēng)險事件分析

去年，集團公司成員企業(yè)XX股份公司發(fā)生一起重大風(fēng)險事件利比亞全國性動亂。

（三）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)情況

根據(jù)集團公司改革重組整體規(guī)劃，公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)按照改革重組戰(zhàn)略部署規(guī)劃分布推進，其中去年集團公司內(nèi)部控制體系總體情況概括為：集團公司總部全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)與部分成員企業(yè)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系運行優(yōu)化并進前行。

去年，集團公司總部的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)體現(xiàn)在以下三方面：一是完善組織架構(gòu)設(shè)與部門職能設(shè)，根據(jù)集團公司生產(chǎn)經(jīng)營及其發(fā)展的實際情況，結(jié)合集團管控方案對總部范圍以及成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式進行設(shè)，為開展內(nèi)部控制體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)；二是開展風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度建設(shè)，根據(jù)集團公司生產(chǎn)經(jīng)營及其發(fā)展的實際情況，以風(fēng)險管理理念為核心，從治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)管控、人員管理、市場管控等層面補充了近30項制度；三是開展公司各項業(yè)務(wù)流程梳理工作，從部門業(yè)務(wù)入手，初步梳理跨部門業(yè)務(wù)，形成集團

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告公司總部部分業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程和管理流程，初步清晰了業(yè)務(wù)概念，為公司層面標準體系建設(shè)提供了依據(jù)。

（五）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)有關(guān)情況

集團公司現(xiàn)階段重點規(guī)劃“信息化311工程”，打造辦公、業(yè)務(wù)、通信三個一體化平臺，建成一個決策支持系統(tǒng)，推行一套信息化績效考核體系。在各信息系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)過程中，公司十分注重把企業(yè)的管理模式、管理流程和風(fēng)險管理工作緊密結(jié)合。通過在信息系統(tǒng)中規(guī)范并固化業(yè)務(wù)管理流程，在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)風(fēng)險監(jiān)控點，控制關(guān)鍵節(jié)點的審批，切實提升了企業(yè)的風(fēng)險管控能力和管控水平。

（六）建立健全全面風(fēng)險管理體系其他有關(guān)情況

1.風(fēng)險管理文化建設(shè)情況（1）企業(yè)風(fēng)險管理文化建設(shè)培育

為提升全體員工的風(fēng)險管理意識，促進風(fēng)險管理工作的有效推進，公司組織一系列風(fēng)險管理相關(guān)的培訓(xùn)，如組織對安全管理責(zé)任人的培訓(xùn)，加強公司安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理方面責(zé)任人履行工作職責(zé)的理念傳播；組織對全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理人員的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制基礎(chǔ)知識、實務(wù)操作的培訓(xùn)，提高集團公司范圍內(nèi)對全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的管理意識。此外，公司在網(wǎng)站上開辟了全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制專欄，在報紙上刊登專題知識講座，廣泛宣傳開展風(fēng)險內(nèi)控工作的作用意義、政策文件、工作信息，為體系建設(shè)創(chuàng)造良好的輿論氛圍。

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告（2）專項風(fēng)險管理評估機制建設(shè)情況

集團公司加強專項風(fēng)險管理評估工作方面的制度約束，確保各部門、各事業(yè)部在提交決策機構(gòu)審議的重要事項議案必須經(jīng)過轉(zhuǎn)型的風(fēng)險評估。尤其針對三重一大決策風(fēng)險，公司在重點經(jīng)營業(yè)務(wù)中深入探索并進行系統(tǒng)性流程設(shè)計；系統(tǒng)設(shè)計涵蓋決策前、決策中、決策后各環(huán)節(jié)的全周期管理流程，包括議題提出、前期論證與風(fēng)險評估、論證初步審核、提請決策、會議決策、決策執(zhí)行與督辦、決策完成情況反饋和決策后自評估等管理環(huán)節(jié)，使各部門、各企業(yè)業(yè)務(wù)程序更加清晰，大幅降低了風(fēng)險發(fā)生可能性。

其中，審計與風(fēng)險管理風(fēng)險管理處負責(zé)定期或不定期組織對公司的重大風(fēng)險管理策略和風(fēng)險管理解決方案執(zhí)行情況進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)公司重大風(fēng)險管理過程中存在的問題，并提出相應(yīng)的改進措施；審計處堅持“從分析風(fēng)險入手確定審計目標、范圍和程序，以財務(wù)會計和業(yè)務(wù)運行、管理流程為審計路徑，以檢查和改善內(nèi)部控制有效性為審計核心，以監(jiān)督和評價財務(wù)表現(xiàn)、業(yè)務(wù)成果和內(nèi)控能力為審計成果，以管理信息化和計算機技術(shù)為審計支撐”的內(nèi)部審計模式，通過逐步推進效益審計，著力加強工程項目審計，深化經(jīng)濟責(zé)任審計，穩(wěn)步推進內(nèi)部控制審計等審計工作的開展，實現(xiàn)對重大風(fēng)險管理策略和解決方案的執(zhí)行和落實情況進行監(jiān)督，出具相應(yīng)的評價報告，并提出對重大風(fēng)險控制和管理的改進建議。

法律事務(wù)部負責(zé)對公司重大決策、規(guī)章制度、經(jīng)濟合同的法律審核；持續(xù)健全法律風(fēng)險防范體系；對生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的法律風(fēng)險

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告進行管控；定期收集、識別、評估、檢測和報告公司的合規(guī)風(fēng)險，并提出有效的風(fēng)險處方案；按照國家統(tǒng)一部署并結(jié)合公司經(jīng)營實際需求開展法制宣傳教育培訓(xùn)。

監(jiān)察部則從開展重大風(fēng)險專項檢查和效能監(jiān)察方面對公司的重大風(fēng)險管理策略和解決方案的執(zhí)行效果進行監(jiān)督。如開展清理對外投資、借款、擔(dān)保和高息存款的效能監(jiān)察，投資建設(shè)工程項目的執(zhí)法檢查，工程項目經(jīng)濟效益效能監(jiān)察，外部勞務(wù)使用管理效能監(jiān)察，施工安全與質(zhì)量監(jiān)督專項檢查，虧損項目專項整治效能監(jiān)察等。

2.風(fēng)險管理組織體系建設(shè)情況

去年,集團公司在改革重組進程中搭建總部層面的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系，組建內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由集團公司分管副總擔(dān)任組長，總會計師擔(dān)任副組長，并成立內(nèi)部控制與風(fēng)險管理辦公室和日常辦事機構(gòu)。

設(shè)董事會的成員企業(yè)，董事會負責(zé)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建立健全和有效實施，監(jiān)事會對董事會建立與實施全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制進行監(jiān)督，經(jīng)理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的日常運行。公司在董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會，全面負責(zé)公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作；在經(jīng)理層設(shè)了全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，具體組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的開展；在職能部門明確了企業(yè)發(fā)展部是公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門，并專設(shè)了風(fēng)險內(nèi)控處，具體負責(zé)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作。

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告風(fēng)險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組在成立之處就明確集團公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系初步建設(shè)、運行維護和監(jiān)督評價過程中的重大事項，審定各部門提交的風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案。

在公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制辦公室負責(zé)統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制工作，系統(tǒng)制定了相關(guān)風(fēng)險管理工作辦法，并組織開展了多次風(fēng)險管理先進經(jīng)驗交流或?qū)ｎ}培訓(xùn)。

公司各職能部門、事業(yè)部嚴格執(zhí)行全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的基本流程，定期開展風(fēng)險辨識工作，編寫評估報告，不斷完善各種風(fēng)險的內(nèi)部控制機制，對評估出的重大風(fēng)險制定解決方案并做到基本貫徹落實。各成員企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制辦公室均為本企業(yè)制定風(fēng)險管理實施細則，定期向總部反饋工作進展情況并接受總部相關(guān)部門的監(jiān)督與評估。

二、XX年度企業(yè)風(fēng)險評估情況

（一）對未來風(fēng)險總體形勢的研判

1.收集整理分析風(fēng)險事件和風(fēng)險案例，搭建集團公司風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

集團公司在開展風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)中著力收集本公司、國內(nèi)同行業(yè)及國外企業(yè)發(fā)生的風(fēng)險事件和風(fēng)險案例，搭建集團公司范圍的公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。集團公司的公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫由風(fēng)險類別、風(fēng)險名稱、風(fēng)險詳細描述、風(fēng)險涉及流程與涉及部門/企業(yè)

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告組成。其中風(fēng)險數(shù)據(jù)庫主體覆蓋集團公司總部及成員企業(yè)；風(fēng)險數(shù)據(jù)庫內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營和法律方面的管理行為所產(chǎn)生的風(fēng)險事件，以及與本公司業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的外部事件。

XX年3月份，集團公司審計與風(fēng)險管理部在風(fēng)險數(shù)據(jù)庫初步搭建完成的基礎(chǔ)上對風(fēng)險事件庫進行調(diào)整和完善，包括對風(fēng)險進行級別劃分，并且建立風(fēng)險事件的收集整理分析工作流程等。截止到目前，集團公司范圍的公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫共識別5項一級風(fēng)險、31項二級風(fēng)險和105項三級風(fēng)險，并針對每項三級風(fēng)險收集對應(yīng)的風(fēng)險事件，完善集團公司范圍的風(fēng)險信息收集工作。

2.描述內(nèi)外部環(huán)境因素變化，分析未來風(fēng)險總體形勢XX年，在風(fēng)險初始信息收集過程中，集團公司根據(jù)企業(yè)特有的特點和自身業(yè)務(wù)開展的情況，結(jié)合公司年度經(jīng)營目標，適時加強了對未來中長期面臨風(fēng)險的全局性、趨勢性研判，定位XX年度公司風(fēng)險管理工作的方向和重點。經(jīng)研究分析，XX年度公司面臨的國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢更加復(fù)雜嚴峻，不穩(wěn)定性、不確定性還會加劇，主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）國際宏觀經(jīng)濟政治形勢復(fù)雜多變

當(dāng)前國際金融危機仍在繼續(xù)深化，影響不斷擴大。全球經(jīng)濟進入一個較長時期的低速增長期，國際政治形勢十分復(fù)雜，貿(mào)易保護主義抬頭，對全球經(jīng)濟的影響具有風(fēng)大的不確定性。其中，由于美國、德國、法國、俄羅斯等多個主要經(jīng)濟體將面臨政府選舉，為了迎合選民需要，部分政治家可能不顧客觀經(jīng)濟現(xiàn)實，發(fā)表偏激言論和難以兌現(xiàn)

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告的承諾，上臺之后也可能對現(xiàn)行經(jīng)濟政策做出不合時宜的調(diào)整，將使脆弱復(fù)蘇進程雪上加霜。另外部分國家內(nèi)部政治不穩(wěn)定，個別地區(qū)局部沖突和區(qū)域性對抗增強，尤其是公司傳統(tǒng)國際市場北非、中東地區(qū)，經(jīng)營環(huán)境惡化。

對集團公司的影響是，國際工程承包市場萎縮、需求不足，競爭更為激烈；國際投資并購將更為復(fù)雜、多變，不確定性更大；受西方國家對中國國有企業(yè)“競爭中立性”偏見的影響，一些傳統(tǒng)的國別市場受限，開拓新市場的難度增大；在對一些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)國家的顯性或隱性經(jīng)營風(fēng)險、安全風(fēng)險增加，對集團公司整體“走出去”帶來不利的影響。

（2）國內(nèi)經(jīng)濟形勢較為嚴峻

國內(nèi)經(jīng)濟增速呈下行趨勢，建筑市場總需求相對減少，水電及水利工程市場預(yù)期有限，煤電價格問題導(dǎo)致火電工程投資緊縮，國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施新開工項目減少，房地產(chǎn)工程施工項目受調(diào)控影響階段性總體需求不旺�？梢灶A(yù)見，國內(nèi)建筑市場產(chǎn)能過剩加劇，競爭將更加激烈，保市場、保訂單、保增長壓力巨大。企業(yè)要素成本持續(xù)上升，對企業(yè)盈利能力影響明顯。建筑產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險縱向傳遞，對集團公司形成擠壓態(tài)勢，企業(yè)面臨更大的產(chǎn)能閑風(fēng)險、資金風(fēng)險和壞賬風(fēng)險。

（二）XX年風(fēng)險評估情況

公司XX年度的風(fēng)險評估工作，在公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和部署下，由公司各部門負責(zé)人、各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同參與實施。

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告1.風(fēng)險評估范圍

本次風(fēng)險評估涵蓋集團公司總部15個職能部門、5個事業(yè)部和105家成員企業(yè)，重點評估事項涉及以下幾方面：

關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略制定、改制重組、重大投資、大額資金使用等的重大事項；

關(guān)系到企業(yè)聲譽和企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的營銷、質(zhì)量、安全、合同、訴訟、項目運營等基本和核心事項；

關(guān)系到職工切實利益的人事任免、薪酬、保險、福利、健康、文化生活等的資源配和方式調(diào)整等重大事項；

涉及到集團公司戰(zhàn)略布局、投資管控政策、公司主營業(yè)務(wù)管理等在內(nèi)的重大決策；

其他集團公司認為應(yīng)當(dāng)有必要納入風(fēng)險評估的其他事項。2.風(fēng)險評估方式

此次風(fēng)險評估采取“自下而上、縱橫整合、內(nèi)外結(jié)合”的評估方式。風(fēng)險梳理采取“自下而上”的方式，即崗位風(fēng)險→成員企業(yè)層面風(fēng)險、總部部門層面風(fēng)險→公司層面風(fēng)險，體現(xiàn)了風(fēng)險的層次性和統(tǒng)一性；風(fēng)險辨識采取“縱橫整合”的方法，即橫向覆蓋所有總部部門、成員企業(yè)、重點業(yè)務(wù)事項，縱向從政策、制度及執(zhí)行、組織職責(zé)、人力資源、技術(shù)等各方面對每個風(fēng)險進行深入的分析，體現(xiàn)了風(fēng)險識別的全面性和準確性；風(fēng)險分析采取“內(nèi)外結(jié)合”的方式，不僅分析集團公司內(nèi)部的風(fēng)險因素，同樣分析行業(yè)層面、國內(nèi)經(jīng)濟形勢以及國外

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告政治經(jīng)濟形勢，內(nèi)外結(jié)合，形成集團公司范圍的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。具體對應(yīng)到集團公司實際風(fēng)險管理工作分析如下：

第一步：風(fēng)險辨識

根據(jù)前期收集的初始信息，公司啟動了中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談工作，主要受訪對象是集團公司的各部門負責(zé)人共20名，訪談的主要內(nèi)容為中層領(lǐng)導(dǎo)對本部門及公司總體風(fēng)險的關(guān)注點，以及他們對于風(fēng)險的看法、態(tài)度，對目前存在風(fēng)險的管理思路等內(nèi)容。通過對部門負責(zé)人的訪談，理解身處不同部門、不同職位的領(lǐng)導(dǎo)對待風(fēng)險的不同態(tài)度、存在不同認知的真實原因，理解各重大風(fēng)險在現(xiàn)有管理體系上可能引發(fā)的問題。風(fēng)險訪談作為風(fēng)險調(diào)查問卷結(jié)果的基礎(chǔ)和補充，為確定最后的風(fēng)險評估重點提供重要的信息。

集團公司審計與風(fēng)險管理部在對各部門負責(zé)人訪談進行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部收集信息，經(jīng)過匯總、分類、風(fēng)險辨識分析、調(diào)整等環(huán)節(jié)后，進一步調(diào)整和完善了公司XX年度風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，并書面征求了公司各部門的意見。

第二步：風(fēng)險分析

在完成信息收集工作之后，審計與風(fēng)險管理部對辨識出的風(fēng)險及特征進行定性分析，通過研究行業(yè)風(fēng)險庫、內(nèi)部討論等方式，明確風(fēng)險的定義描述、風(fēng)險產(chǎn)生原因、所處流程關(guān)鍵點、風(fēng)險所在責(zé)任部門和風(fēng)險造成的影響。在集團公司和成員企業(yè)設(shè)計和發(fā)放了《XX年XX集團有限公司企業(yè)風(fēng)險調(diào)查問卷》和《XX年XX集團有限公司企業(yè)風(fēng)險評估標準》，并在風(fēng)險定量分析的環(huán)節(jié)中，依據(jù)各層級領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告務(wù)部門對風(fēng)險的管理職責(zé)和業(yè)務(wù)權(quán)限賦予不同的權(quán)重統(tǒng)計分析，匯總計算出各類風(fēng)險的發(fā)生可能性、影響程度性的分值。

第三步：風(fēng)險評價

在風(fēng)險的評價環(huán)節(jié)中，集團公司綜合采用多種評價方式，通過風(fēng)險評估問卷定量分析、部門研討、綜合定性分析、高層領(lǐng)導(dǎo)訪談確認等方法對現(xiàn)有風(fēng)險事件進行評估。通過對集團公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談，綜合考慮集團公司多項經(jīng)營重點工作，最終確定了集團公司范圍內(nèi)XX年所面臨的6項重大風(fēng)險，并在對風(fēng)險進行排序的基礎(chǔ)上，繪制了風(fēng)險地圖。

在風(fēng)險管理解決方案制定階段，通過確定重大風(fēng)險主要責(zé)任部門，提出重大風(fēng)險管理策略，將重大風(fēng)險與相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行對接，確定重大風(fēng)險的具體控制措施，來確保重大風(fēng)險管理的真正落地。

3.風(fēng)險評估參與人員

XX年度風(fēng)險評估主體涉及集團公司總部高管領(lǐng)導(dǎo)、總部各職能部門、事業(yè)部和所有成員企業(yè)。其中，風(fēng)險問卷參與人員涵蓋集團公司所有高管層領(lǐng)導(dǎo)、職能部門（含各事業(yè)部）副主任以上人員，105家成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。

風(fēng)險評估共發(fā)放調(diào)查問卷809份。其中，針對集團公司總部高層領(lǐng)導(dǎo)人員21份，針對總部各職能部門管理人員41份，成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)共745份，回收有效問卷588份，有效率73%；離散度測試結(jié)果顯示，問卷調(diào)查結(jié)果具有較強的代表性。

（三）XX年度風(fēng)險評估結(jié)果

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告1.XX年度風(fēng)險評估標準

本年度風(fēng)險評估的標準包含以下四個部分：評估依據(jù)、評估維度、風(fēng)險等級和離散度：

（1）評估依據(jù)：風(fēng)險的評分是在考慮公司目前已有控制的情況下做出的（不考慮未來公司可能增加的控制）。

（2）評估維度：從風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度兩個方面對每項風(fēng)險進行評分�？赡苄源�表風(fēng)險發(fā)生的概率，影響程度代表風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)濟、運營、聲譽等方面帶來的損失，均為5分制。風(fēng)險值＝可能性×影響程度，因此風(fēng)險值的分值范圍為1-25分。由下表可以看出，分值越高代表風(fēng)險越大。（注：對具體的風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度的評價標準請參見附件一）

發(fā)生的可能性影響程度1幾乎不太可能極低2不太可能低3可能中等4很可能高5基本確定極高

（3）風(fēng)險等級：根據(jù)計算出的風(fēng)險值，通過以下標準分為高、中、低三個等級的風(fēng)險梯隊。

風(fēng)險等級范圍高中低大于介于本范圍之間小于從1266至12

影響程度極高高545410824

1512201*25XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告中等低極低3213211幾乎不太可能可能性6422不太可能9633可能12844很可能151055基本確定

（4）離散度：離散度代表同一組數(shù)據(jù)中偏離平均數(shù)的程度，離散度越小，代表參與人員對該項風(fēng)險的評價更為一致。為了增強不同數(shù)量樣本之間離散度的可比性，我們用標準差來計算。（標準差（StandardDeviation）：也稱均方差（meansquareerror），是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均數(shù)，它是離均差平方和平均后的方根，用σ表示。）

2.XX年度風(fēng)險評估結(jié)果

通過風(fēng)險辨識與評估，梳理出集團公司戰(zhàn)略類、財務(wù)類、市場類、運營類、法律類等5類一級風(fēng)險、70類二級風(fēng)險；根據(jù)最終評估結(jié)果，集團公司XX年重大風(fēng)險為：①重組整合風(fēng)險、②產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險、③集團管控風(fēng)險、④國際業(yè)務(wù)運作風(fēng)險、⑤投資風(fēng)險、⑥安全質(zhì)量管理風(fēng)險。

風(fēng)險評估結(jié)果如下圖列示，其中重大風(fēng)險已標示：

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告

（四）重大風(fēng)險關(guān)鍵成因量化分析

為確保重大風(fēng)險評估結(jié)果的客觀性，集團公司在風(fēng)險評估過程中通過離散度測試和德爾菲調(diào)研等專業(yè)統(tǒng)計方法確定公司重大風(fēng)險。

首先企業(yè)將風(fēng)險評估標準分為五個等級，并分別用1，2，3，4，5五個數(shù)值來代表；其次針對集團公司不同層級人員進行問卷調(diào)查，并且對不同層級人員設(shè)立權(quán)重，盡可能體現(xiàn)不同層級人員對公司層面風(fēng)險的影響程度；然后，以發(fā)生可能性和影響程度的乘積來代表各個風(fēng)險的綜合得分，評分得出的結(jié)果由公司內(nèi)部專業(yè)分析人員經(jīng)過離散度測試和德爾菲調(diào)研等定性和定量分析方法的多次循環(huán)驗證得出最終的風(fēng)險排序，并由集團公司多位高層領(lǐng)導(dǎo)對評估結(jié)果進行確認和驗證，使公司的中高層對風(fēng)險的理解和認識趨于一致。

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告至于重大風(fēng)險預(yù)測模型的建立需要大量風(fēng)險事件數(shù)據(jù)的支撐，而現(xiàn)階段集團公司還不具備相應(yīng)的條件，目前正對相應(yīng)數(shù)據(jù)進行收集與積累，為將來預(yù)測模型的建立做準備。

（五）風(fēng)險坐標圖

按照風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和發(fā)生后對企業(yè)目標的影響程度兩個維度，將企業(yè)XX年度的重大風(fēng)險繪制成風(fēng)險坐標圖。

說明：

1、風(fēng)險坐標圖中，橫坐標為風(fēng)險發(fā)生可能性，縱坐標為風(fēng)險發(fā)生后的影響程度。圖中左下部綠區(qū)為相對低風(fēng)險區(qū)，可根據(jù)實際情況決定承擔(dān)區(qū)域中各項風(fēng)險且不再增加控制措施；圖中右上部紅區(qū)為相

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告對高風(fēng)險區(qū)，應(yīng)規(guī)避和轉(zhuǎn)移區(qū)域中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實施各項防范措施；圖中黃區(qū)中的各項風(fēng)險應(yīng)該嚴格加以控制并且專門補充各項控制措施。

2、圖中各重大風(fēng)險分別為：R03重組整合風(fēng)險、R05產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險、R10集團管控風(fēng)險、R35國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險、R07投資風(fēng)險、R45安全質(zhì)量管理風(fēng)險。

三、XX年度全面風(fēng)險管理工作有關(guān)情況及重大風(fēng)險管理情況

（一）XX年度風(fēng)險管理工作計劃

1.決策層對XX年全面風(fēng)險管理工作要求

集團公司黨組高度重視公司全面風(fēng)險管理工作，在集團公司全系統(tǒng)XX年工作會議上，要求總部各部門和各成員企業(yè)充分認識全面風(fēng)險管理工作的重要意義，建立健全全面風(fēng)險管理體系。要建立常態(tài)化的風(fēng)險評估和內(nèi)控評價機制，健全重大風(fēng)險預(yù)警和報告制度，完善重大風(fēng)險管控、效能監(jiān)察和設(shè)計監(jiān)督，完善債務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和防范機制。具體要求如下：

（1）出臺全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)三年規(guī)劃，堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、重點突出、基礎(chǔ)先行、深入推進”原則，開展全面風(fēng)險管理，構(gòu)筑集團公司風(fēng)險管理“三道防線”。

（2）制定風(fēng)險評估管理辦法，發(fā)布集團公司重大風(fēng)險庫和重大風(fēng)險分布圖，搭建風(fēng)險管理流程體系框架和風(fēng)險控制矩陣，完善風(fēng)險監(jiān)測識別與防范體系。

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告（3）強化內(nèi)控管理，加強內(nèi)部審計管理體系建設(shè)，健全完善法律風(fēng)險防范機制，增強法制工作針對性，確保當(dāng)期風(fēng)險穩(wěn)妥處。

2.XX年度全面風(fēng)險管理工作計劃

按照集團公司全面風(fēng)險管理規(guī)劃，XX年全面風(fēng)險管理工作重點在于集團公司全面風(fēng)險管理體系的運行固化以及成員企業(yè)全面風(fēng)險管理工作的推進，具體工作計劃如下：

（1）編報XX年度全面風(fēng)險管理報告

在集團公司及成員企業(yè)層面進行全面的風(fēng)險調(diào)查和評估，匯總分析部分成員企業(yè)上報的《全面風(fēng)險管理報告》，在此基礎(chǔ)上根據(jù)國資委要求完成《XX集團有限公司XX年度全面風(fēng)險管理報告》的編制和呈報工作。

（2）深入推進全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)

201*年，集團公司著力于搭建總部層面的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，并于XX年出臺全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制三年工作規(guī)劃報告，堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、重點突出、基礎(chǔ)先行、深入推進”原則，開展全面風(fēng)險管理工作，逐步建立起一整套覆蓋企業(yè)財務(wù)、投資、資金、質(zhì)量、安全、合約、海外經(jīng)營等各環(huán)節(jié)的綜合管理體制，確保風(fēng)險管理能夠融入到公司的日常經(jīng)營活動中；將風(fēng)險管理體系進行縱向深入，鼓勵成員企業(yè)加強研究，探索出符合自身特色、切實有效的全面風(fēng)險管理措施，建立和完善涵蓋中國電建全系統(tǒng)的全面風(fēng)險管理體系。

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告（3）構(gòu)筑集團公司風(fēng)險管理“三道防線”，落實各項重大風(fēng)險管控措施的執(zhí)行情況

集團公司在全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，結(jié)合集團公司現(xiàn)階段的管控模式，構(gòu)筑全面風(fēng)險管理的“三道防線”，實施三級全面風(fēng)險管理監(jiān)督改進機制。

第一級，按照國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的要求，將重大風(fēng)險分解落實到各職能部門與各成員企業(yè)，各部門與企業(yè)負責(zé)人負責(zé)重大風(fēng)險管理策略和解決方案的具體實施。

第二級，根據(jù)集團公司管控模式，在條件成熟時設(shè)立審計與風(fēng)險管理委員會，負責(zé)集團公司重大風(fēng)險管理策略和解決方案的審核、頒布和監(jiān)督。審計與風(fēng)險管理部在委員會指導(dǎo)下開展全面風(fēng)險管理工作，設(shè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制運行維護管理崗位，負責(zé)集團公司全系統(tǒng)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)和維護工作，并負責(zé)重大風(fēng)險解決方案執(zhí)行情況的指導(dǎo)、監(jiān)督與評價，定期對成員企業(yè)、各職能部門的風(fēng)險管理情況進行監(jiān)督、評價和匯總，編制《年度全面風(fēng)險管理報告》、《年度重大風(fēng)險管控方案》和《年度重大風(fēng)險監(jiān)控分析報告》，同時向集團公司董事長、外部董事、審計與風(fēng)險管理委員會匯報，并對重大風(fēng)險管理策略和解決方案提出相關(guān)建議，交由審計與風(fēng)險管理委員會審批。各成員企業(yè)風(fēng)險管理責(zé)任部門負責(zé)對各自重大風(fēng)險管理策略和解決方案實施情況開展過程監(jiān)督，并對面臨的重大風(fēng)險管理策略和解決方案提出建議，交由本公司董事長、總經(jīng)理審批后，并上報集團公司審計與風(fēng)險管理部，接受其統(tǒng)一管理和監(jiān)督指導(dǎo)。

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告第三級，由審計與風(fēng)險管理部專項審計人員至少每年一次對本公司風(fēng)險管理工作整體效果進行監(jiān)督檢查和評價，監(jiān)督評價報告直接報送董事會或者董事會下設(shè)的審計與風(fēng)險管理委員會。

（4）完善風(fēng)險管理制度，加強建立風(fēng)險標準化管理機制集團公司在XX年全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)深化過程中進一步規(guī)范完善全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相關(guān)的制度，通過制定《全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系運行管理辦法》、《公司層面風(fēng)險評估管理辦法》、《業(yè)務(wù)流程體系管理辦法》和《全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系評價工作指引》等制度完善風(fēng)險管理工作，逐步從制度與操作層面規(guī)范風(fēng)險預(yù)警提示、風(fēng)險信息傳遞和風(fēng)險案例分析的運作機制，建立總部職能部門橫向推進和成員企業(yè)縱向深入的風(fēng)險標準化管理機制。

（5）加大全面風(fēng)險管理人才隊伍的建設(shè)機制，鍛造良好的風(fēng)險管理文化

XX年，集團公司重點培養(yǎng)全面風(fēng)險管理人才，加強對風(fēng)險的預(yù)測和判斷。公司可聘請風(fēng)險管理方面的專家，對風(fēng)險管理專職、兼職人員，進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風(fēng)險管理體系，加強風(fēng)險的分析和研究，指導(dǎo)公司找出各項風(fēng)險點，制定風(fēng)險防范措施。

集團公司安排專業(yè)人員定期跟進研究國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)形勢，并分享國內(nèi)外先進經(jīng)驗，為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營部門的風(fēng)險管理工作打造一個更好的信息交流與經(jīng)驗分享的平臺。

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告（二）XX年度重大風(fēng)險管理情況

1.重大風(fēng)險描述（1）重組整合風(fēng)險①風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險

②風(fēng)險定義：企業(yè)在重組整合過程中因管控模式、資產(chǎn)核銷、文化差異、職工處理等問題，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，集團管控失效，業(yè)務(wù)經(jīng)營舉步維艱，違法違紀現(xiàn)象頻發(fā)、下崗職工安困難。

③風(fēng)險產(chǎn)生原因：

重組整合方案過于激進或者過于保守，或方案執(zhí)行不到位；部分重組企業(yè)財經(jīng)法紀意識淡薄，財務(wù)管理比較混亂，清產(chǎn)核資工作很難順利開展；

重組過程中因無法妥善安排離退休、待職或下崗人員；重組企業(yè)文化差異較大，管理思路難以統(tǒng)一。④風(fēng)險造成影響：

因國有資產(chǎn)評估及不良資產(chǎn)核銷不真實、國有資本變動及財務(wù)處理不清晰導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失嚴重；

對員工實行“一刀切”政策，容易引起部分企業(yè)人心渙散、人員動蕩，影響企業(yè)經(jīng)營與穩(wěn)定；

未形成統(tǒng)一管理思路和管控模式，影響重組的效率和效益。

（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險①風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險

②風(fēng)險定義：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向管控，產(chǎn)業(yè)方向明確，產(chǎn)業(yè)整體布局、對各產(chǎn)業(yè)的資源配以及各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告方面所面臨的損失風(fēng)險和機會風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大利潤。③風(fēng)險產(chǎn)生原因：

公司實施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，產(chǎn)業(yè)分布范圍廣，相應(yīng)的人力資源和管理能力不到位；

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過于分散，可能削弱企業(yè)綜合競爭實力；產(chǎn)業(yè)布局中同業(yè)競爭嚴重，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；由于設(shè)計施工一體化，工程變更索賠模式發(fā)生改變，對前期設(shè)計提出更高要求；

公司內(nèi)部資源分配決策機制不恰當(dāng)，或者缺乏充分、合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配。④風(fēng)險造成影響：

公司各主營業(yè)務(wù)間未能得到均衡發(fā)展，可能導(dǎo)致在面對政策環(huán)境或市場發(fā)生變化時，抵抗風(fēng)險的能力降低，如工程承包業(yè)務(wù)陷入萎縮則可能造成公司營業(yè)收入的大幅減少；

可能影響公司發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，難以體現(xiàn)設(shè)計施工一體化的優(yōu)勢，不能發(fā)揮較好的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，降低抵御外部影響的能力，可能導(dǎo)致企業(yè)不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大的利潤。

（3）集團管控風(fēng)險①風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險

②風(fēng)險定義：企業(yè)對部門、事業(yè)部及成員企業(yè)管控模式不合理、管控體系不完善，管控制度不嚴密，造成集團整體管理失控，影響企業(yè)利益。③風(fēng)險產(chǎn)生原因：

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告由于集團處于重組整合，產(chǎn)業(yè)布局復(fù)雜，未形成統(tǒng)一固化的集團管控模式；

企業(yè)多級法人機制下管理鏈條過長，法人治理結(jié)構(gòu)及監(jiān)管機制不完善；

企業(yè)成員企業(yè)管理能力、生產(chǎn)效益差別很大，增加集團管控的難度；

企業(yè)成員企業(yè)在經(jīng)營中享有較高的自主權(quán)，增加企業(yè)有效避免或及時發(fā)現(xiàn)分支機構(gòu)管理和風(fēng)險控制失誤的難度。④風(fēng)險造成影響：

可能造成集團職能部門、事業(yè)部、成員企業(yè)對集團管控定位不清晰，產(chǎn)生職能部門行政化和事業(yè)部實體化的傾向，影響集團整體運營效率；

管理鏈條過長或管理監(jiān)督不到位，可能影響資源配的合理性，導(dǎo)致對成員企業(yè)管理失控；

未針對不同效益狀態(tài)的成員企業(yè)制定合理且具有針對性的管控模式，可能影響成員企業(yè)的經(jīng)營效率效果，甚至影響集團整體發(fā)展。

（4）國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險①風(fēng)險類別：運營風(fēng)險

②風(fēng)險定義：企業(yè)在國際化發(fā)展過程中所面臨的經(jīng)營能力不足、國際化人才短缺，對國外的社會、政治、經(jīng)濟、人文等環(huán)境前期調(diào)研不充分，或受當(dāng)?shù)卣�府政策等因素的影響，�?dǎo)致企業(yè)在海外布局、海外經(jīng)營中出現(xiàn)不利局面，投資回報低于預(yù)期，人員安全發(fā)生危險，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟或者聲譽遭到損失。

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告③風(fēng)險產(chǎn)生原因：

項目所在國政權(quán)的更迭或者所在國執(zhí)政黨的變更，政府對外資的政策發(fā)生了變化，給企業(yè)海外經(jīng)營造成困難。如201*年利比亞國內(nèi)政治形勢惡化，公司項目只能中止，后續(xù)進展不定，對公司海外業(yè)務(wù)造成較大影響；

對當(dāng)?shù)刈诮獭⑽幕�、管理體制、技術(shù)標準和規(guī)范的理解存在差異，對項目的研究存在片面性和主觀性，對工程技術(shù)方案、要求的資源配理解不透徹；

海外運營在運營過程中由于經(jīng)營管理等內(nèi)部問題或外部經(jīng)營環(huán)境問題導(dǎo)致海外運營不善，如海外業(yè)務(wù)工程承包模式不適合當(dāng)?shù)厥袌�、管控模式不合理、管理人員經(jīng)營能力不強，管理能力不夠等原因，造成財產(chǎn)損失或人員傷亡的風(fēng)險。④風(fēng)險造成影響：

政治與政策的變化影響企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營方向，一旦發(fā)生政治風(fēng)險，企業(yè)將會蒙受很大損失，并且很難彌補；一旦所在國政策改變，企業(yè)必須遵守；

社會與治安的動蕩影響公司對海外項目資源的掌握和協(xié)調(diào)，加大海外項目管理難度，可能產(chǎn)生工程款拖欠或延期支付，影響項目進展及收益；

管理不善以及人員配備不到位影響海外項目的進度、安全、質(zhì)量等，影響海外項目收益，進而影響公司在海外業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，可能造成海外投資損失，影響公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（5）投資風(fēng)險①風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告②風(fēng)險定義：在企業(yè)投資決策過程中,未按照恰當(dāng)?shù)某绦蚧蛘呷狈τ行�信息支撐謹慎的投資分析，造成投資分析失效；在投資過程中，未建立有效的投資止損機制，從而使公司高層作出不當(dāng)?shù)耐顿Y（或剝離）決定的風(fēng)險。③風(fēng)險產(chǎn)生原因：

從宏觀環(huán)境分析，由于世界經(jīng)濟形勢差異巨大，復(fù)蘇的基礎(chǔ)并不穩(wěn)固，短期內(nèi)世界經(jīng)濟形勢難以全面復(fù)蘇，受此影響，我國經(jīng)濟發(fā)展面臨的形勢依然嚴峻。這些都將給公司的投資決策帶來較大的不確定性；

集團公司在由于業(yè)績增長和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，公司投資規(guī)�？焖僭鲩L，投資資金保障壓力較大。201*年，公司完成對外投資245億，XX年對外投資需達到400多億，各級企業(yè)的資金運作和回收能力，都面臨考驗；

投資規(guī)模的擴大使得公司在宏觀經(jīng)濟、市場需求和競爭分析、市場調(diào)研和項目技術(shù)經(jīng)濟評價論證等方面的難度增加，也為電建集團投資管理人才團隊及資源儲備、投資管理體系建設(shè)等方面帶來了更大的挑戰(zhàn)；

區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、消費能力、市場競爭程度影響投資項目的盈利水平；人口結(jié)構(gòu)、社會治安以及社會文化傳統(tǒng)等影響公司對外投資決策；

投資后如未能及時建立持續(xù)的跟蹤和有效監(jiān)督評價機制，或?qū)⑹沟猛顿Y建設(shè)完成后的運營階段缺乏有效的控制與管理，投資項目運營階段的生產(chǎn)、銷售、管理等風(fēng)險無法被持續(xù)關(guān)注。④風(fēng)險造成影響：

投資決策失誤可能直接導(dǎo)致公司投資項目失敗，使得企業(yè)投資

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告成本無法及時回收、投資收益無法按期實現(xiàn)、資金流動不暢，因而對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生影響；

重大項目的投資失敗還可能會影響企業(yè)的社會聲譽，打擊業(yè)主信心，降低企業(yè)的市場份額；

由于重大投資項目常常涉及到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局、核心競爭力打造等全局戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵舉措，如果出現(xiàn)失誤或虧損嚴重，可能影響集團主業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

（6）安全質(zhì)量管理風(fēng)險①風(fēng)險類別：運營風(fēng)險

②風(fēng)險定義：企業(yè)在工程項目施工、裝備產(chǎn)品制造過程中的安全質(zhì)量管理制度建設(shè)與完善、措施落實與檢查、事故處理等方面缺乏有效管理而導(dǎo)致存在安全質(zhì)量隱患；施工或技術(shù)人員違規(guī)違章操作或忽視勞動保護要求，導(dǎo)致發(fā)生安全質(zhì)量事故的風(fēng)險。

③風(fēng)險產(chǎn)生原因：

隨著電建集團重組合并后，經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，各類項目點多面廣管理跨度大，質(zhì)量、安全生產(chǎn)面臨著巨大的壓力和嚴峻的挑戰(zhàn)。如各區(qū)域存在一些體量小、地處偏遠、經(jīng)營方式靈活的工程項目，區(qū)域或總部不能及時、有效地掌握工程進展和管理狀況，一旦發(fā)生緊急狀況，安全風(fēng)險不能及時有效的分解或化解；

對勘測設(shè)計、裝備制造、工程生產(chǎn)的質(zhì)量安全管理人員和施工人員質(zhì)量安全教育培訓(xùn)重視程度不夠，或部分管理人員或現(xiàn)場操作人員質(zhì)量、安全意識不強，影響安全、質(zhì)量管理執(zhí)行效果；

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告各成員企業(yè)對質(zhì)量、安全業(yè)務(wù)管理制度和流程執(zhí)行的監(jiān)督力度需要進一步加強，可能存在管理責(zé)任不明確或檢查監(jiān)督機制未有效運轉(zhuǎn)的情況，導(dǎo)致現(xiàn)場施工人員質(zhì)量安全生產(chǎn)意識單薄，造成質(zhì)量安全生產(chǎn)隱患；

應(yīng)急管理機制有待進一步完善，風(fēng)險源識別和應(yīng)對，信息傳遞機制未能有效運轉(zhuǎn)，部分安全事故如未能及時上報,將延誤事故處理，影響企業(yè)的品牌和形象。④風(fēng)險造成影響：

可能發(fā)生質(zhì)量事故（包括設(shè)計質(zhì)量、裝備制造質(zhì)量、工程項目質(zhì)量）、安全事故，造成財產(chǎn)損失；

突發(fā)的質(zhì)量安全事故可能引發(fā)行政處罰，嚴重的可能涉及到對企業(yè)運營資質(zhì)的限制，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)無法獲得業(yè)主認可，可能發(fā)生爭議或糾紛；

事故責(zé)任重大，涉及到犯罪的，部分人員還需要承擔(dān)刑事責(zé)任；影響企業(yè)品牌形象和社會聲譽，進一步影響營銷業(yè)績和企業(yè)的持續(xù)運營。

2.重大風(fēng)險管理策略和解決方案

（1）重組整合風(fēng)險①風(fēng)險控制目標：

平和完成重組整合工作，降低對公司運營的影響，確保重組整合的效率與效益。②風(fēng)險管理策略：

可采取風(fēng)險降低、風(fēng)險承擔(dān)的管理策略，通過整體規(guī)劃，分步實施，正確處理整合、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系，充分考慮企業(yè)、職

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告工和社會的承受能力；依法進行，規(guī)范操作，堅持公開、公平、公正，維護國家、企業(yè)及職工的合法權(quán)益，防止國有資產(chǎn)流失和逃廢銀行債務(wù)。③風(fēng)險解決方案：

在整合過程中明晰成員企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，剔除不良資產(chǎn)，并嚴格核查登記，確定持資單位；嚴格核查成員企業(yè)債務(wù)問題，制定合理的債務(wù)處理方式和處理措施，避免出現(xiàn)違規(guī)問題；在整合中合理處理職工安問題，如竟聘上崗、身份換、自謀出路和內(nèi)部退養(yǎng)等措施解決職工問題；

在整合過程中合理解決員工持股問題，明確員工持股比例和收購主體，針對不同類型持股模式制定針對性的解決措施；在整合過程中注重對各版塊業(yè)務(wù)的融合，明確集團職能部門、事業(yè)部的職責(zé)設(shè)定和管控方式，避免職能部門行政化和事業(yè)部實體化問題；

在整合過程中注意文化的融合，在融合時期，提倡寬容和包容。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：涉及集團公司各部門⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

產(chǎn)權(quán)登記管理流程、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理流程、產(chǎn)權(quán)無償劃撥管理流程、資產(chǎn)評估流程、總部組織機構(gòu)設(shè)與變更管理流程、總部崗位設(shè)計與變更管理流程、總部職能部門工作職責(zé)制定流程等

（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險①風(fēng)險控制目標：

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告保持支柱產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢地位加快公司主營業(yè)務(wù)中高經(jīng)濟附加值業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展；實施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，發(fā)揮勘測、設(shè)計、施工、裝備一體化優(yōu)勢，嚴格管控因產(chǎn)業(yè)鏈一體化引起的內(nèi)在風(fēng)險。②風(fēng)險管理策略：

可采取風(fēng)險控制、風(fēng)險降低、風(fēng)險轉(zhuǎn)移的管理策略：進一步鞏固和加大公司在國際、國內(nèi)水利水電建設(shè)市場的份額，努力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)建設(shè)業(yè)務(wù)、新能源開發(fā)、電力投資、設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù)和勘測設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司多元化發(fā)展的目標。

③風(fēng)險解決方案：

按照公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，堅持“以規(guī)劃設(shè)計為龍頭，以工程承包為主體，以能源和資源產(chǎn)業(yè)投資為先導(dǎo)，以房地產(chǎn)開發(fā)、裝備制造和政府特許經(jīng)營為增長極，主業(yè)突出協(xié)同、業(yè)務(wù)板塊專業(yè)運營”方針，有目標有階段的設(shè)合理的資源配計劃；加快產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型，加快商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，結(jié)合實際情況逐步由水利水電建設(shè)向水利水電運營轉(zhuǎn)變；抓住低碳經(jīng)濟的機遇，大力發(fā)展綠色新能源，形成新的經(jīng)濟增長點；

依托國內(nèi)市場，開拓國外市場；加大內(nèi)部資源整合力度，提高外部資源配能力，促進相關(guān)多元化、布局合理、特色明顯的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的形成；

在全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的基礎(chǔ)上，選取產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的一體化效果進行分析，明晰不同板塊一體化的內(nèi)在風(fēng)險，制定針對性的措施。如集團公司的設(shè)計施工一體化，改變公司變更索賠的形式和效果，很難在集團內(nèi)部進行工程索賠，需要加大對前段設(shè)計的要求。

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：市場經(jīng)營部

協(xié)助管理部門：勘測設(shè)計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部

⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

項目信息收集與梳理流程、非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程、事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程

（3）集團管控風(fēng)險①風(fēng)險控制目標：

形成從集團總部到成員企業(yè)統(tǒng)一合理的管控模式，明晰各部門和成員企業(yè)的管理職能，進一步規(guī)范成員企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，提高公司總部的管控水平。②風(fēng)險管理策略：

可采取風(fēng)險控制、風(fēng)險降低的管理策略：加強集團總部建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和成員企業(yè)實際情況等因素，合理調(diào)整管控模式，引領(lǐng)成員企業(yè)合理發(fā)展。通過發(fā)揮業(yè)績考核在經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換中的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)成員企業(yè)科學(xué)發(fā)展。③風(fēng)險解決方案：

結(jié)合重組整合工作對現(xiàn)有機構(gòu)情況進行摸底，進一步理順集團化管控和充分發(fā)揮成員企業(yè)自主經(jīng)營的關(guān)系，階段性調(diào)整國際國內(nèi)戰(zhàn)略管控模式，更加側(cè)重于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性；進一步修訂現(xiàn)有的集團管控相關(guān)管理辦法，從制度層面統(tǒng)一規(guī)范集團總部各部門、事業(yè)部和成員企業(yè)管理定位和管理職能，

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告有效指導(dǎo)成員企業(yè)經(jīng)營工作；

加強對成員企業(yè)設(shè)立變更的審批管理，對今后成員企業(yè)未經(jīng)總部審批擅自設(shè)立的機構(gòu)，總部將不對其提供任何支持和幫助；規(guī)范成員企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)集團總部外派董事監(jiān)事管理機制，并設(shè)對不同管理結(jié)構(gòu)的監(jiān)督模式；

進一步完善現(xiàn)有業(yè)績考核體系，有效發(fā)揮業(yè)績考核在引導(dǎo)成員企業(yè)科學(xué)發(fā)展中的導(dǎo)向作用，并對不同類型企業(yè)實行分類考核、分類管控；

在條件成熟時逐步實施并強化集團兩級總部建設(shè)，提高集團化管控能力。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：涉及集團公司各部門⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

外派董事監(jiān)事選聘流程、外派董事監(jiān)事考評管理流程、子公司設(shè)立及變更流程、經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書簽訂流程、子公司經(jīng)營業(yè)績考核流程、子公司資金計劃執(zhí)行監(jiān)督流程、成員企業(yè)法律糾紛案件管理流程

（4）國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險①風(fēng)險控制目標：

國際化業(yè)務(wù)發(fā)展的負面影響得到控制，避免企業(yè)遭受海外訴訟和國際賠償乃至影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和國際聲譽。②風(fēng)險管理策略：

在認真研究國際戰(zhàn)略且利用相應(yīng)的風(fēng)險控制和風(fēng)險降低和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上堅定不移的繼續(xù)實施穩(wěn)健的國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告略，逐步實現(xiàn)集團公司多品牌融合，通過合理布局、充分調(diào)研、有效管控等措施控制、降低國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險；通過保險、分包等措施轉(zhuǎn)移“走出去”風(fēng)險③風(fēng)險解決方案：

進入市場前分析考慮技術(shù)、合作方資信、所在國政府監(jiān)管、市場環(huán)境變化等各種風(fēng)險因素，以積極態(tài)度和審慎原則開拓新市場；

以穩(wěn)健原則和效益導(dǎo)向承接新項目，在投標、合同談判、簽署時，在合同有關(guān)條款對風(fēng)險變化分擔(dān)進行約定；

強化公司對國際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管控，加強對營銷規(guī)劃、營銷網(wǎng)絡(luò)、資源統(tǒng)籌、項目履約指導(dǎo)和服務(wù)、督察、重大合同風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險等方面的管控；

整合駐外機構(gòu)和營銷渠道，統(tǒng)一建立海外經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和辦事機構(gòu)，形成“中國電建”品牌引領(lǐng)下的多品牌營銷模式，使之更適應(yīng)現(xiàn)階段國際業(yè)務(wù)布局需求，從組織、技術(shù)、管理、人才、資金等方面加強國際區(qū)域市場營銷；

強化對海外項目巡查監(jiān)管，并在資源配、外事審批、信息傳遞等方面加大服務(wù)力度，并關(guān)注市場環(huán)境等各種因素變化和潛在風(fēng)險，為項目履約創(chuàng)造良好外部環(huán)境；

強化海外運營風(fēng)險管理，打通風(fēng)險信息流，使海外工程、、業(yè)務(wù)風(fēng)險基礎(chǔ)信息能夠從底層定期集中到總部；建立溝通渠道，分享海外工程承包業(yè)務(wù)風(fēng)險管理經(jīng)驗；同時探索風(fēng)險管理的具體應(yīng)用，開展海外工程承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險戰(zhàn)略與風(fēng)險理財?shù)确矫娴难芯�，并將研究成果推廣、落地；

正確處理安全與發(fā)展的關(guān)系，根據(jù)最新時勢持續(xù)完善突發(fā)事件

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告應(yīng)急機制，加大安全投入，從政治的高度確保海外人員生命財產(chǎn)安全；

加大對熟悉海外項目的工程管理、技術(shù)、法律及商務(wù)等復(fù)合型人才的引進和培育工作。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：海外事業(yè)部

協(xié)助管理部門：投資管理部、安全質(zhì)量管理部⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

境外項目投標管理流程、境外突發(fā)事件響應(yīng)處理流程、境外業(yè)務(wù)統(tǒng)計管理流程

（5）投資風(fēng)險①風(fēng)險控制目標：

建成一批收益穩(wěn)定、回報率高的項目，形成具有行業(yè)影響力的經(jīng)營性資產(chǎn)，形成“儲備一批、開工一批、建設(shè)一批、投產(chǎn)一批”的良性循環(huán)。②風(fēng)險管理策略：

可采取風(fēng)險降低、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險承擔(dān)的管理策略：堅決抑制不合理的投資沖動，抵制短期非主業(yè)的投資誘惑；提升投資決策論證水平，注重投資效率和效益；加強投資資金計劃預(yù)算，嚴格監(jiān)控高風(fēng)險投資業(yè)務(wù)，不斷提高資本運營和監(jiān)控的能力，確保企業(yè)的經(jīng)營安全。③風(fēng)險解決方案：

加強投資宏觀研究和分析，廣泛開展投資信息收集整理工作，

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告分析國家政策走向和市場變化，發(fā)現(xiàn)投資機會，規(guī)避投資風(fēng)險，指導(dǎo)成員企業(yè)投資業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展；

加快建立全系統(tǒng)、全項目類型的投資信息統(tǒng)計系統(tǒng)和項目運營過程實時跟蹤管理機制，及時掌握投資項目的動態(tài)信息，積極開展投資統(tǒng)計分析工作，加強對投資項目的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督；打造高素質(zhì)管理團隊，培養(yǎng)、鍛煉調(diào)研人員的市場敏感度，強化信息甄別、分析能力，通過深入市場或開展實地調(diào)研，提高投資項目前期分辨水平，確保立項報告及可行性研究報告中涉及內(nèi)容及相關(guān)數(shù)據(jù)的可靠性和真實性；

嚴格項目立項及可行性研究的程序和流程，建立主張、評審、決策三分開的投資決策機制，嚴格執(zhí)行評審制度，充分發(fā)揮集體審議、決策優(yōu)勢；

在房地產(chǎn)投資項目中，投資管理部、房地產(chǎn)事業(yè)部應(yīng)嚴格按國家法律法規(guī)規(guī)定監(jiān)督辦理有關(guān)土地、建設(shè)的審批手續(xù)，防范因證件審批手續(xù)缺乏而遭受行政處罰的風(fēng)險；

建立良性的投資止損機制，一旦投資條件發(fā)生重大變化或者發(fā)生投資失誤，在經(jīng)過嚴格審批后及時退出，防止更大的利益損失。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：投資管理部

協(xié)助管理部門：勘測設(shè)計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部

⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程、事業(yè)部管理企業(yè)

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告重大投資項目評審論證流程、重大投資項目退出審批流程、重大投資項目后評估流程

（6）安全質(zhì)量管理風(fēng)險①風(fēng)險控制目標：

生產(chǎn)性責(zé)任事故傷亡人數(shù)較上年度降低20%；杜絕重大及以上安全責(zé)任事故；確保工程質(zhì)量合格率100%。②風(fēng)險管理策略：

可采取風(fēng)險控制、風(fēng)險降低和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的管理策略。針對項目安全方面，明確各級組織在安全生產(chǎn)方面的職責(zé)，完善安全生產(chǎn)責(zé)任體系，強化以第一責(zé)任人為核心的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，落實安全技術(shù)措施，堅決杜絕重大、特大安全責(zé)任事故，確保企業(yè)健康發(fā)展；

針對質(zhì)量管理方面，制定對應(yīng)的工程項目、裝備制造的質(zhì)量管理標準，完善質(zhì)量管理內(nèi)控機制，全面落實質(zhì)量責(zé)任制，并對涉及施工、裝備制造的各工序進行動態(tài)調(diào)查、分析、識別與確認。

③風(fēng)險解決方案：

依據(jù)國家法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實際情況，制訂集團公司、成員企業(yè)的安全質(zhì)量管理責(zé)任制，明確公司領(lǐng)導(dǎo)、公司內(nèi)部管理機構(gòu)、項目經(jīng)理部及具體崗位人員在安全質(zhì)量管理方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系；

建立健全集團公司各級安全生產(chǎn)和質(zhì)量管理的監(jiān)管體系，從集團公司、成員企業(yè)、項目部等層面建立健全安全質(zhì)量生產(chǎn)監(jiān)督

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告體系和監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)；

突出重點、綜合治理，加大安全質(zhì)量監(jiān)督檢查力度，促使成員企業(yè)建立自我約束機制，堅持定期或不定期的安全檢查制度，對所屬施工現(xiàn)場進行監(jiān)督檢查。對查出的事故隱患，要登記造冊，落實整改責(zé)任人、整改方案和整改時限，并跟蹤檢查，促使其徹底整改；對于發(fā)生工程質(zhì)量事故、工程質(zhì)量不合格、因質(zhì)量問題被業(yè)主投訴或者批評的工程予以罰款，相關(guān)人員予以處罰；

完善集團公司范圍內(nèi)相應(yīng)的安全質(zhì)量應(yīng)急處理預(yù)案，完善重大安全質(zhì)量事故上報機制，做到對安全質(zhì)量事故的及時處理與反饋。

認真抓好安全質(zhì)量宣傳教育培訓(xùn)工作，提高員工安全素質(zhì)。通過宣傳教育，提高企業(yè)經(jīng)營者及廣大職工的安全素質(zhì)，加強事前預(yù)防，及時發(fā)現(xiàn)和消除各類事故隱患及生產(chǎn)過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，做到防患于未然；

建立集團公司范圍的國內(nèi)外施工項目安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理信息共享機制，尤其對易發(fā)安全質(zhì)量事故進行系統(tǒng)內(nèi)專題培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：安全質(zhì)量環(huán)保部

協(xié)助管理部門：勘測設(shè)計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部

⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

安全質(zhì)量責(zé)任書簽訂流程、安全質(zhì)量事故應(yīng)急預(yù)案審批流程、安

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告全質(zhì)量綜合檢查流程、重大安全質(zhì)量環(huán)保事故事件調(diào)查處理流程

3.年度重大風(fēng)險變動情況及原因

回顧201*年風(fēng)險評估結(jié)果，XX年集團公司重大風(fēng)險因內(nèi)外部宏觀環(huán)境的變化而產(chǎn)生了相應(yīng)的變化與波動，主要體現(xiàn)在以下方面：

變化一：XX年新增“重組整合風(fēng)險”，且列為第1位。201*年的改革重組已經(jīng)初步完成，XX年面臨的是多方資源、多方品牌的整合工作，從管理思路、資產(chǎn)、人員、文化方面，都需要進行融合，形成統(tǒng)一的管控和運營模式。在此背景下，XX年增加了“重組整合風(fēng)險”。

變化二：201*年的“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險”從第8位上升到XX年的第2位，“子企業(yè)管控風(fēng)險”演變?yōu)椤凹瘓F管控風(fēng)險”，上升到第3位。

在XX年，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險除了原有的支柱產(chǎn)業(yè)、重點產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的資源配問題外，增加了集團公司勘測設(shè)計、工程施工、裝備制造等產(chǎn)業(yè)鏈一體化，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險。這種全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的風(fēng)險也是公司在XX年需要去關(guān)注的問題。

集團公司在XX年的“集團管控風(fēng)險”不僅包括對重組后的成員企業(yè)管控問題，也包含集團公司總部職能部門、事業(yè)部之間的管控定位問題，所以在XX年將“子企業(yè)管控風(fēng)險”修改為“集團管控風(fēng)險”。

變化三：201*年的“國際經(jīng)營風(fēng)險”演變?yōu)椤皣�際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險”，且上升為第4位重大風(fēng)險。

201*年隨著集團公司重組，原有的中國水利水電建設(shè)股份有限

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告公司的國際業(yè)務(wù)品牌、中國水電工程顧問集團有限公司的國際業(yè)務(wù)品牌以及原電網(wǎng)企業(yè)劃分過來的國際業(yè)務(wù)品牌同時納入集團公司；在XX年，集團公司需要集中整合多方的國際業(yè)務(wù)品牌資源，形成一個可以有效搭載融合多方品牌的大平臺，所以我們將國際經(jīng)營風(fēng)險變更為國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險，將風(fēng)險包含范疇較201*年擴大。

變化四：201*年的“項目管理風(fēng)險”細化為“安全質(zhì)量管理風(fēng)險”。

XX年，集團公司加強項目管理，其中一點為推廣項目管理科學(xué)化、標準化和精細化，并且抓好項目全過程控制。因此，在XX年風(fēng)險評估中，項目管理風(fēng)險被細化為工程投標風(fēng)險、工程分包風(fēng)險、安全質(zhì)量管理風(fēng)險、工程結(jié)算風(fēng)險、工程索賠風(fēng)險等，其中安全質(zhì)量管理風(fēng)險作為XX年風(fēng)險管理重點工作被包含在重大風(fēng)險內(nèi)。

四、有關(guān)意見和建議

XX集團有限公司XX年全面風(fēng)險管理報告

附件1：風(fēng)險評估標準

從風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險發(fā)生后對目標的影響程度兩個維度對公司層面風(fēng)險進行評價。

風(fēng)險綜合評分=風(fēng)險發(fā)生可能性評分×風(fēng)險發(fā)生后的影響程度評分。

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