系統(tǒng)集成項目管理——沖刺總結(jié)

一、沖刺要點錄音的106分鐘開始

1.思考題

1、SOW（工作說明）、范圍說明書、項目管理計劃之間的關(guān)系？

大大塊大塊指導(dǎo)這些過程

都是為了確定項目的范圍基線，只是每個部分的詳細(xì)程度不同2、模板是組織過程資源

3、管理收尾、合同收尾、項目收尾的聯(lián)系和區(qū)別？

經(jīng)驗教訓(xùn)錢項目最后結(jié)束的驗收

4、產(chǎn)品范圍和項目范圍的關(guān)系？

產(chǎn)品范圍大于項目范圍

5、什么是滾動計劃？它是對項目以后工作的計時的、詳細(xì)的描述，某個階段的6、活動歷時AD

7、PERT、里程碑、階段計劃的關(guān)系

里程碑檢查點階段計劃是

8、進度壓縮定義、方法趕工9、價值分析：

價值分析：通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)，進行測試分析，使且

價值工程：它的主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值，這里的價值指的是費用支出與獲得之間的比例，用數(shù)學(xué)公式表達如下：價值=功能/成本越大越好在公司內(nèi)部，尋找專家。。。。。。。。。。10、質(zhì)量對項目、產(chǎn)品的影響最長久遠(yuǎn)；11、領(lǐng)導(dǎo)與管理的風(fēng)格什么是參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？參與式就是領(lǐng)跑式，又叫促進

式的12、資源平衡與風(fēng)險應(yīng)急？13、什么是風(fēng)險審計？14、采購審計、質(zhì)量審計

就是給其他項目借鑒的15、什么是知識產(chǎn)權(quán)？算高的，算低的

2.技術(shù)

1、什么是信息化？信息化不是自動化；

2、一個組織的發(fā)展戰(zhàn)略與其IT規(guī)劃之間的關(guān)系？17

3、IT規(guī)劃與項目的關(guān)系？首先這句話是矛盾的，不同緯度的，4、信息化與項目的關(guān)系？5、國家信息化的6要素？

1）信息資源2）國家信息網(wǎng)絡(luò)3）信息技術(shù)應(yīng)用4）信息技術(shù)和產(chǎn)業(yè)5）信息化人才

6）信息化政策、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)

6、什么是“三方一法”？31

7、什么是“四控、三管、一協(xié)調(diào)”？431“四控、三管、一協(xié)調(diào)”說的是監(jiān)理的內(nèi)容

3.系統(tǒng)集成技術(shù)

1、什么是體系結(jié)構(gòu)？東西和東西的連接2、什么是類？什么是組件？

類：靜態(tài)，模子組件：重用3、什么是Web服務(wù)？Web服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)？

4、B/S、C/S的適應(yīng)性？B/S更快的部署，跨局域網(wǎng)C/S更安全5、什么是數(shù)據(jù)倉庫？什么是數(shù)據(jù)挖掘？他們的用途？BI？P20

人工智能

6、什么是模型？什么是建模？什么是可視化建模（看得見，摸得著的建模）？九種圖？

狀態(tài)粒圖靜態(tài)圖類圖某時刻靜止的靜態(tài)圖對象圖表示活動活動圖表示某個對象變化狀態(tài)圖表示活動次序序列圖表示活動交互用例圖

7、UML的符號？9種圖各自的用途？8、軟件需求說明書的內(nèi)容？

每個項目都是有所差異的，項目中沒有任何文檔是一致的；需求分為功能性的

非功能性的：質(zhì)量。。。。。。9、技術(shù)評審、管理評審？10、工作流技術(shù)？能用到什么場合？業(yè)務(wù)整合11、可靠性，質(zhì)量特性12、什么叫VLAN？優(yōu)點？什么叫WLAN？13、安全14、常見的加密，解密？適用的場合？一般都是非對稱的，要記住對稱的15、數(shù)字簽名記住私鑰和公鑰16、心跳線的接法？17、

綜合布線；千兆到交換機，百兆到桌面。。。。。。。。。

二、案例

1.試題一：進度管理案例

備考指南的P310習(xí)題一

1、進度計劃的幾種形式及其使用方法2、滾動計劃？特點

2.試題二：

裸碼維護質(zhì)量控制，質(zhì)量保證

QA、QC聯(lián)系和區(qū)別：公共目的是：提高質(zhì)量，都是在。。。的指導(dǎo)下

區(qū)別：一個是階段性的審計，一個是實時的，一個做測試，一個不做測試。但是它們兩個優(yōu)勢互補的，QA的輸入時QC的輸入

如何進行質(zhì)量控制：質(zhì)量控制的手段、對裸碼系統(tǒng)的維護，裸碼系統(tǒng)的定義：

3.試題三：

弱矩陣人力資源

要點：

一、沖突

1、沖突的原因：個性差異、職責(zé)分配、2、沖突的5種解決方法：3、團隊建設(shè)的過程：組建、二、進度、質(zhì)量的管理方法：1、如何劃分項目階段：橫畫、豎畫

時間功能點2、如何使工作量化？就是怎么切

3、一個項目多種技術(shù)如何同行評審（多種專業(yè)人員來評審）4、SQA，控制什么質(zhì)量

技術(shù)評審目標(biāo)：1、發(fā)現(xiàn)任何形式表現(xiàn)的技術(shù)功能、邏輯或?qū)崿F(xiàn)方面的錯誤；2、通過評審驗證系統(tǒng)的需求；導(dǎo)致系統(tǒng)按預(yù)先定制的來表示；3、使項目變更更容易管理

4、已獲得系統(tǒng)式以統(tǒng)一方式開發(fā)的5、保證系統(tǒng)按預(yù)約的標(biāo)準(zhǔn)表示

階段評審：范圍、進度、成本以及質(zhì)量階段評審依據(jù)：定義好的每個開發(fā)階段都有開始和結(jié)束邊界，檢查該階段的過程與工作成果是否符合該階段的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

同行評審的目的：由一組其他項目組的人來進行評審

評審人員通過一個正式且結(jié)構(gòu)化的評審過程，識別出一個工作產(chǎn)品中存在的故障和問題，評審時改進質(zhì)量和提高生產(chǎn)率以及監(jiān)控項目。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。評審目的：改進質(zhì)量

三外包項目，其中一個公司遠(yuǎn)程維護。答：人力資源

1、責(zé)任分配矩陣，RAM明確責(zé)任、權(quán)力

歸檔管理收尾

2、教訓(xùn)：溝通、確定項目經(jīng)理權(quán)力->項目章程3、

三、高級項目經(jīng)理

1.沖刺要點

項目目標(biāo)、管理、內(nèi)容目標(biāo)：多層次的，完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，項目定義項目章程

項目3種組成方式：

高級項目經(jīng)理間接管理項目，項目經(jīng)理直接管理項目Program（間接管理項目）生命周期和

沒有監(jiān)控的階段只有監(jiān)控過程

1、WBS分解的科學(xué)保證，組織過程資產(chǎn)（模板）；

2、專家（專家有經(jīng)驗的同行（同行是指其他的項目經(jīng)理，不是外面的人））評審（Delphi

法）

3、大于6個月的項目，要以周為單位進行監(jiān)控，周例會中進行；4、項目評審的依據(jù)？定義好的。。。。。。。。

5、立項時需要提交：項目建議書、可研、前期評審、報告6、管理收尾和合同收尾的區(qū)別項目階段7、SOW、項目管理計劃8、滾動式計劃9、項目規(guī)模10、基準(zhǔn)計劃11、戰(zhàn)略、產(chǎn)品范圍、項目范圍的關(guān)系？12、活動來至于WBS的工作包13、項目的規(guī)模14、雙代號，單代號15、ADA與工作量的關(guān)系16、Pert估算，三點估算（68.27%、95.5%、99.7%）17、里程碑計劃18、活動資源估算19、菱形圖條件分支網(wǎng)絡(luò)圖20、進度壓縮，壓縮在各個階段都有可能進行21、趕工、價值分析22、什么是項目績效分析23、風(fēng)險，應(yīng)對風(fēng)險的成本24、成本基準(zhǔn)，各方接后的預(yù)算s線不是基線，只有照相之后才是基線，各方接受25、掙值計算26、進度計劃可作為成本預(yù)算的前提，

如果把成本安時間分配，什么是輸入項：時間表如果把成本安工作成果分配，什么是輸入項：WBS27、PDCA：質(zhì)量環(huán)節(jié)

提出“第一次就把事情做好”；28、質(zhì)量卷29、魚刺圖必考30、質(zhì)量審計是質(zhì)量保證的手段；31、動機理論32、工作績效是績效報告的依據(jù)之一33、由團隊不同國家的人組成，溝通最好的方式是：網(wǎng)上論壇34、懲罰三部曲：口頭（私下的）、書面的、矛盾上交（告訴他的老板）；（想想最后的

案例）35、36、MIS，MIS-I37、38、流媒體文件的格式？39、WBS第一級有幾種分級方式？40、PMO41、迭代適合增量開發(fā)過程；系統(tǒng)測試計劃概設(shè)、詳設(shè)42、43、RUP初始階段的任務(wù)：固化需求44、45、46、47、

UDDI：服務(wù)注冊中心系統(tǒng)檢測計劃，在。。。。階段？

提交完整的定義不是原型方式的特征，特點是迅速確定需求工作流

2.案例分析：

1、如何進行團隊的建設(shè)（組建、RAM、溝通）

2、如何對項目的實施進行指導(dǎo)和監(jiān)控WBS3、如何識別技術(shù)風(fēng)險？4、如何分解WBS

3.論文

風(fēng)險、質(zhì)量、成本三選一（去年考的是風(fēng)險）

擴展閱讀：系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析總結(jié)

項目整體管理

1：項目整體管理的主要活動和流程

A、分析和理解范圍

B、把產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在檔案中C、制定系統(tǒng)的項目管理計劃

D、把完成項目需做的工作恰當(dāng)?shù)胤纸鉃榭晒芾淼母�小部分E、采取恰當(dāng)?shù)男袆邮鬼椖堪凑照�體的項目管理計劃來實施F、對項目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進度進行度量和監(jiān)督G、分析并監(jiān)控項目風(fēng)險

2：項目整體管理的內(nèi)容A、項目啟動

B、制定初步的項目范圍說明書C、制定項目管理計劃D、指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行E、監(jiān)督和控制項目F、整體變更控制G、項目收尾

2.A：項目啟動

項目章程包括的內(nèi)容1：項目干系人的需求和期望

2：項目必須滿足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求3：項目的目的或項目立項的理由4：委派的項目經(jīng)理及其權(quán)限級別5：概要的里程碑進度計劃6：項目干系人的影響7：職能組織及其參與

8：組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)9：組織的、環(huán)境的和外部的約束

10：論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率11：概要預(yù)算

項目啟動的依據(jù)1：合同

2：項目工作說明書3：組織的和環(huán)境的因素4：組織過程資產(chǎn)

項目啟動的方法、技術(shù)和工具項目管理方法、項目管理信息系統(tǒng)、專家判斷

項目啟動過程的成果項目章程

2.B：編制項目范圍說明書

初步的項目范圍說明書的內(nèi)容1：項目和范圍的目標(biāo)2：產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特征3：項目的需求和可交付物4：產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)5：項目邊界6：項目約束條件7：項目假設(shè)8：最初的項目組織9：最初定義的風(fēng)險10：進度里程碑

11：對項目工作的初步分解12：初步的量級成本估算13：項目配置管理的需求14：審批要求

制定項目范圍說明書（初步）的技術(shù)和工具項目管理方法論、項目管理信息系統(tǒng)、專家判斷

制定項目范圍說明書（初步）的輸入1：項目章程2：工作說明書3：環(huán)境和組織因素4：組織過程資產(chǎn)

2.C：制定項目管理計劃

項目管理計劃的內(nèi)容

1：項目背景

2：項目經(jīng)理及其主管領(lǐng)導(dǎo)，客戶聯(lián)系人及其領(lǐng)導(dǎo)（人員）3：項目總體技術(shù)解決方案

4：對于完成工作的工具和技術(shù)的描述5：選擇的項目生命周期和相關(guān)的項目階段6：項目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)7：進度計劃8：項目預(yù)算

9：變更控制和變更控制委員會10：溝通管理計劃

11：對于范圍，進度的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策

編制項目管理計劃的大致過程1：明確目標(biāo)

2：成立初步的項目團隊3：工作準(zhǔn)備和信息收集

4：依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板編寫初步的概要的項目計劃

5：編寫范圍管理，質(zhì)量管理，進度管理等分計劃

6：把上述分計劃納入項目計劃，然后再進行綜合平衡優(yōu)化7：項目經(jīng)理負(fù)責(zé)編寫項目計劃8：評審與批準(zhǔn)項目計劃

9：獲批后的項目計劃就成為了項目基準(zhǔn)計劃

項目范圍管理

1：項目范圍管理的過程A：編制范圍管理計劃B：范圍定義C：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)D：范圍確認(rèn)E：范圍控制

1.A：編制范圍管理計劃

項目范圍管理計劃的內(nèi)容

1：根據(jù)初步的項目范圍說明書編制一個詳細(xì)的項目范圍說明書

2：從詳細(xì)的項目范圍說明書創(chuàng)建WBS的方法

3：關(guān)于正式確認(rèn)和認(rèn)可已完成可交付物方法的詳細(xì)說明4：有關(guān)控制需求變更如何落實到詳細(xì)的項目范圍說明書中的方法

編制范圍管理計劃的工具和技術(shù)專家判斷、模板，表格和標(biāo)準(zhǔn)

編制范圍管理計劃的輸入1：項目章程2：項目范圍說明書3：組織過程資產(chǎn)4：環(huán)境和組織因素5：項目管理計劃

編制范圍管理計劃的輸出項目范圍管理計劃

1.B：范圍定義

范圍定義的工具和技術(shù)1：產(chǎn)品分析

2：識別出多個可選的方案3：專家判斷

范圍定義的輸入1：項目章程和初步的項目范圍說明書2：項目范圍管理計劃3：組織過程資產(chǎn)

4：批準(zhǔn)的變更申請范圍定義的輸出1：詳細(xì)的項目范圍說明書項目的目標(biāo)產(chǎn)品范圍描述項目的可交付物項目邊界產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)項目的約束條件

項目的假定

2：更新的項目文檔

1.C：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是一個把項目可交付物和項目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項目單元的過程，它組織并定義了整個項目范圍。是管理項目范圍的基礎(chǔ)，詳細(xì)描述了項目所要完成的工作。WBS的組成元素有助于項目干系人檢查項目的最終產(chǎn)品。

WBS的表示形式1：分級的樹形結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：層次清晰，直觀，結(jié)構(gòu)性很強缺點：不容易修改

2：列表形式

優(yōu)點：能夠反映出項目所有的工作要素缺點：直觀性差

創(chuàng)建WBS的工具和技術(shù)1：分解把整個項目分解為工作包，包括如下活動1：識別和分析項目可交付物和與其相關(guān)的工作

2：構(gòu)造和組織WBS

3：把高層的WBS工作分解為低層次的，詳細(xì)的工作單元

4：為WBS的工作單元分配代碼5：確認(rèn)工作分解的程度是必要和充分的

分解WBS結(jié)構(gòu)的三種方法

:

1：使用項目生命周期的階段作為分解的第一層，而把項目可交付物安排在第二層

2：把項目的可交付物作為分解的第一層

3：把子項目安排在第一層，再分解子項目的WBS

項目工作分解的主要步驟

1：識別和確認(rèn)項目的階段和主要可交付物2：分解并確認(rèn)每部分是否分解得足夠詳細(xì)3：確認(rèn)項目主要交付成果的組成要素

4：核實分解的正確性分解工作結(jié)構(gòu)應(yīng)把握如下原則

1：在個層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分

2：一個工作單元只能從屬一個上層單元不能交叉從屬3：相同層次的工作單元應(yīng)有相同的性質(zhì)

4：工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容5：便于項目管理進行計劃和控制的管理需要6：最底層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理和可定量檢查的

7：應(yīng)包括項目管理工作，包括分包出去的工作8：WBS的最低層次的工作單元式工作包

2：工作分解結(jié)構(gòu)模板3：WBS中工作包的格式

4：滾動波式計劃

滾動波式計劃的實質(zhì)是：近期的工作計劃得細(xì)一些，遠(yuǎn)期的工作計劃得相對粗一些

創(chuàng)建WBS的輸入1：詳細(xì)的項目范圍說明書2：項目管理計劃3：組織過程資產(chǎn)

創(chuàng)建WBS的輸出1：WBS和WBS字典WBS元素的內(nèi)容1：編號2：名稱3：工作說明4：相關(guān)活動列表5：里程碑列表6：承辦組織7：開始和結(jié)束日期

8：資源需求，成本估算，負(fù)載量9：規(guī)格10：合同信息

11：質(zhì)量要求和有關(guān)工作質(zhì)量的技術(shù)參考資料2：范圍基準(zhǔn)

3：更新的項目管理計劃

1.D：范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)是客戶等項目干系人正是驗收并接受已完成的項目可交付物的過程，也稱為范圍核實過程

范圍確認(rèn)的工具和技術(shù)

檢查工作和可交付物是否滿足要求和產(chǎn)品的驗收標(biāo)準(zhǔn)。確認(rèn)項目范圍時，項目管理團隊必須向客戶方出示能夠明確說明項目成果的文件，如項目管理文件、需求說明書、技術(shù)文件、竣工圖紙等

范圍確認(rèn)的輸入項目管理計劃、可交付物

范圍確認(rèn)的輸出可接受的項目可交付物和工作變更申請

更新的WBS和WBS字典

1.E：范圍控制范圍控制是監(jiān)控項目狀態(tài)（例如工作狀態(tài)和產(chǎn)品狀態(tài)）的過程，也是控制變更的過程。

范圍控制涉及如下內(nèi)容：影響導(dǎo)致范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理，范圍變更發(fā)生時管理實際的變更，范圍控制還要與其他控制過程相結(jié)合

變更產(chǎn)生的原因外部環(huán)境發(fā)生變化

項目范圍的計劃編制不夠周詳

市場上出現(xiàn)或者設(shè)計人員提出了新技術(shù)，手段或者方案項目實施組織本身發(fā)生了變化客戶對項目的要求發(fā)生變化

變更控制的焦點問題確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生

對造成范圍變更的因素施加影響，確保其得到認(rèn)可當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理

范圍控制的工具和技術(shù)1：偏差分析2：重新制定計劃

3：變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會4：配置管理系統(tǒng)

范圍控制的輸入項目管理計劃、工作績效數(shù)據(jù)、績效報告、已批準(zhǔn)的變更請求

范圍控制的輸出變更請求、工作績效、組織過程資產(chǎn)更新、更新的項目管理計劃

項目進度管理

1：項目進度管理所涉及的內(nèi)容A：活動定義B：活動排序C：活動資源估算

D：活動歷時估算E：制定進度表F：進度控制

1.A：活動定義活動定義的過程就是要把完成項目的所有活動都找出來。把工作包分解成一個個的活動室活動定義的最基本的任務(wù)

活動定義和工作分解結(jié)構(gòu)的關(guān)系

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的四個用途

1：WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細(xì)說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具

2：WBS是一個清晰的表示個各項目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具

3：WBS是一個幫助項目經(jīng)理和項目管理團隊有效地管理項目所涉及的工作的基本依據(jù)

4：WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具

活動定義過程處于WBS的最下層，叫作工作組合的可交付成果。項目工作組合被有計劃地分解為更小的部分，叫做計劃活動，為估算、安排進度執(zhí)行、監(jiān)控等工作奠定基礎(chǔ)

檢查點Checkpoint、里程碑MileStone、基線BaseLine檢查點在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整

里程碑完成階段性工作的標(biāo)志，不同類型的項目里程碑不同基線

一個或一組配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)�；�線其實是一些重要的里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審，并作為后續(xù)工作的基準(zhǔn)和出發(fā)點。重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶簽字的里程碑就是基線。

活動定義的輸入1：事業(yè)環(huán)境因素2：組織過程資產(chǎn)3：項目范圍說明書4：工作分解結(jié)構(gòu)

活動定義的輸出活動清單、活動屬性、里程碑清單、請求的變更

活動定義所采用的方法和技術(shù)分解、模板、滾動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分

1.B：活動排序

活動排序所采用的方法和技術(shù)1：前導(dǎo)圖法（precedencediagrammingmethod）

PDM用于關(guān)鍵路徑法（criticalpathmethod），是用于編制項目進度網(wǎng)絡(luò)圖的一種方法。用方框或者長方形代表活動，用箭頭將他們連接，這種方法有時也被稱作單代號網(wǎng)絡(luò)圖法（activeonthenode）2：箭線圖法（arrowdiagrammingmethod）

ADM是用劍線表示活動，節(jié)點表示事件的一種網(wǎng)絡(luò)圖繪制方法，又叫做雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（activeonthearrow）

3：計劃網(wǎng)絡(luò)模板4：確定依賴關(guān)系

5：利用時間提前量與滯后量

活動排序的輸出1：項目進度網(wǎng)絡(luò)圖2：活動清單（更新）3：活動屬性（更新）4：請求的變更

1.C：活動資源估算

活動資源估算所采用的方法和技術(shù)1：專家判斷2：多方案分析3：出版的估算數(shù)據(jù)4：項目管理軟件5：自下而上估算

活動資源估算的輸入1：事業(yè)環(huán)境因素2：組織過程資產(chǎn)3：活動清單4：活動屬性

5：資源科利用的情況6：項目管理計劃

活動資源估算的輸出1：活動資源要求2：活動屬性3：資源分解結(jié)構(gòu)4：資源日歷5：請求的變更

1.D：活動歷時估算

活動歷時估算的方法和技術(shù)1：專家判斷2：類比估算3：參數(shù)估算4：三點估算5：后備分析

活動歷時估算的輸入1：事業(yè)環(huán)境因素2：組織過程資產(chǎn)3：項目范圍說明書4：活動清單5：活動屬性6：活動資源要求7：資源日歷8：項目管理計劃

活動歷時估算的輸出1：活動歷時估算2：活動屬性（更新）

1.E：制定進度計劃

制定進度計劃所采用的主要方法和工具

1：進度網(wǎng)絡(luò)分析

2：關(guān)鍵路線法（關(guān)鍵路線有零或負(fù)值的總時差，在關(guān)鍵路線上的計劃活動叫做“關(guān)鍵活動”）3：進度壓縮4：假設(shè)情景分析5：資源平衡6：關(guān)鍵鏈法7：項目管理軟件8：應(yīng)用日歷

9：調(diào)整時間提前與滯后量10：進度模型

制定進度計劃的輸入1：組織過程資產(chǎn)2：項目范圍說明書3：活動清單4：活動清單屬性5：項目進度網(wǎng)絡(luò)圖6：活動資源要求7：資源日歷8：活動歷時估算9：項目管理計劃

制定進度計劃的輸出

1：項目進度表2：進度模型數(shù)據(jù)3：進度基準(zhǔn)4：資源要求5：活動屬性6：項目日歷7：請求的變更8：項目管理計劃9：進度管理計劃

1.F：項目進度控制

進度控制的概念和內(nèi)容進度控制是監(jiān)控項目的狀態(tài)以便采取相應(yīng)措施以及管理進度變更的過程。進度控制的內(nèi)容如下

1：確定項目進度的當(dāng)前情況

2：對影響項目進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展3：確定項目進度已經(jīng)變更

4：當(dāng)變更發(fā)生時管理實際的變更。

通常采用以下辦法縮短活動的工期1：投入更多的資源加速活動進程

2：指派經(jīng)驗豐富的人去完成或者幫助完成項目工作3：減小活動范圍或者降低活動要求4：通過改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率

進度控制的主要技術(shù)和工具1：進度報告

2：進度變更控制系統(tǒng)3：績效衡量4：項目管理軟件5：偏差分析6：進度比較橫道圖7：資源平衡8：假設(shè)情景分析9：進度壓縮10：制定進度的工具

進度控制的輸入1：進度管理計劃2：進度基準(zhǔn)3：績效報告4：批準(zhǔn)的變更請求

進度控制的輸出進度模型數(shù)據(jù)、進度基準(zhǔn)、績效衡量、請求的變更、推薦的糾正措施、組織過程資產(chǎn)、活動清單、活動清單屬性、項目管理

計劃項目成本管理

項目成本管理的四個過程

A：制定成本管理計劃------制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)

B：成本估算------編制完成項目活動所需資源的大致成本C：成本預(yù)算------合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)

D：成本控制------影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更

項目成本失控的原因1：對工程項目認(rèn)識不足2：組織制度不健全3：方法問題4：技術(shù)制約

1.A：制定項目成本管理計劃

1.B：項目成本估算

項目成本估算的主要步驟1：識別并分析成本的構(gòu)成科目

2：根據(jù)已識別的科目，估算每一科目的成本大小3：分析估算結(jié)果，找出可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比列關(guān)系。

成本估算的輸入

事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表、項目管理計劃

成本估算的輸出

活動成本估算、活動成本估算的支持性細(xì)節(jié)、請求的變更、成本管理計劃

成本估算的工具和技術(shù)1：類比估算2：確定資源費率3：自下而上估算4：參數(shù)估算5：項目管理軟件6：供貨商投標(biāo)分析7：準(zhǔn)備金分析8：質(zhì)量成本

1.C：項目成本預(yù)算

項目成本預(yù)算的特征

1：計劃性、指在項目計劃中，盡量精確地將費用分配到WBS的每一個組成部分，從而形成與WBS相同的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)2：約束性、分配的結(jié)果可能并不能滿足所涉及的管理人員的利益要求

3：控制性、項目預(yù)算的實質(zhì)就是一種控制機制

編制項目成本預(yù)算應(yīng)遵循的原則1：以項目需求為基礎(chǔ)

2：與項目目標(biāo)相聯(lián)系（質(zhì)量目標(biāo)和進度目標(biāo)）3：切實可行4：應(yīng)當(dāng)留有彈性

制定項目成本預(yù)算所經(jīng)過的步驟1：將項目的總成本分?jǐn)偟巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包2：將各個工作包成本再分配到該工作包包含的活動上3：確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃

項目成本預(yù)算的輸入

項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)，工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表、活動成本估算、活動成本估算支持性細(xì)節(jié)、項目進度計劃、資源日歷、合同、成本管理計劃

項目成本預(yù)算的輸出

成本基準(zhǔn)、項目資金需求、成本管理計劃（更新）、請求的變更

項目成本預(yù)算的工具與技術(shù)成本匯總、準(zhǔn)備金分析、參數(shù)估算、資源限制平衡

1.D：項目成本控制

項目成本控制的內(nèi)容1：對造成成本偏差的因素施加影響2：確保變更請求獲得同意

3：當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更4：保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的資金5：監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準(zhǔn)的偏差

6：準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差

7：防止錯誤的，不恰當(dāng)?shù)幕蛭唇?jīng)批準(zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報告中

8：就審定的變更，通知項目干系人

9：采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)項目成本控制的輸入

成本基準(zhǔn)、項目資金需求、績效報告、工作績效信息、批準(zhǔn)的變更請求、項目管理計劃

成本控制的輸出

成本估算（更新）、成本基準(zhǔn)（更新）、績效衡量、完工預(yù)測、請求的變更、推薦的糾正措施、組織過程資產(chǎn)

成本控制的工具與技術(shù)1：成本變更控制系統(tǒng)2：績效衡量分析3：預(yù)測技術(shù)4：項目績效審核5：項目管理軟件6：偏差管理

項目質(zhì)量管理

質(zhì)量管理的基本原則1：以實用為核心的多元要求2：系統(tǒng)工程3：職工參與管理

4：管理層和第一把手重視5：保護消費者權(quán)益6：面向國際市場

質(zhì)量管理的目標(biāo)1：顧客滿意度2：預(yù)防勝于檢查3：各階段內(nèi)的過程

質(zhì)量管理的主要活動A：質(zhì)量策劃B：質(zhì)量保證C：質(zhì)量控制

整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為一下四個環(huán)節(jié)1：確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系2：對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控3：將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照4：糾偏糾錯

1.A：制定項目質(zhì)量計劃

制定項目質(zhì)量計劃包含的主要活動1：收集資料

2：編制項目分質(zhì)量計劃3：學(xué)會使用工具和技術(shù)4：形成項目質(zhì)量計劃書

制定項目質(zhì)量計劃所采用的方法和工具1：效益成本分析2：基準(zhǔn)比較

3：流程圖4：實驗設(shè)計5：質(zhì)量成本分析6：質(zhì)量功能展開7：過程決策程序圖法

制定項目質(zhì)量計劃的輸入1：質(zhì)量方針2：項目范圍說明書3：產(chǎn)品描述4：標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則5：其他過程的輸出

制定項目質(zhì)量計劃的輸出1：質(zhì)量管理計劃2：質(zhì)量測量指標(biāo)3：質(zhì)量檢查表4：過程改進計劃

5：項目管理計劃（更新）

1.B：項目質(zhì)量保證（QA）

項目質(zhì)量保證活動1：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2：如何確立質(zhì)量控制流程3：如何進行質(zhì)量體系評估

產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證1）：產(chǎn)品1：清晰的規(guī)格說明書2：使用完善的標(biāo)準(zhǔn)3：歷時經(jīng)驗4：合格的資源5：公正的設(shè)計復(fù)審6：變化控制

2）：系統(tǒng):建立系統(tǒng)的質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證應(yīng)貫穿整個系統(tǒng)每一項工作的全過程；加強系統(tǒng)質(zhì)量的后期管理；要建立規(guī)章制度

3）：服務(wù)1：服務(wù)時間2：服務(wù)能力3：服務(wù)態(tài)度

管理過程的質(zhì)量保證1：制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2：制定質(zhì)量控制流程

3：提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)

4：建立質(zhì)量保證體系

項目質(zhì)量保證的技術(shù)、方法1：項目質(zhì)量管理通用方法2：過程分析

3：項目質(zhì)量審計

質(zhì)量審計可以使預(yù)先計劃的，也可以是隨機的；可以使組織內(nèi)部完成，也可以由第三方來完成；質(zhì)量審計還確認(rèn)批準(zhǔn)過的變更請求、糾正措施、缺陷修訂以及預(yù)防措施的執(zhí)行情況

質(zhì)量保證工作的輸入1：質(zhì)量管理計劃2：質(zhì)量度量數(shù)據(jù)3：過程改進計劃4：工作績效信息5：經(jīng)過審批的變更請求6：質(zhì)量控制度量數(shù)據(jù)

7：實施的變更請求、缺陷修訂、糾正措施和預(yù)防措施

質(zhì)量保證的輸出1：變更請求2：建議糾正措施

3：組織過程資產(chǎn)（更新）4：項目管理計劃（更新）

1.C：項目質(zhì)量控制（QC）

項目質(zhì)量控制的內(nèi)容1：保證由內(nèi)部或外部機構(gòu)進行監(jiān)測管理的一致性2：發(fā)現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)的差異

3：消除產(chǎn)品或服務(wù)過程中不能被滿足的原因

4：審查質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以決定可以達到的目標(biāo)及成本、效率問題，并確定是否可以修訂項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或項目的具體目標(biāo)

項目質(zhì)量控制過程的7個步驟1：選擇控制對象

2：為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)3：制定實施計劃，確定保證措施

4：按計劃執(zhí)行

5：對項目實施情況進行跟蹤監(jiān)測，檢查，并將結(jié)果與計劃或者標(biāo)準(zhǔn)相比較6：發(fā)現(xiàn)并分析偏差7：根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策

項目質(zhì)量控制的方法，技術(shù)和工具

1）：老七

因果圖、流程圖、直方圖、檢查表、散點圖、排列圖、控制圖2）：新七

相互關(guān)系圖、親和圖、樹狀圖、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過程決策方法圖1：測試2：檢查3：統(tǒng)計抽樣4：6西格瑪5：因果圖6：流程圖7：直方圖……

項目質(zhì)量控制的輸入、輸出返工的三個原因：項目質(zhì)量計劃考慮不周、項目質(zhì)量保證不力、出現(xiàn)意外變故返工所帶來的不良后果：延誤項目進度、增加項目成本、影

響項目形象

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