鐵路中間站長隊伍存在的突出問題及對策

鐵路中間站長隊伍存在的突出問題及對策

中間站處于鐵路沿線，它主要辦理列車的到發(fā)、會讓和越行，以及客貨運(yùn)業(yè)務(wù)。由于大多數(shù)中間站都是遠(yuǎn)離車務(wù)段段部，因此,中間的管理主要靠的是站長的長抓不懈，可以說一個中間站長的管理水平如果，決定一個車站的管理成敗。談中間站長隊伍中存在的問題，表面看是揭中間站長的短，但其實質(zhì)是在看到主流，肯定成績前提下，對一些不足之處，通過理性的分析和思考，力求引起我們的重視，以便采取措施，著力解決存在的問題，從而有利于提高車站的管理水平。一、存在的主要問題：

1、不思進(jìn)取，得過且過。表現(xiàn)為部分站長工作熱情不高,工作應(yīng)付了事,貫徹落實上級的指示,滿足于做了,說了,至于效果怎樣,那是另一回事,“做不做是態(tài)度問題，做得好不好是水平問題”。

2、作風(fēng)飄浮，工作不實。一些站長專搞外交，美其名曰：“站長主外、副站長主內(nèi)�！币荒甑筋^很少見其到各工作崗點檢查工作，車務(wù)段規(guī)定的每個月站長副站長要頂兩個班，有些站長副站長基本無法完成。到各個崗點檢查工作時，滿足于簽字完成任務(wù)，至于查不查出問題，無關(guān)緊要。

3、弄虛作假，欺上瞞下，報喜不報憂，掩蓋矛盾和問題，“上有政策，下有對策”�，F(xiàn)象一：假臺帳成風(fēng)，以不辦理客貨業(yè)務(wù)的車站為甚。早上點名交班、規(guī)章試問、月度安全分析等等，記錄整潔，一問職工漏洞百出，原來都是為了應(yīng)付檢查，而實際上這些工作很少開展甚至不開展�，F(xiàn)象二：五定三率的完成，每月按照要求填一張表車遞到車務(wù)段便完事，至于里面的內(nèi)容完成與否，無人查實，以查夜崗、發(fā)現(xiàn)問題兩項造假最多。

4、明哲保身，患得患失。有些站長在管理過程中，怕得罪人，因此，采取明哲保身，“為官一時，為人一世”，只要不違反大的“原則”，不出事故，平時一些違章違紀(jì)，視而不見，“你好，我好，大家好”。

5、拉幫結(jié)派。有些站站長、副站長間不團(tuán)結(jié)，“你是某某領(lǐng)導(dǎo)提拔的人，我是某某領(lǐng)導(dǎo)提拔的人，我奈何不了你，我也甭想拿我怎樣”，在車站拉幫結(jié)派，制造緊張氣氛。6、脫離群眾，對群眾安危冷暖置若罔聞，工作方法簡單粗暴。有些站長平時只知道叫職工做事，很少關(guān)心職工，職工出錯，只是一味的埋怨而不是想辦法理順職工的情緒；平時很少組織職工開展活動，職工有事不頂班，職工有困難不幫助解決，推三阻四；伙食團(tuán)衛(wèi)生情況如何，飯菜質(zhì)量如何不聞不問，車站一盤散沙，十個職工，十一條心，心不往一處想，勁不往一處使。二、原因分析

1、風(fēng)氣使然：現(xiàn)在盡管一再強(qiáng)調(diào)人才的使用不唯文憑，不唯資歷，人人皆可成才，但在實際工作過程中，還是人為的設(shè)置了許多障礙，如文憑、經(jīng)驗等等，有些站長盡管有一定的能力，但面對如此風(fēng)氣，也只能望洋興嘆：做得再好也是這樣了，何必累死累活？其次是經(jīng)驗主義作祟：一些站長當(dāng)了五六年，經(jīng)驗豐富，認(rèn)為站長這一灘工作就這么回事，沒有什么事情可做，滿足于現(xiàn)狀，每個月只要抽出一兩天的時間忙一陣子，足可以應(yīng)付過去了。2、業(yè)務(wù)不熟：由于平時忙其他事務(wù)多，忙車站的事少，很少在各工作崗點上班，久而久之，業(yè)務(wù)生疏，自然，到各崗點檢查時，當(dāng)然查不出問題了，更怕幫職工頂班了，不出錯就好，一旦出錯，威信掃地，鬧笑話，嚴(yán)重的還有可能被處分、被免職。最終陷入劣性循環(huán)的怪圈。

3、考核方法不科學(xué)：表現(xiàn)在檢查的方式方法上存在漏洞。不可否認(rèn)，車務(wù)段每個季度組織各部門對車站各方面的工作進(jìn)行全面的檢查，對車站的管理工作起到了很大的促進(jìn)作用，但在檢查的過程中更多的是檢查臺帳，臺帳做得好，季度檢查的分?jǐn)?shù)自然高，至于有些工作是否做了，無人查實，久而久之，便形成了以臺帳論英雄，以臺帳論成敗。

4、好人主義思想作崇：車務(wù)部門管轄點多線長，每年干部考核后，都要對一部分站長進(jìn)行調(diào)整，許多站長存在著“今天在這里，明天還不知道在哪里？”的思想，沒有安下心來扎實的工作，工作中不敢按規(guī)定辦理，制定的管理制度形同虛設(shè)，怕管理，怕得罪人怕職工年終考核打不稱職；

5、部份車站站長和副站長責(zé)任不明確，定位不清楚。車務(wù)段對一些管理有問題的車站處理不公，處理了站長，副站長頂上。

6、交通不便，一年到頭難得見一面，更不用說深入群眾做工作了。不善于做思想工作，沒把穩(wěn)定放在同安全、任務(wù)同等重要的位置，認(rèn)為只要有經(jīng)濟(jì)扛桿作用，職工的思想、要求太多，管不過來。三、對策：

1、建立健全用人機(jī)制。必須把營造環(huán)境作為義不容辭的職責(zé)，在保證政策不落后的情況下，進(jìn)一步強(qiáng)化事業(yè)吸引人、環(huán)境溫暖人、待遇留住人、感情團(tuán)結(jié)人、政策激勵人的觀念，努力營造良好的唯才是舉、公平競爭的環(huán)境，鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的人文環(huán)境，晉升唯績、合理回報的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。逐步完善公開招聘、競爭上崗等選人用人制度，不斷健全人盡其才、才盡其用的用人新機(jī)制。將想干事、能干事、干成事的人才選拔出來，發(fā)揮起來。2、改變檢查方法方式。車務(wù)段每個季度組織各部門對車站各方面的工作進(jìn)行全面的檢查，對車站的管理工作起到了很大的促進(jìn)作用。但如何在檢查的過程中避免形成以臺帳論英雄，以臺帳論成敗。首行要將考核制度進(jìn)一步具體化，把定性與定量與考評結(jié)合起來，形成科學(xué)、完整的考評體系。其次建立工作督辦與問責(zé)制度，并納入考核范疇一并考核。修改各種考核辦法，使考核更加合理、科學(xué)。

3、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。進(jìn)一步完善站長培訓(xùn)制度，有針對性的制定站長培訓(xùn)內(nèi)容和學(xué)習(xí)計劃，適時組織實施，切實從內(nèi)容上優(yōu)化、制度上引導(dǎo)、機(jī)制上推動，在站長隊伍中形成濃厚的培訓(xùn)氛圍，倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)理念，形成學(xué)習(xí)工作化和工作學(xué)習(xí)化的氛圍和機(jī)制，努力建設(shè)一支學(xué)習(xí)型中間站長隊伍，提高各站長的業(yè)務(wù)水平。

4、明確職責(zé)，規(guī)范管理。根據(jù)以前制定的崗位職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)的情況，針對存在的不足，進(jìn)一步細(xì)化站長和副站長的崗位職責(zé)，明確工作標(biāo)準(zhǔn)，具體到事、到人，增強(qiáng)可操作性和科學(xué)性。不斷探索新形勢下的工作特點規(guī)律，適應(yīng)鐵路事業(yè)發(fā)展的需要。牢固樹立奉獻(xiàn)意識，堅持把圓滿完成工作放在首位，堅持一流的工作標(biāo)準(zhǔn)，克服形式主義，做一名合格中間站站長。5、加大一崗雙責(zé)考核，落實“一崗雙責(zé)”制，真正做到“誰主管、誰負(fù)責(zé)”，一級抓一級，一級對一級負(fù)責(zé)的工作格局。繼續(xù)圍繞責(zé)任制落實抓好責(zé)任主體、任務(wù)分解、監(jiān)督檢查和責(zé)任追究“四個到位”。按照任務(wù)分工，明確工作重點、任務(wù)目標(biāo)和工作時限，確保各項任務(wù)落到實處。各站站長要進(jìn)一步增強(qiáng)“一崗雙責(zé)”的意識，對職責(zé)范圍內(nèi)切實負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

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加強(qiáng)中間站站長隊伍建設(shè)

推動鐵路科學(xué)發(fā)展

中間站主要辦理列車的到發(fā)、會讓和越行以及客貨運(yùn)業(yè)務(wù)，少數(shù)較大的中間站還有比較多的調(diào)車作業(yè)。中間站就像身體上的穴位一樣，對于提高運(yùn)輸組織效率、確保安全生產(chǎn)、確保線路暢通起著至關(guān)重要的作用。由于大多數(shù)中間站交通不便、遠(yuǎn)離站段機(jī)關(guān)，因此,中間的管理主要中間站站長�？梢哉f一個中間站站長的管理水平?jīng)Q定一個中間站、乃至整個車務(wù)站段的管理成敗。在推進(jìn)鐵路科學(xué)發(fā)展的新形勢下，迫切需要我們正視中間站站長隊伍建設(shè)中存在的一些問題，采取切實有效的措施和辦法，提高中間站站長的管理水平，夯實鐵路運(yùn)輸?shù)慕M織基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)、安全基礎(chǔ)。

一、中間站站長的重要地位和特殊作用分析

中間站站長承擔(dān)著組織和領(lǐng)導(dǎo)全站員工開展各項經(jīng)營、管理和服務(wù)工作職責(zé)，通常包括組織開展客貨營銷活動、落實安全生產(chǎn)責(zé)任制、負(fù)責(zé)員工思想政治教育工作，指導(dǎo)、檢查、督促各崗位員工工作并管理好站內(nèi)設(shè)備、設(shè)施等等。加之中間站交通不便、遠(yuǎn)離車站機(jī)關(guān)的環(huán)境特點，安全、穩(wěn)定、暢通壓力比較大。這就需要中間站站長同時具備懂調(diào)車作業(yè)、懂接發(fā)列車、懂客貨運(yùn)常識等專業(yè)技能和較高的領(lǐng)導(dǎo)、示范、監(jiān)督、保障以及應(yīng)急管理能力。

二、當(dāng)前中間站站長隊伍建設(shè)的總體評價1.中間站站長隊伍建設(shè)的主要特點：xx對中間站站長隊伍建設(shè)高度重視，工作取得了一定成效，中間站站長這支隊伍總體上是比較好的，他們的敬業(yè)精神強(qiáng)，管理經(jīng)驗豐富，工作業(yè)績突出，群眾基礎(chǔ)好。

一是推行了站長崗位競聘制度。堅持組織考核推薦和群眾評議相結(jié)合的原則，嚴(yán)格按照規(guī)定的程序選拔和任用站長。有的還開展了別具特色的站長公開競聘，競聘采取競聘演講和現(xiàn)場答題相結(jié)合的方式進(jìn)行。通過對參聘人的現(xiàn)場表現(xiàn)、工作思路、表達(dá)能力、應(yīng)變能力和綜合素質(zhì)等方面的考評，有數(shù)人取得站長任職資格，有的已進(jìn)入站長工作崗位。

二是注重了后備站長的培養(yǎng)選拔。xx根據(jù)中間站發(fā)展需要，建立了包括中間站站長在內(nèi)的關(guān)鍵崗位后備人才梯隊，有計劃地進(jìn)行人才儲備。他們在班組長中長期考察，層層篩選，將具有發(fā)展?jié)摿Γ瑯I(yè)務(wù)技能較強(qiáng)，肯學(xué)習(xí)，能吃苦的班組長作為站長“苗子”壓擔(dān)子重點培養(yǎng)。把他們先安排在現(xiàn)場管理崗位上進(jìn)行鍛煉，再從他們這一批人中，挑選出有組織能力、管理能力的加以培養(yǎng)、任用。

三是優(yōu)化了站長班子的配備結(jié)構(gòu)。xx在中間站站長配備上，注重整體建設(shè)和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，對擬用人員從能力、性格、特長、年齡等方面進(jìn)行綜合考慮，使站長在年齡、能力、性格上做到合理搭配，優(yōu)勢互補(bǔ)，以發(fā)揮整體優(yōu)勢。如站長一般由工齡較長、群眾威信高、有較豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗的同志擔(dān)任，而副手一般由年紀(jì)較輕、有一定學(xué)歷、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的同志擔(dān)任。站長和副站長中至少有一名同志對現(xiàn)場作業(yè)比較熟悉，能及時處理現(xiàn)場各類故障。四是加強(qiáng)了站長的培訓(xùn)工作。目前，xx已初步建立了中間站站長培訓(xùn)體系，著重抓好對在職站長以及后備站長的培訓(xùn)：通過進(jìn)行站長內(nèi)部培訓(xùn)，開展接發(fā)列車、調(diào)車作業(yè)、起復(fù)演練等專業(yè)培訓(xùn)，提升了站長的專業(yè)必備技能；通過組織站長相互間的學(xué)習(xí)參觀，開闊了站長的管理視野。同時，xx在站長的考核激勵方面作了有益探索，力圖用有效措施來調(diào)動站長的積極性，以實現(xiàn)良好績效，提高中間站的管理水平。

2.中間站站長隊伍建設(shè)存在的不足

在肯定xx站長隊伍建設(shè)成績的同時，我們也應(yīng)看到，站長隊伍建設(shè)也還存在一些不足，主要表現(xiàn)為：

一是站長隊伍建設(shè)的規(guī)范化體系制度亟待建立。中間站站長隊伍建設(shè)方面還沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的指導(dǎo)意見和管理規(guī)定，缺乏統(tǒng)一的站長選拔任用標(biāo)準(zhǔn)、中間站崗位設(shè)要求、定崗定編意見、考核激勵措施、職業(yè)進(jìn)退機(jī)制等，缺少站長隊伍建設(shè)長期發(fā)展規(guī)劃。由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)范化體系制度，也導(dǎo)致中間站站長隊伍建設(shè)發(fā)展不均衡，中間站的管理水平差距明顯。

二是站長隊伍建設(shè)發(fā)展不平衡，站長隊伍綜合素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。盡管站長隊伍建設(shè)工作總體是好的，但站長隊伍建設(shè)的發(fā)展并不平衡，少數(shù)中間站還存在著站長年齡、文化、專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理等問題，站長隊伍的綜合素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。部分站長參加工作較早，文化程度不高。隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，面對業(yè)務(wù)信息化，臺帳電子化等工作，他們感到力不從心。對新理念、新思路接受較慢，這些限制了站長隊伍綜合能力深層次的發(fā)展和提高。有些站長在單位工作了多年，他們熟悉原來的管理模式，積累了一定的管理經(jīng)驗。但是，在xx的過程中，他們不能較快適應(yīng)新的形勢變化，還停留在粗放式、經(jīng)驗型的思維管理模式上，與標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的要求還存有差距。

三是后備站長儲備不足。選拔一個稱職的站長比較難，這是后備站長儲備不足的表現(xiàn)。究其原因，既有缺少長期的站長人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃，日常培養(yǎng)重視程度不夠，造成真正需要時卻難以選到合適人員的因素；也有站長選拔引進(jìn)渠道相對比較單一，主要從中間站班組長等現(xiàn)有人員中選拔，范圍有限，難以滿足需求的原因，使得站長后備人才資源處于青黃不接的狀態(tài)。

四是站長職責(zé)定位不夠明晰，在內(nèi)部管理、客貨營銷方面投入精力不夠。xx雖然制定了中間站管理制度和崗位職責(zé)，但從既有的管理制度看，相對比較原則，不夠細(xì)致，可操作性不強(qiáng)，使得站長開展工作的依據(jù)不足。另外，部分站長對本職工作的認(rèn)識也存有偏差，有些站長把自己等同于帶頭干活的工班長，不能從日常性的事務(wù)之中擺脫出來，以更多精力開展內(nèi)部管理、客貨營銷工作。

五是站長隊伍存在不穩(wěn)定因素。中間站是一個高風(fēng)險的經(jīng)營作業(yè)場所，作為第一責(zé)任人，站長要對中間站的安全、經(jīng)營和管理等各項工作負(fù)責(zé)，對下要管理好站內(nèi)職工，對上要完成經(jīng)營管理指標(biāo)，面對激烈的競爭和復(fù)雜的周邊環(huán)境，站長承擔(dān)了較大的工作責(zé)任和工作壓力。同時，由于站長職責(zé)定位不夠明晰，站長往往將大量精力、體力和時間處理日常事務(wù)性的工作，無形中增加了站長的工作強(qiáng)度。加之，位偏遠(yuǎn)、每班連續(xù)工作時間長、站內(nèi)活動范圍有限等客觀環(huán)境也易對包括站長在內(nèi)的中間站職工造成不利的心理影響。

三、加強(qiáng)中間站站長隊伍建設(shè)的對策建議

推進(jìn)站長隊伍建設(shè)工作，需要企業(yè)上下進(jìn)一步提高對站長隊伍建設(shè)重要性的認(rèn)識，從加強(qiáng)思想政治工作、創(chuàng)新工作機(jī)制、注重培養(yǎng)鍛煉等方面入手，從內(nèi)部加強(qiáng)這支隊伍的思想政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)，從外部營造適宜站長隊伍良性發(fā)展的環(huán)境。

一是加強(qiáng)思想政治工作，不斷提高中間站站長的思想道德素質(zhì)，充分發(fā)揮表率作用。按照“一崗雙責(zé)”的要求，中間站站長還必須負(fù)責(zé)思想政治工作，一支思想政治素質(zhì)過硬的中間站站長隊伍不僅有利于將上級黨組織的大政方針貫徹于自身工作之中，從而增強(qiáng)工作視野的大局觀，把握工作方向的正確性，而且有利于團(tuán)結(jié)動員中間站全體職工，凝心聚力，努力將自身崗位工作匯聚到企業(yè)發(fā)展、行業(yè)進(jìn)步的大潮之中。為此，我們應(yīng)采取多種形式，切實加強(qiáng)思想政治教育，組織他們加強(qiáng)政治理論學(xué)習(xí)，提高自身修養(yǎng)，樹立堅定的政治信念、正確的政治觀點、飽滿的政治熱情和優(yōu)良的政治品質(zhì)，形成勤奮求實、艱苦奮斗的工作作風(fēng)，幫助他們認(rèn)識到自身在進(jìn)行企業(yè)物質(zhì)文明、精神文明、政治文明建設(shè)中所肩負(fù)的重要使命，發(fā)揮的關(guān)鍵作用，引導(dǎo)他們作好表率，率先垂范。

當(dāng)前，我國正處在社會轉(zhuǎn)型期、改革攻堅期，企業(yè)的改革創(chuàng)新與經(jīng)營發(fā)展，必然要涉及員工利益上的重新分配，給基層組織帶來諸多不穩(wěn)定因素，給基層管理者帶來不小困難和壓力。為此，我們還應(yīng)加強(qiáng)形勢任務(wù)教育，幫助他們增強(qiáng)政治敏銳性，保持清醒的政治頭腦，及時了解和掌握改革發(fā)展過程中所出現(xiàn)的新情況、新問題，配合站段領(lǐng)導(dǎo)和各級組織，在實踐中不斷提高應(yīng)對復(fù)雜局面、突出矛盾、突發(fā)問題、突發(fā)事件的處能力。

二是創(chuàng)新工作機(jī)制，為加油站站長工作的開展創(chuàng)造良好環(huán)境。要對站長崗位職責(zé)和中間站管理職能重新進(jìn)行定位。隨著市場形勢和管理要求的變化，目前站長的工作內(nèi)容主要包括開發(fā)xx、保證生產(chǎn)安全、管理職工隊伍、保障線路暢通、提升服務(wù)水平。我們要依據(jù)以上工作內(nèi)容，不僅對中間站站長崗位重新進(jìn)行定位，也要對xx對中間站管理的職能進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，使xx職能逐漸向指導(dǎo)、支持、服務(wù)和監(jiān)督轉(zhuǎn)變，緊緊圍繞著如何更好地為中間站提供支持和服務(wù)，為站長成長提供指導(dǎo)和幫助，制定完善相關(guān)的政策和制度。要進(jìn)一步完善加油站崗位責(zé)任制等規(guī)章制度，為站長管理提供依據(jù)。在對中間站每項工作流程進(jìn)行識別、優(yōu)化的基礎(chǔ)上，科學(xué)、細(xì)致、準(zhǔn)確地制定加油站各崗位的工作職責(zé)，編制崗位說明書。要根據(jù)中間站客觀條件上的差異，進(jìn)行分級管理。我們還可引入企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作及全面質(zhì)量管理，持續(xù)改進(jìn)和提高中間站的管理質(zhì)量。

三是完善站長考核體系和激勵機(jī)制。對站長的考核與激勵，關(guān)系到站長隊伍的效率和穩(wěn)定。站段應(yīng)進(jìn)一步明確對站長的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)，制定相應(yīng)的獎懲措施，實行績效掛鉤、管理考核計酬等形式的激勵機(jī)制，將站長收入與中間站客貨營銷、規(guī)范化管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等經(jīng)營管理業(yè)績直接掛鉤，讓站長的每一份工資都能體現(xiàn)出自身價值。

四是注重培養(yǎng)鍛煉，為中間站站長職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用是一個長期的過程，也是企業(yè)發(fā)展的百年大計，站長隊伍建設(shè)亦是如此。明確站長選拔、任用、發(fā)展的職業(yè)通道，是穩(wěn)定中間站站長隊伍，提升中間站站長隊伍綜合素質(zhì)的保障。對于站長個人而言，就有明確的奮斗目標(biāo)和積極向上的動力，也可以解除后顧之憂。對于特別優(yōu)秀的中間站站長，可創(chuàng)造機(jī)會通過競聘等方式來吸納其進(jìn)入站段的管理層，既可以增強(qiáng)本單位領(lǐng)導(dǎo)班子的活力，也可為其他站長樹立了榜樣。要強(qiáng)化培訓(xùn)，增加橫向交流。培訓(xùn)是貫徹企業(yè)管理政策、明確管理要求、改進(jìn)工作方法、提高綜合素質(zhì)、增強(qiáng)團(tuán)隊合作、加大溝通交流的重要方式和有效手段。要高度重視中間站站長培訓(xùn)工作，提高對培訓(xùn)工作的認(rèn)識和理解。要進(jìn)一步完善培訓(xùn)體系，落實培訓(xùn)制度。要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)理念，采取靈活多樣的培訓(xùn)形式，增加培訓(xùn)的頻率和培訓(xùn)的覆蓋面。建議在樣板中間站，建立培訓(xùn)教室，在站長中選拔培養(yǎng)一定數(shù)量的培訓(xùn)教師，以現(xiàn)場培訓(xùn)的方式，有針對性地開展中間站站長培訓(xùn)，全面提升中間站站長的綜合素質(zhì)和操作技能。站長的橫向交流既要堅持崗位交流，解決中間站站長不足的問題，為中間站帶去好的經(jīng)驗和做法，又要開展經(jīng)驗交流，開闊站長的視野，相互借鑒，共同提高。

中間站站長是中間站思想政治工作的教導(dǎo)員和生產(chǎn)經(jīng)營管理的指揮者，他們的思想素質(zhì)、專業(yè)能力、管理水平、工作業(yè)績直接體現(xiàn)企業(yè)三個文明建設(shè)的成果。我們要多方努力，多管齊下，努力造就一支優(yōu)秀的中間站站長隊伍，為企業(yè)物質(zhì)文明、精神文明、政治文明大豐收夯實基礎(chǔ)。

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