《永輝超市和Tesco樂購對比分析報告》

題目：班級：小組成員：指導(dǎo)老師：

廣告調(diào)研報告

永輝超市與Tesco樂購對比分析

前言

在201*年5月6日Tesco樂購超市正式開業(yè)，這是其在福建省開業(yè)的第二家門店，也是樂購在華南市場開出的第一個購地自建店，作為一家剛剛從英國引進(jìn)的超市，保留著更多外國企業(yè)的特點。而永輝超市作為本土品牌，在福建地區(qū)門店就有五十多家，可謂家喻戶曉。本文通過對比永輝超市和Tesco樂購的經(jīng)營模式，以求得超市的生存和發(fā)展有所參考。

永輝超市成立于201*年，十年創(chuàng)業(yè)，飛躍發(fā)展，是中國500強企業(yè)之一。永輝超市是中國大陸第一家將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)，被國家七部委譽為中國“農(nóng)改超”推廣的典范，被百姓譽為“民生超市、百姓永輝”。目前，永輝超市在全國17個省市已發(fā)展近300家大、中型超市，經(jīng)營面積超過300萬平方米，位居201*年中國連鎖百強企業(yè)30強、中國快速消費品連鎖百強10強。

Tesco樂購是英國領(lǐng)先的零售商，也是全球三大零售企業(yè)之一。在全世界擁有門店總數(shù)超過5,000家，員工總數(shù)達(dá)470,000多人。目前，正專注于華東（包括上海）、大北區(qū)（包括北京）、華南（包括廣州）這三個區(qū)域持續(xù)地發(fā)展我們的業(yè)務(wù)。截至201*年1月26日，在中國擁有93家超級大賣場和12家便利店，致力于為顧客提供滿意的購物之旅。

一、發(fā)展現(xiàn)狀對比

永輝超市發(fā)展現(xiàn)狀

在本土化經(jīng)營方面，永輝超市更能了解顧客的需求，特別是在傳統(tǒng)商品方面的需求，能夠為永輝超市贏得先機。經(jīng)營處于借鑒摸索時期，很多經(jīng)驗都來自外資超市。但是由于我國的國情和民族特色，造成很多在國外成功經(jīng)驗在國內(nèi)都無法實現(xiàn)，因此只有靠本土大型超市的自身探索。Tesco樂購發(fā)展現(xiàn)狀

目前進(jìn)入國內(nèi)市場的外資大型超市都擁有雄厚的資本實力，它們已經(jīng)完成了資本的原始積累，因此進(jìn)入中國后選址布點迅速，憑借的是資本優(yōu)勢。Tesco于今年5月入駐福州，是在閩的第二個門店。它高度重視客戶的滿意度，研究顧客的需求變化，更加注重售后服務(wù)。在借鑒其他外資超市發(fā)展經(jīng)驗的同時不斷進(jìn)行自我的創(chuàng)新，在短短的時間內(nèi)贏得了一定的市場份額，效果較為突出。二、經(jīng)營理念的對比

永輝超市的經(jīng)營理念就是“百姓永輝，民生超市”。永輝超市的經(jīng)營方針在創(chuàng)業(yè)初期采取“錯位經(jīng)營”，從顧客需求入手，把經(jīng)營生鮮產(chǎn)品和服裝作為主業(yè)進(jìn)行連鎖經(jīng)營，逐步樹立“民生超市”的形象。為顧客提供價廉物美的商品和便捷的購物服務(wù)；提供和銷售與百姓日常生活息息相關(guān)的商品；堅持“大眾化”路線，把家庭作為目標(biāo)顧客；堅持薄利多銷，做大流量；努力營造良好的購物環(huán)境，樹立平價超市的社會形象�？谔枺杭议T口的永輝、新鮮的永輝、放心的永輝

Tesco樂購崇信以人為本“我們的成功離不開顧客的支持和員工的努力�！焙诵睦砟钍菫轭櫩蛣�(chuàng)造價值，從而贏得他們終身的信任。為顧客提供他們所需要的商品和服務(wù)，提供“一站式購物”的方便、快捷。樂購的價值觀體現(xiàn)在如何對待顧客和員工“我們比任何人更為顧客盡心盡力”、“設(shè)身處地，推己及人”�？谔枺篍veryLittleHelps“點滴皆有助益”

三、產(chǎn)品形象對比

永輝以“生鮮”產(chǎn)品及其低廉的價格來樹立品牌良好的形象，生鮮經(jīng)營是永輝最大的特色其各門店的生鮮經(jīng)營面積都達(dá)到40%以上。永輝的“生鮮”產(chǎn)品主要以蔬菜、水果為主要，其品質(zhì)好，價格低廉。從而博取了在同行業(yè)中蔬菜、水果的競爭優(yōu)勢。永輝采購員一直上溯到最源頭的農(nóng)田、果園、養(yǎng)殖場、漁船上。永輝摸索出一整套系統(tǒng)的生鮮管理技術(shù)，像打蔫的青菜、軟爛的水果等普通超市生鮮常見問題，在永輝卻很少發(fā)生。他們建有規(guī)模龐大的保鮮庫，凡是需要保鮮的產(chǎn)品都會在保鮮庫中貯存，在永輝的貨架上，放得非常整齊，大大減少了顧客的翻撿。

Tesco樂購歷來重視自有品牌的開發(fā)和運用。自有品牌風(fēng)格獨特、價格低廉、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價格以及可以形成系列產(chǎn)品的優(yōu)勢，尤其容易滿足特定顧客的需要，從食品到日用百貨到處充斥Tesco的自有品牌，隨著產(chǎn)品品種的日益豐富，越來越多的商品涌入零售市場。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

還有永輝的商品更具生活化和本土化，比如祭祀、婚慶使用的物品，永輝超市

就有不少，而在Tesco樂購你基本找不到這些東西。Tesco樂購商品都比較有設(shè)計感和現(xiàn)代化。同樣是賣桌椅，永輝超市的是家里常用的那種簡單的塑料椅，而Tesco樂購的桌椅有布衣的，有木制的，有不銹鋼的，形狀也多種多樣。

四、營銷策略對比

促銷手段方面：永輝營銷模式過于單一，不利于其競爭，低價格戰(zhàn)略容易被競爭對手模仿。Tesco樂購在促銷創(chuàng)意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是Tesco樂購所促銷的商品總是能被一搶而空。

在會員制度方面：永輝超市的會員卡主要功能只是積分，累積到一定分?jǐn)?shù)就可以換購禮品。Tesco超市的會員卡作用就比較多樣化。除了積分換代金券外，更重要的是Tesco超市里面有不少商品是以會員價的形式銷售的。持有會員卡的顧客也經(jīng)常會收到Tesco超市郵寄的促銷商品廣告單等

五、購物環(huán)境的對比

在店面布局上，Tesco樂購以寬敞明亮、并具現(xiàn)代感的購物環(huán)境為主基調(diào)。堅持標(biāo)準(zhǔn)化的賣場設(shè)計，無論是店鋪面積、店鋪裝賣場貨架尺寸，還是商品擺放位置，商品標(biāo)牌放置，Tesco樂購都有統(tǒng)一的規(guī)定。此外，為了便于顧客了解商品的價格，Tesco樂購還要求所有店鋪必須將商品價格標(biāo)牌都掛在貨架上。這種設(shè)計便于Tesco樂購統(tǒng)一管理，便于顧客很快找到自己需要的產(chǎn)品，因而給顧客留下了溫馨、親切的印象。店面內(nèi)的清潔衛(wèi)生也做得很好。另外，Tesco樂購在許多方面更能為顧客設(shè)身處地地著想，提供“一站式購物”的方便、快捷。如Tesco購物專車接送。

相比之下，永輝，在商品的擺放上給消費者很亂的感覺，沒有一個層次性和立體感。在視覺上給人不舒服的感覺；店面內(nèi)的衛(wèi)生做得不太如人意，因此，很多人對永輝的不滿的就是環(huán)境和衛(wèi)生。但是在細(xì)節(jié)的創(chuàng)新和設(shè)計上，永輝同樣可圈可點。永輝超市從賣場設(shè)計之初，則在賣場外設(shè)置一個宰殺間，配備專門人員從事鮮活商品的宰殺，不另外收取任何費用，這種人性化的操作方式，不僅能夠滿足消費者的需求，同時也使商品的人為損耗降至最低。

六、員工形象的對比

Tesco樂購對員工服裝有著很嚴(yán)格的要求。發(fā)放統(tǒng)一的衣服，褲子；鞋子一定要黑色的，不可以露出腳趾。人力資源部的人會時不時的來檢查，拍下不合格的服裝搭配，若無法做出合理的解釋，將收繳其工牌，要求停止當(dāng)天的工作。

在永輝，員工只有統(tǒng)一的衣服和帽子，褲子都穿得比較隨意。相對而言，不像作為國際性牌子的Tesco那么嚴(yán)格。

七、其他

Tesco樂購很重視環(huán)保公益等事業(yè)，平時都有回收包裝盒，其官網(wǎng)一直在進(jìn)行著有關(guān)于綠色生活的相關(guān)活動。據(jù)我們了解，他們在中秋節(jié)時回收顧客的月餅包裝盒，用其做了一個展覽區(qū)，很吸引眼球。而永輝超市從事比較多是捐款等方面的公益活動。總結(jié)對兩大超市發(fā)展的經(jīng)營啟示

永輝超市應(yīng)發(fā)揮作為本土超市的優(yōu)勢，在更了解當(dāng)?shù)叵�費者需求的基礎(chǔ)上，銷售更多符合當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情的商品，提供更專業(yè)的服務(wù)。永輝應(yīng)加強自身的核心競爭力，制造生鮮冷藏技術(shù)行業(yè)第一，擴大服務(wù)方向，進(jìn)一步完善企業(yè)的售后服務(wù)。

Tesco樂購應(yīng)加強本地化特色，保持現(xiàn)有的市場，提高品牌知名度，在借鑒家樂福、沃爾瑪許多比較人性化和成熟經(jīng)驗的同時，保持自身特色，提高企業(yè)品牌。

擴展閱讀：西昌市知名超市對比分析報告

一、調(diào)研背景

隨著21世紀(jì)世界經(jīng)濟的快速發(fā)展和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，物流產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟中一個新興的服務(wù)部門，正在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展。物流行業(yè)被喻為促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展的“加速器”。物流行業(yè)的快速發(fā)展，一方面為保證國民經(jīng)濟協(xié)調(diào)、平穩(wěn)、較快發(fā)展發(fā)揮了基礎(chǔ)和支撐保障作用，另一方面也成為調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，開拓新經(jīng)濟增長點的重要手段。一些知名超市隨著物流業(yè)的發(fā)展孕育而生。在這樣的物流環(huán)境下，知名超市將如何發(fā)展？我們小組通過此次的調(diào)研對此展開了解！

二、調(diào)研目的

為了使同學(xué)們在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)理論知識理論基礎(chǔ)上，對本地的物流現(xiàn)狀，做大致的了解，更加的了解中國物流的發(fā)展前景以及物流的發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行物流資源調(diào)查實習(xí)，通過學(xué)習(xí)使大家更好的了解到西昌市的知名超市的物流狀況及發(fā)展趨勢；培養(yǎng)理論聯(lián)系實際的能力、勤奮的學(xué)習(xí)、工作細(xì)致的作風(fēng)。

三、調(diào)研對象

本次調(diào)查對象是西昌市市源城區(qū)中沃爾瑪超市和家佳超市，對兩家超市進(jìn)行對比分析。

四、調(diào)研項目

家佳超市和沃爾瑪超市的經(jīng)營范圍，經(jīng)營對象，主要從事業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容（運輸?shù)姆绞�，倉儲的庫存放方式，貨物的流通以及貨物的擺放）等項目。

調(diào)研方法掌握第一手資料，采用走訪與觀察相結(jié)合，調(diào)查西昌市沃爾瑪超市和家佳超市的發(fā)展現(xiàn)狀，對物流行業(yè)的發(fā)展展開探討，最后得出結(jié)論。

五、調(diào)研概括

1、商品的流通模式和運輸方式眾所周知，商品的流通性事很強的，這就對進(jìn)貨數(shù)量的及時性和準(zhǔn)確性提出嚴(yán)峻的考驗，好多超市都有自己的信息管理系統(tǒng)，對自己的超市有一定的時間檢測，對銷售有一個明確的記錄。

但調(diào)查表明，家佳超市由于供應(yīng)商是本地的，所以進(jìn)貨速度快，可當(dāng)天完成。大多采用電話聯(lián)系訂貨，只有少數(shù)的大型超市采用電腦信息系統(tǒng)完成訂貨。一般采用小型貨車配送，但正是因為商店門面小，所以顯得有些凌亂，就在面積20到30平方米房間里擺放貨物，顯得特別擁擠無序，而工作人員工作積極性也不高，缺少職業(yè)素養(yǎng)，考慮利益為先，服務(wù)為后，而卸下的貨物就是隨便堆放在門口，阻礙顧客的進(jìn)出，貨物也是安放在地上，設(shè)施設(shè)備不齊全，只有極少數(shù)的貨物用托盤堆放。

沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪擁有快速高效的物流配送中心。物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。在配送中心，計算機掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲存進(jìn)去的時候，計算機都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標(biāo)簽，以供貼到商品上。沃爾瑪還擁有先進(jìn)的裝貨平臺。配送中心的一端是裝貨平臺，可供很多輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放很多輛卡車。配送中心24小時不停地運轉(zhuǎn)。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。2、商品的儲存和擺放倉儲的管理大致分為三步：入庫，存儲，出庫。入庫時，工作人員要認(rèn)真的進(jìn)行驗收，驗收后，便準(zhǔn)確的放在倉庫指定的位置。這樣可以更好的更新商品的貨缺數(shù)據(jù)，家佳超市的倉儲較小，所以訂貨也比較容易，要預(yù)先訂貨，業(yè)務(wù)員會對貨物進(jìn)行一定時間的盤點，在規(guī)定的時期內(nèi)盡快進(jìn)貨。家佳超市的的倉庫一般都有三層貨架，對商品的性能采用分類分區(qū)。倉庫也有小型電動叉車，以便商品的搬運。家佳超市的店面為了防止商品受潮，特在超市內(nèi)設(shè)抽風(fēng)機，風(fēng)扇。對特定的商品，如水果，飲料等采用冷藏技術(shù)。一些貴重性玻璃物品一般用泡沫袋包裹。

在沃爾瑪，所有的商品陳列都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括按照采購統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺貨架和放置堆頭。并且在應(yīng)對消費者的需求，沃爾瑪也采取了一視同仁的態(tài)度奉行總體質(zhì)量的低價而不是個別產(chǎn)品的絕對低價。沃爾瑪商品陳列于顧客便于取貨的位置，爭取較好的陳列點，爭取使顧客能從不同位置、方向取到商品；保證貨架上有80%以上的余貨，以方便顧客選購；避免將不同類型的商品混放。3、商品配送

對于任何零售行業(yè)來講，每個環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理都至關(guān)重要，而其中商品配送環(huán)節(jié)的管理對于主營績效的提高具有重要意義。3、1沃爾瑪以著名物流能力而聞名

隨著世界500強之首——沃爾瑪?shù)顷懳鞑�，越來越多的人把眼光聚焦于沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉(zhuǎn)運、供應(yīng)商管理庫存、天天平價,當(dāng)作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉(zhuǎn)運往往被認(rèn)為是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜�。沃爾瑪�(shù)倪\營管理模式。

獨特的歷史背景1962年，當(dāng)沃爾瑪?shù)谝患业暝诎⒖仙�州的一個小鎮(zhèn)開業(yè)時，由于其位置偏僻，路途遙遠(yuǎn)，供應(yīng)商很少愿意為其送貨，因此，山姆?沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨支撐一個配送中心的運營成本，于是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內(nèi)迅速開店。獲得成功后，又迅速復(fù)制該運營模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國大城市，有大量的經(jīng)銷商為他們提供完善的物流等方面的專業(yè)化服務(wù)，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。

強大的后臺信息系統(tǒng)隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術(shù)運用到實踐中，其耗資7億多美元的通信系統(tǒng)，是全美最大的民用電子信息系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭——美國電報電話公司，其數(shù)據(jù)處理能力僅次于美國國防部，EDI(電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng))及條碼等現(xiàn)代物流技術(shù)的使用，更為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進(jìn)銷存管理等，提供了最強有力的武器。反觀國內(nèi)零售企業(yè)，門店數(shù)量少，銷售量低，單店利潤差，很少有實力能投資完善的信息系統(tǒng)。一套系統(tǒng)的研發(fā)少則幾百萬，多則幾千萬甚至過億，使不少的小型零售企業(yè)望而興嘆。

門店數(shù)量眾多目前美國本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個現(xiàn)代配送中心的巨額費用。在門店數(shù)量不足時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業(yè)的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入中國時，也同樣復(fù)制了美國的運營模式，在廣東與天津分設(shè)了兩個配送中心。經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現(xiàn)全面盈利，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為與其完全照搬美國本土的運營模式有關(guān)。美國本土的商店選址大都位于小鎮(zhèn)，而在中國開的店大都位于中心城市,大量的供應(yīng)商可以提供專業(yè)化服務(wù),集中配送反而難以體現(xiàn)高效率。

3、2家佳采用供應(yīng)商直供的模式

沃爾瑪?shù)纳唐放渌湍Ｊ绞墙^大部分國內(nèi)企業(yè)都無法模仿的。與沃爾瑪不同家佳，選擇的卻是相反的商品配送模式。商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：

送貨快速，方便：由于供應(yīng)商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應(yīng)商能更有效地幫助此原則的實現(xiàn)。相對而言，沃爾瑪?shù)脑S多商店堅持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統(tǒng)的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，“此商品暫時缺貨”的小條在貨架上隨處可見。

地區(qū)跨度小，運作路徑短：與大區(qū)域物流和國際物流水準(zhǔn)相比，家佳超市屬于城市范圍內(nèi)的小區(qū)域物流，因而地區(qū)跨度小，動作路徑短，節(jié)約時間與運輸成本。

便于逆向物流：商品的退換貨，是零售企業(yè)處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應(yīng)商直送的商品配送模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經(jīng)過的環(huán)節(jié)大為增加，因此速度也相對變緩。

3、3根本區(qū)別在于地域不同

沃爾瑪與家佳的商品配送模式，基本代表了目前國內(nèi)零售企業(yè)的兩種不同經(jīng)營思想。由于各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定了相應(yīng)的商品配送方案：

可見，零售業(yè)態(tài)的分類、商店的選址、商店的數(shù)量、商店是否配有內(nèi)倉等，都是影響零售企業(yè)商品配送模式的重要因素。概括起來，主要可以從以下幾方面進(jìn)行考慮：中心城市宜直送：我國現(xiàn)階段物流行業(yè)發(fā)展不成熟，東部與西部、沿海與內(nèi)陸經(jīng)濟發(fā)展水平相距較大，相關(guān)法律法規(guī)不健全，部分地區(qū)地方保護主義思想較為嚴(yán)重，消費者商品偏好差異較大，物流行業(yè)又尚未完全對外資開發(fā)，加之門店數(shù)量不是非常多，這些因素都導(dǎo)致進(jìn)行全國性的商品分撥與配送會產(chǎn)生低效率。

但采用供應(yīng)商直送的商店，較容易產(chǎn)生的一個問題是商品結(jié)構(gòu)的同質(zhì)化。目前基本所有國內(nèi)中心城市的商業(yè)競爭都進(jìn)入了白熱化階段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均從當(dāng)?shù)夭少�，商品的差異化將難以體現(xiàn)。因此中心城市的零售商在堅持本地采購為主的同時，還應(yīng)適當(dāng)保持部分中央采購的商品，這部分商品可占到商品總量的20%-30%之間，主要以進(jìn)口商品、自有品牌及一些時尚商品、應(yīng)季商品為主。

二線城市宜配送：二線城市的供應(yīng)商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應(yīng)商為主。如果大部分商品不能從中心城市配送，該門店商品對當(dāng)?shù)叵�費者的吸引力必然會大幅下降。當(dāng)然，在選擇倉儲與運輸方式時，又有自營與外包兩種模式可以選擇，這主要取決于本企業(yè)的資金實力以及是否有豐富的物流管理經(jīng)驗，如果本企業(yè)沒有足夠的資金建設(shè)倉庫及運輸車隊，或者自營效率低，業(yè)務(wù)少，并缺乏相關(guān)成熟經(jīng)驗，就可考慮把上述業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司進(jìn)行，充分利用社會化分工帶來的成本節(jié)約。

正確的配送中心選址,可以縮短送貨的時間，提高商品配送的效率。試想一下，如果迪亞折扣店在北京的門店數(shù)量達(dá)到300家，一天送一次鮮奶等日配商品，每家配送中心的選址能帶來一個商店節(jié)約10分鐘的效果，那對保證到貨的即時性意義是非常重大的。

確定合理的配送路線，對于布點較多的社區(qū)店有較大幫助。具體可以采用方案評價法進(jìn)行定性分析，也可以采用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量分析。當(dāng)然同時還要考慮門店對商品品種、規(guī)格、數(shù)量、時間的需求，配送中心現(xiàn)有的可支配運力等諸多因素。

進(jìn)行合理的車輛配載。各門店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致。實行輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，大大降低運輸費用。

建立完善的計算機管理系統(tǒng)。在社區(qū)店的物流作業(yè)中，分揀、配貨要占全部勞動的60%以上，而且較容易發(fā)生錯誤。如果在配貨中運用計算機管理系統(tǒng)，就可以使揀貨快速、準(zhǔn)確、高效，從而提高生產(chǎn)效率，節(jié)省勞動力，有效降低物流費用。

采用何種配送方式，主要還是取決于門店的需求已經(jīng)實際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場定位，抓準(zhǔn)需求，做好與供應(yīng)商的溝通工作，才用何種配送方式并不重要。

結(jié)論家佳超市和沃爾瑪超市都有眾多的物流服務(wù)商，高中低檔次的都有，能夠滿足貨主不斷增加的個性化和多元化需求。而兩家超市為了謀求更大的發(fā)展，超市必須建立自己的配送中心。但與此同時，還需要有完善的第三方物流產(chǎn)業(yè)為輔助，只有這樣才可以使我國的物流超市才真正的具有配送優(yōu)勢，積極參與國際競爭。要運用靈活的現(xiàn)代物流信息，先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗，結(jié)合高效的專業(yè)團隊，竭誠為客戶提供安全、快捷、準(zhǔn)確的全方位物流服務(wù)。不同的超市有不同的服務(wù)模式，要結(jié)合自身的發(fā)展，周圍的文化環(huán)境，根據(jù)具體的實際情況，選擇適合自己超市的配送模式，來帶動相關(guān)物流超市的發(fā)展，追求更高的連鎖物流超市效應(yīng)。

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