火鍋餐飲選址必看

骨津坊鈣骨火鍋加盟

火鍋餐飲開店選址必看

現(xiàn)在的餐飲連鎖，那可是發(fā)展的非常壯大的。我們要想經(jīng)營好餐飲連鎖經(jīng)營，就要為連鎖店選對地址，最為火爆的餐飲行業(yè)，莫過于火鍋餐飲呢?這可是一個一年四季都火爆的火鍋餐飲項目。今天，我們就來為大家介紹火鍋餐飲的選址，按以下幾步驟進(jìn)行。

一、劃分商圈

商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)范圍內(nèi)有一個大型商場，商場營業(yè)額在200萬元算一分，400萬元算2分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個較準(zhǔn)確經(jīng)驗值。

商圈團(tuán)內(nèi)有助于加盟店設(shè)立的設(shè)施有下列幾種：中小型企業(yè)(內(nèi)部沒有餐廳)、中大型醫(yī)院、大學(xué)、專科院校及高中職校、24小時工作的大、中型工廠(三班制)，消防隊、警察局、市政府、公園及廣場、車站附近、大型集中住宅區(qū)。

二、選擇商圈

即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮加盟店自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。加盟店的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。

商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但最好要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店三年以后效益會多好，可是對現(xiàn)在沒有一點幫助，因此選擇成熟的商圈是比較穩(wěn)健的原則。

看到這里，想必大家對火鍋餐飲的選址應(yīng)該是有了更多的了解。不得不說的是，選址標(biāo)準(zhǔn)一旦確定形成后，一般不易隨意改動，如有變化必須經(jīng)過一定的程序進(jìn)行評估后“特批”。希望大家在看完本文后，都能為您的火鍋餐飲事業(yè)增光添彩!

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海底撈火鍋“臥底”的精辟文章！做餐飲必看！

201*-02-1301:19:11|分類：酒店管理|標(biāo)簽：|字號大中小訂閱

感動每一位員

工什么樣的投資，才能擁有好的心態(tài)？什么樣的心態(tài)，才能擁有好的文化？什么樣的文化，才能擁有好的團(tuán)隊？什么樣的團(tuán)隊，才能擁有好的業(yè)績？

想成為優(yōu)秀的管理者嗎？想成為卓有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

想成為業(yè)內(nèi)常青樹嗎？

想擁有高薪嗎？

想回家時，給父母買上兩件好的衣服嗎？

想讓自已穿上寶姿嗎？

海底撈不是我們的競爭對手，而是我們學(xué)習(xí)服務(wù)文化的榜樣。社會生產(chǎn)的主體是企業(yè)。如果一個企業(yè)一方面能夠提高生產(chǎn)效率，從而推動整個社會提高勞動生產(chǎn)率，另一方面能夠提高企業(yè)員工待遇以及素質(zhì)，從而改變員工的命運那么我們要說：這個企業(yè)、這個企業(yè)的企業(yè)家、這個企業(yè)的經(jīng)理人，為社會

作出了極大的貢獻(xiàn)。如果這個標(biāo)準(zhǔn)成立的話，我覺得海底撈為社會做出了很大貢獻(xiàn)。在海底撈，我看到的很多現(xiàn)象讓我驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關(guān)于成功企業(yè)的傳奇故事。店長開例會，說總公司正在為忠誠員工修建養(yǎng)老公寓，幾分鐘之內(nèi)就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年計劃”的演講。只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息安檢員（職責(zé)相當(dāng)于電工）在上客高峰期端盤子傳菜；傳菜員傳出去一趟菜以后總是捎回一筐臟盤子；收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務(wù)員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子這種效率只有在麥當(dāng)勞有過；店長以及大

堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理總是出現(xiàn)在最繁忙的地方，干起活來比很多熟練員工還麻利。

很多時候我們都感嘆：這是一個什么企業(yè)啊，他們簡直是在創(chuàng)造奇跡！而最讓我驚奇甚至不解的是：在經(jīng)過長時間、高強度的工作以后，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。海底撈員工之所以做得好，是因為用心在做；之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環(huán)境感動而最重要的是被企業(yè)所感動，被領(lǐng)導(dǎo)所感動。

一、為什么要感動員工？之所以用“感動每一位員工”來說，有兩個原因。

第一是因為我個人在海底撈實習(xí)的每一天都被店里的領(lǐng)導(dǎo)、同事們感動。用“感動”一詞并不夸張，無數(shù)的新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。第二，“感動員工”應(yīng)該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務(wù)人員“感動顧客”在邏輯上保持一致。服務(wù)質(zhì)量問題并不在服務(wù)本身：服務(wù)流程可以制定得無限完美，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)可以要求得無限嚴(yán)格但是我們能做到些什么？服務(wù)問題本質(zhì)上是對服務(wù)人員的激勵問題。親情服務(wù)不是靠高標(biāo)準(zhǔn)要求出來的，也不是上級能夠培訓(xùn)出來的，而是傳遞的將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務(wù)。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情？誰來感動員工？我們不能把感動的來源寄托在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業(yè)、讓企業(yè)所有的管理者來感動每一名員工。其實，“為什么要感動員工”這個問題太簡單了就跟我們?yōu)槭裁匆��?/p>

員工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以在這個問題上不用再說太多。

二、如何感動員工？我們用什么感動員工？

海底撈的一位總部領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)對包頭海鮮店的領(lǐng)導(dǎo)說：“一定要關(guān)心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關(guān)心他�！蔽耶�(dāng)時聽到以后就很受感動。并且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方

法：關(guān)愛是感動之源，只有付出我們的關(guān)愛，員工才能被感動。如何關(guān)愛呢？

我們可以看一看海底撈是怎么做的。

1．新員工入職培訓(xùn)

一定要把入職培訓(xùn)放到第一個說，因為入職培訓(xùn)實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓(xùn)中得到

很多東西。

首先，他們得到了系統(tǒng)內(nèi)最優(yōu)秀培訓(xùn)師的指導(dǎo)。海底撈每家店都不直接招聘人員，而是由片區(qū)人事部負(fù)責(zé)統(tǒng)一招聘，集中培訓(xùn)。所以可以在系統(tǒng)內(nèi)挑選一名最優(yōu)秀的培訓(xùn)人員做培訓(xùn)工作。培訓(xùn)師在第一天開始培訓(xùn)之前就告知每個人她的電話號碼，并表示以后有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式，新員工到店以后店長、大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她（他）打電話。其次，他們?nèi)谌肓艘粋�小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店里與一兩百人相處容易多了。每一期培訓(xùn)的新員工都會自動結(jié)成一個群體，有了這個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓(xùn)結(jié)束到店實習(xí)后，店里也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利于這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成“派別”的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什么“實力”。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工盡快進(jìn)入工作角色，融入大集體。

再次，使新員工投入工作有個緩沖階段。海底撈的工作時間是相當(dāng)長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓(xùn)期間，每天只上6個小時的課，內(nèi)容也很簡單，吃得不錯，住宿環(huán)境也不差。這對很多農(nóng)村來的新員工來說，就跟度假似的。在這里需要了解一些制度、業(yè)務(wù)流程，并做好吃苦的心理準(zhǔn)備。最后，新員工接受入職培訓(xùn)以后底氣更足。其實培訓(xùn)的內(nèi)容并不是很重要，重要的是經(jīng)過了脫崗的培訓(xùn)，重要的是有沒有培訓(xùn)給員工的心理暗示很不一樣海底撈的培訓(xùn)至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經(jīng)過培訓(xùn)，我們是“正規(guī)軍”，不是臨時拉起來的“雇傭軍”，更不是“游兵散勇”。第二，我們在學(xué)習(xí)，海底撈讓我們學(xué)習(xí)，給我們學(xué)習(xí)機會。有這兩種心理暗示，以后工作肯定會更加有底氣。從企業(yè)的角度來講，集中培訓(xùn)相比分散培訓(xùn)而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利于企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。集中進(jìn)行入職培訓(xùn)的好處遠(yuǎn)不止于此，甚至可以說每一個新員工以后的工作都會受到入職培訓(xùn)的深刻影響。公司已經(jīng)準(zhǔn)備在201*年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應(yīng)該會取得相當(dāng)?shù)某晒��?/p>

2．新員工所受到的禮遇

新員工到店后的待遇，我只能用“禮遇”一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店里從店長到每一個普

通員工，都是在“接待”新員工，并且這種“接待”不能不說是“隆重”。首先，店里所有領(lǐng)導(dǎo)都要輪流接待新員工。培訓(xùn)師考核新員工合格以后，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進(jìn)點以后認(rèn)識的第一個人是店長。然后店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然后帶著新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然后列舉若干榜樣，激勵新員工好好干。店長之后，大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理，以及實習(xí)店長、實習(xí)經(jīng)理（有的店有，有的店沒有）會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們說。然后經(jīng)理會把新員工交到各自的部門領(lǐng)班那里，交待領(lǐng)班要怎樣怎樣。領(lǐng)導(dǎo)都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情？

其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領(lǐng)導(dǎo)的這些接待大多是在晚飯的時候進(jìn)行的，新員工的晚飯是由接待經(jīng)理親自安排，然后提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經(jīng)理會親自通知新員工下班，并且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓(xùn)一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續(xù)4、5天至一周。因此，接待新員工并給予優(yōu)待是店長及經(jīng)

理們的常規(guī)工作。

再次，師父的認(rèn)真指導(dǎo)。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優(yōu)秀員工才能帶徒弟。并且，指定師父是在例會上進(jìn)行，全部員工都看在眼里、記在心里。在例會上店長為新員工“征師父”的時候，響應(yīng)很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業(yè)務(wù)和生活上關(guān)心徒弟，徒弟的發(fā)展就是他們的發(fā)展，徒弟沒有進(jìn)步就是他們的失職。經(jīng)理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時了解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。有的師父還在第二天晚上帶著徒弟聚餐。然后，對新員工有跟蹤調(diào)查。調(diào)查的對象是新員工，但內(nèi)容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經(jīng)理們有沒有安排好生活，領(lǐng)班有沒有講解店里的情況，師父有沒有認(rèn)真帶你。還有吃得習(xí)慣不習(xí)慣，住的舒不舒服之類。這些調(diào)查也是地區(qū)人事部做的，有時候就是培訓(xùn)師在做，所以也可以算是回訪。新員工這幾天受到的這些“禮遇”，至少可以激勵他們

充滿激情的工作一個月。而一個月以后就習(xí)慣了，就融入這個團(tuán)體了。

3．領(lǐng)導(dǎo)時刻都在每一個員工身邊

海底撈的店長、經(jīng)理在店里都有很高的個人威望。主要原因并不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經(jīng)理一定是最可靠的人不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道并做到。店長和經(jīng)理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪里最忙、哪里最需要人手，他們就在哪里出現(xiàn)。一是指揮員工之間相互協(xié)作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：“張姐！幫我把單子帶到后廚一下。謝謝！”也

會喊：“張姐！我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆?jié){。謝謝！”

一個普通員工，他需要什么樣的上級？一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經(jīng)常坐在辦公室、甚至都不在店里的上級；一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經(jīng)常批評自己的上級；一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴說自己錯了的上級；一定是一

個對業(yè)務(wù)比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。

所以，在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵；而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業(yè)務(wù)，更主要的是要關(guān)心員工。

他們甚至需要是優(yōu)秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。

海地?fù)泼考业甑霓k公室都很小，只有財務(wù)人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經(jīng)理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地?fù)频牡觊L、經(jīng)理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛里充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到贊賞與鼓勵，很受振奮。但是，人畢竟都不是鐵打的，海地?fù)频牡觊L、經(jīng)理們這么玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經(jīng)理，而店長、經(jīng)理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創(chuàng)始人張勇董事長。海底撈某店實習(xí)店長曾經(jīng)說過，她的師父、她以前的店長、北京片區(qū)總經(jīng)理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎么關(guān)心人，她自己比起他們來差得遠(yuǎn)了。當(dāng)然，只有精神的鼓勵是不夠，海地?fù)茷榈觊L、經(jīng)理們

提供了讓他們感到驚訝的待遇，并且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。

4．協(xié)作比分工更重要

海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。于是，調(diào)派清閑的人去忙的部門幫忙就是領(lǐng)班和經(jīng)理們的重要日常工作之一。他們總結(jié)出了從不同部門調(diào)派人手的規(guī)律，比如早飯之后調(diào)派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以后調(diào)回；隨即調(diào)派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調(diào)回，并且調(diào)出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜；兩點鐘則會調(diào)派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區(qū)域服務(wù)的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人，給客人進(jìn)行桌上服務(wù)、發(fā)毛巾的是服務(wù)組的人，收臺、撤餐具、加豆?jié){的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由于入職培訓(xùn)是全面的培訓(xùn)，進(jìn)店以后也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、后堂程序，而年長一些的人也差不多會后堂大多數(shù)程序，所以協(xié)作起來一點都不困難，也不會出現(xiàn)責(zé)任不明確的問題。對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到后堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務(wù)員來不及下的菜單。撤臺一項工作，某店105張桌子，只有4個專職撤臺人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了，他們基本上只需要擦桌子。傳菜員傳菜的時候，發(fā)現(xiàn)有時很難做到回去不空手，因為有時候?qū)嵲跊]什么可帶回去的，能帶的都已經(jīng)被大家?guī)Щ厝チ恕！皝砘夭豢帐帧边@個要求太厲害了，極大的提高了效率，節(jié)約了成本。分工是提高效率的好事，但是如果規(guī)定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由于工作性質(zhì)差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人并有別人的幫忙能夠?qū)�勞動量均勻分�(jǐn)傁聛�，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以后，被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲“謝謝”，而距離就會在不知不覺中被拉近。海底撈設(shè)計這種相互協(xié)作的制度，就是創(chuàng)造一種人人相互關(guān)愛的環(huán)境。他們

做的很好。5．崇高的工會組織

海底撈的“工會”不同于國家的正式工會機構(gòu)，而是一個所有骨干、核心、忠誠員工的組織。他們都是老員工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以這個工會組織有些奇怪，類似于國家的中國***組織。當(dāng)然，組織性以及嚴(yán)密性目前還不是很強。工會的加入條件相當(dāng)嚴(yán)格，最關(guān)鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。工會會員提起工會時，她們都一臉崇高，說她們是自愿為海底撈工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當(dāng)有榮譽的事情，因為現(xiàn)象表明，工會會員都不佩戴顯示他們職務(wù)和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是說，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人并沒有多出一些待遇來，但是要承擔(dān)更多的義務(wù)。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進(jìn)步的動力。因此才

能說海底撈的工會“崇高”地位。

6．無處不在的鼓勵

海底撈的鼓勵工作做的很出色。員工到店里時間雖然不長，就都能感受到無處不在的鼓勵。首先，領(lǐng)導(dǎo)在店里面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領(lǐng)導(dǎo)們開會相當(dāng)有煽動性，你不受鼓舞都不行。

雖然他們的內(nèi)容和風(fēng)格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。

其次，因為領(lǐng)導(dǎo)時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當(dāng)時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現(xiàn)金獎勵。比如說我在某店實踐培訓(xùn)的時候，后堂經(jīng)理安排我負(fù)責(zé)傳菜崗鐵架子的衛(wèi)生，我做得還不錯�？煜掳嗟臅r候后堂經(jīng)理會找到我，然后鞠一躬，說，謝謝你，你今天衛(wèi)生保持得很好。并且這件事會告訴帶我的培訓(xùn)師，培訓(xùn)師又在下班后的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上后堂經(jīng)理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好；第三天早上小會可能又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條，店長說節(jié)約意識強，交代領(lǐng)班一定獎勵一個蘋果。再次，表揚的權(quán)力放得很低，批評的權(quán)力卻很高，甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上，領(lǐng)班就可以獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了；比如店里有一個公告欄，誰都可以寫一封表揚放到那里，所以表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領(lǐng)班，有的是某位基層員工。然后，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬（跟客人打招呼也是這種姿勢）說“你好，辛苦了！”；比如送臟餐具回洗碗間要說“你好，辛苦了，請回收！”，洗碗阿姨要說“收到，謝謝！”；比如下單到上菜房要說“你好，辛苦了，請上菜！”，師傅們也要回答“收到，謝謝！”；比如上菜房出了配好一托盤菜后要說“你好，辛苦了，請走菜！”，傳菜員要說“收到謝謝！”這些都是相互的鼓勵。最后，榜樣的鼓勵。從入職培訓(xùn)的時候開始，培訓(xùn)師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學(xué)習(xí)朝她的方向努力。到店以后，從店長到經(jīng)理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學(xué)習(xí)他們，超過他們。也會列舉店里其他優(yōu)秀員工的例子，供新員工學(xué)習(xí)。海底撈的店長、經(jīng)理都是從普通服務(wù)員走過來的，他們都改變了自己的命運，并且也還能繼續(xù)改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信，在海底

撈可以改變自己的命運。感動一個人其實很容易，給予他足夠的關(guān)愛就可以了。

在海底撈，他們認(rèn)為“關(guān)心員工”不是一項獨立的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問后堂經(jīng)理：“你的員工上個月流失率那么大，你是怎么關(guān)心你的員工的？”經(jīng)理會這樣問領(lǐng)班：“你的員工今天情緒這么差，你是怎么關(guān)心你的員工的？”他們甚至給員工發(fā)足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂“士為

知己者死，女為悅己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。

三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質(zhì)待遇上的激勵了。企業(yè)發(fā)展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務(wù)人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業(yè)利潤，企業(yè)老總、經(jīng)理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什么回報呢？有多少員工在西貝提高了自身素養(yǎng)？有多少員工在西貝改變了自己的命運？在這方面，海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質(zhì)待遇體系設(shè)計達(dá)到了這樣一種效果：大多數(shù)人都對自己的現(xiàn)實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉(zhuǎn)而過上了小康生活也就是他們說的改變了自己的命運；并且大多數(shù)人都還抱有希望，認(rèn)為只要自己繼續(xù)努力，自己還可以更好。這就把物質(zhì)待遇到激勵作用發(fā)揮到了很高的水平。

1．現(xiàn)實待遇海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經(jīng)理們在談話時都會告誡員工，失去了海底撈，他們就找不到有這么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以為無非是福利待遇與薪金構(gòu)成兩個

方面。

（1）福利待遇前面所說過的給員工發(fā)足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等

也都應(yīng)該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。

首先是住宿條件。海底撈的員工住的公寓都是租小區(qū)樓房，有空調(diào)、熱水器及簡易家具，人均住宿面積估計不下于6－8平米。這就比清華大學(xué)研究生住的還要好一些了。宿舍里不會有人抽煙，沒有人連夜不回；大家都按時關(guān)電視、關(guān)燈睡覺，輪流打掃衛(wèi)生。如果有人問到能不能到外面租房子住的時候，員工

很直接的說不能，然后說：“租房子干嗎？五、六百還住地下室，哪有在公寓住好�！逼浯问茄a助。比如只要是店長以上級別，如果把孩子帶到北京念書的話，就可以每年在公司報銷一萬二以內(nèi)的學(xué)費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有，經(jīng)理以上級別的員工的父母每月發(fā)給200元補助，這對農(nóng)村的老人來說就差不多夠花了而且這就使經(jīng)理們產(chǎn)生自己能夠供養(yǎng)家庭、贍養(yǎng)老人的自豪感。還有，我覺得海底撈給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐，值得仔細(xì)推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然，沒有人會著急打飯，誰都不會擔(dān)心少了自己那份，

這也比清華食堂要強。

當(dāng)然，“有意思”并不是指這些，而是指下面兩點。

第一，每天吃四頓飯，周六周日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的，不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆?jié){吃油條，有時吃面包糕點。中午和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。晚上一般是喝粥，也是一葷一素兩個菜。某店的員工餐師傅說店里170到180名員工，每頓飯要用二十幾斤肉。然后他說，一般不能超過30斤，超過了的話肉多菜少，大家就會有意見。如果非要給他們員工餐挑毛病，只有兩條：油太多對健康不利，川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。其實，餐飲企業(yè)如果不能讓員工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的沖動，而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能，并不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴(yán)的事。每個人都需要尊嚴(yán)。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴(yán)，

那么我們簡直是在犯罪。

第二，第二，上班就吃飯，比上班點到要好。海底撈的早飯是在9點上班以后吃的，下午飯是在4點上班以后就吃的，所以他們早上、下午上班以后都是直接吃飯。如果上班就點到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結(jié)果想調(diào)動員工的情緒就難以做到，因為還沒開始干活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣，因為不用點到，人人見面以后相互問候：“吃了沒有”。加上伙食很好，所以員工不會遲到吃飯的事，誰也不想落在別人后頭。心理上對上班這件事不會很抵觸，因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以后的例會上也會有對不好現(xiàn)象的批評，但是這時說幾句重一點的話就沒有關(guān)系了，因為上班吃飯已經(jīng)施“恩”了，再施些“威”并不會引起抵觸。我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的，但是可以肯定，這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡“先禮后兵”，還喜歡先吃飯，吃飽了飯再干活。所以覺得海底撈的吃飯制度實在是很有意思。需要說明的是，海底撈沒有“后勤經(jīng)理”這樣的職位，店長全面負(fù)責(zé)這些吃喝拉撒的事情。并且，每個領(lǐng)導(dǎo)都是員工的“后勤經(jīng)理”，生活上不方便的

事情可以隨時找領(lǐng)導(dǎo)，馬上能夠得到解決。

（2）薪金構(gòu)成海底撈的薪金構(gòu)成是建立在他們的“員工發(fā)展途徑”之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。比如某家店員工大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習(xí)店長（從后堂經(jīng)理提升），1位大堂經(jīng)理，1位后堂經(jīng)理，9名領(lǐng)班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級，領(lǐng)班以上則不參加。全店有1名功勛員工，2名勞模員工，2名標(biāo)兵員工，27名先進(jìn)員工。不同崗位的基本工資不一樣，但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平，甚至高變低，低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、后堂經(jīng)理之上，更是比自己的領(lǐng)班高出很多。并且功勛員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通員工的收入可以超過經(jīng)理這一特色之外，海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實“分紅”與“獎金”并不一定有本質(zhì)上的差別，都是從利潤里拿出一部分來獎勵給員工；而且“分紅”不一定比“獎金”高到哪里去可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢？但是，“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有他們海底撈給普通員工分紅；絕大多數(shù)企業(yè)都只給股東分紅，而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說，“獎金”的激勵效果已經(jīng)退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位；不給獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但“分紅”還是一個“新事物”，激勵效果還很大，員工說起他們有“分紅”的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任；只做這種很容易的事情的企業(yè)，不能在競爭中求得生存。海底撈這個企業(yè)做到了別的餐飲企業(yè)不容易做到的事情，所以他們現(xiàn)在能夠蓬勃發(fā)展；海底撈的領(lǐng)導(dǎo)和員工做到了別的餐飲企業(yè)員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人

的待遇完全正常，也完全應(yīng)該。

2．預(yù)期待遇，海底撈員工預(yù)期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，并且事實也正是

如此。

海底撈的晉升制度有以下三個特征。

（1）必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。就是說，每個人只要在一個職位上連續(xù)一段時間都表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以實習(xí)更高一級職務(wù)，實習(xí)合格以后就會擁有那個職位。然后連續(xù)一段時間表現(xiàn)優(yōu)秀就可以再實習(xí)下一個職位。比如某店的實習(xí)店長就是從后堂經(jīng)理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調(diào)走，也是去實習(xí)下一個崗位。而這位實習(xí)店長合格以后也可以提攜一位經(jīng)理來做實習(xí)店長。這是他們的制度，并不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格后備人員之前，他們自己是不能夠調(diào)任或者升職的。普通員工的評級制度也接近“必升”。比如連續(xù)三個月被評為“先進(jìn)”就可以自動晉升為“標(biāo)兵”；連續(xù)四個月被評為“標(biāo)兵”就可以自動晉升為“勞�！保贿B續(xù)六個月被評為“勞�！本涂梢宰詣訒x升為“功勛”。

也可以直接被店長晉升級別。

（2）流動性大算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習(xí)三個月左右，合格以后正式任職半年左右，連續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀以后帶“繼承人”三個月左右，然后自己就可以再開始下一輪實習(xí)。但是海底撈目前全國分店有限，并不能為這么多店長、經(jīng)理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。于是，“必升”一般只在店里實行，并不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現(xiàn)優(yōu)秀仍然是有升職的機會。做到店長以后就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區(qū)當(dāng)?shù)觊L，或者到別的職能部門去比如到片區(qū)分公司人事部搞培訓(xùn)工作，現(xiàn)在海底撈北京片區(qū)的培訓(xùn)師就是某分店前店長調(diào)任的。在海底撈四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被“貶”，而是正常的“工作調(diào)動”。只要他還是優(yōu)秀的，幾年以后也可以做物流站站長。并且，每到一個地方，就會學(xué)到新的業(yè)務(wù)，同時也是對自己的提升，為下一步晉升打下基礎(chǔ)。所以海底撈的管理層很多人都有很多部門的工作經(jīng)歷。某店的實習(xí)店長說她在海底撈6年，調(diào)動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調(diào)

動過72次。海底撈目前的規(guī)模并不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。（3）從基層做起是培訓(xùn)師講解海底撈企業(yè)文化的時候就說，“海底撈”的“底”，就是指“從基層做起”。在店里這一點他們實實在在做到了。并且，領(lǐng)導(dǎo)要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉升成領(lǐng)導(dǎo)。

首先，每個員工入職以后都從基層做起，從服務(wù)員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店

長，調(diào)任別的崗位超過半年以后再回來，也要再從服務(wù)員做起。

其次，升職之前要輪崗。在實習(xí)期，要掌握自己將要領(lǐng)導(dǎo)的所有部門的所有業(yè)務(wù)，這也是考核標(biāo)準(zhǔn)之一。再次，晉升的時候都只在本部門中選人，不會有“空降”的領(lǐng)導(dǎo)。這一點對于普通員工太重要了，因為“空降”領(lǐng)導(dǎo)會撲滅他們自己晉升的希望。有了這些，就使每一個員工都相信店長、經(jīng)理們說的“用自己的雙手改變自己的未來”。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員曾經(jīng)說：在海底撈，如果不想努力干的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。海底撈使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。值得一提的是，如果按照單位時間內(nèi)同等勞動強度來計算平均待遇的話，海底撈員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優(yōu)勢掩蓋了平均數(shù)的不足。而且這產(chǎn)生了一個自動的分層效應(yīng)：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業(yè)淘汰了，能吃苦的人留下來了，并且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成

了河的一部分。

四、我們可以向海底撈學(xué)習(xí)些什么？首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學(xué)習(xí)的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學(xué)習(xí)的必要性。因為我們的社會肯定會由現(xiàn)在的產(chǎn)品消費型社會過渡成服務(wù)消費型社會。只靠菜品出色并不足以決勝于未來。西貝雖然比海底撈年長6歲，但是在很多方面卻落在了海底撈的后面。那么，我們究竟

可以向海底撈學(xué)習(xí)些什么呢？

是服務(wù)嗎？海底撈的對客服務(wù)中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當(dāng)勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送“蓮白”，還有

給長發(fā)女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。

但這些都只是技巧而已。如果只學(xué)別人的技巧，到自己這里來就成了很平常的“花樣”，而且別人還會

有更巧妙的技巧。

我們的目的是要學(xué)習(xí)服務(wù)，但不能只學(xué)習(xí)服務(wù)。海底撈這些特色服務(wù)的來源，都不是自上而下推行

的，而是由員工先想到，然后加入其他人的想法，不斷改進(jìn)而最終成型的。

可見，基層服務(wù)人員才是創(chuàng)新服務(wù)的主體，只要調(diào)動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，

甚至可以說，我們不需要學(xué)習(xí)服務(wù)。

如果不是學(xué)習(xí)服務(wù)，那是要學(xué)習(xí)制度嗎？我們?nèi)ズ５讚瞥燥�，看到的是海底撈到員工的效率與熱

情。這些是前廳的表象，背后的制度大家也有一定的了解。在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的制度進(jìn)行了介紹，比如他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓(xùn)制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細(xì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，

而海底撈的制度卻精神抖擻。

所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在運行。如果只學(xué)一些制度，到自己這里來就成了空殼，因為制度還是沒有執(zhí)行下去。當(dāng)某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條，你就就明白了為什么洗碗間的阿姨會對“不能扔”這么較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方面是因為領(lǐng)導(dǎo)自己會遵守制度這和店領(lǐng)導(dǎo)輪流接

待新員工、關(guān)照新員工也是一致的。

其實要考察一項制度能不能得到執(zhí)行，在制定制度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領(lǐng)導(dǎo)的話，多半就很難執(zhí)行下去了。如果是針對所有員工，而實際上領(lǐng)導(dǎo)可以不受約束，那么這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執(zhí)行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執(zhí)行不了。這是必然的，因為上行下效，領(lǐng)導(dǎo)怎么做員工就會怎么想，并且也會跟著怎么做。要學(xué)就要學(xué)別人成事的秘訣。說得簡單一些，海底撈的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領(lǐng)導(dǎo)真正關(guān)心員工，與員工一體。所以學(xué)習(xí)海底撈并不難：只要能放下架子，轉(zhuǎn)變觀念，只要領(lǐng)導(dǎo)不再把員工當(dāng)成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。用企業(yè)的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運；讓領(lǐng)導(dǎo)真正去關(guān)心員工，而不是“管理”員工或者說，用企業(yè)的利潤和領(lǐng)導(dǎo)

的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學(xué)習(xí)的主要精神品質(zhì)。

五、總結(jié)“業(yè)精于勤而荒于嬉，行成于思而毀于隨�！�

創(chuàng)業(yè)的時候，我們也曾經(jīng)很勤奮、很努力；但在有所小成之后，我們就開始隨便了，忽視了曾經(jīng)我們那么重視的“小事”。以前我們能和員工共苦，現(xiàn)在卻不能和員工同甘。當(dāng)我們的領(lǐng)導(dǎo)不再和員工一起吃飯、而是單獨開小灶，不再和員工一起擦桌子、而是坐在辦公室，不再贊賞員工、而是指責(zé)他們我們就和員工拉開了距離，我們就不再受到尊重與信任，我們的話就不再有號召力，我們制定的制度就不再有人遵循。這就是一個企業(yè)不再發(fā)展、要衰敗下去的征兆。如果每位店長都用員工衛(wèi)生間、并且親自打掃員工衛(wèi)生間（松下幸之助就這么做過），如果每位店長都在店里吃職工餐、并且把員工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（海底撈牡丹園店的店長就吃過從地上撿起來的油條），如果每位店長每天早上比員工早到十分鐘、站在門口跟上班的員工問好，如果每位店長都出現(xiàn)在最需要人手的地方、并且熟練的幫助員工我相信，不出一個月，每一位員工的激情都會被點燃，每一位員工都會精神抖擻的工作。西貝本來就有這樣的優(yōu)良傳統(tǒng)，我們需要的是恢復(fù)我們的傳統(tǒng)。我們的員工大多來自農(nóng)村，埋頭苦干、任勞任怨是農(nóng)村人的精神氣質(zhì)。企業(yè)做的事情就是組織人、財、物進(jìn)行生產(chǎn)，而人則是所有生產(chǎn)要素中最活躍的因素。把人的精力充分開發(fā)出來，與其他要素結(jié)合，會迸發(fā)出強大的生產(chǎn)力。如果一個企業(yè)能夠提高生產(chǎn)效率，

并改變員工的命運，那么這個企業(yè)就為社會做出了極大的貢獻(xiàn)。

后記

海底撈的組織結(jié)構(gòu)、職能分工與西貝不太一樣。店長主要負(fù)責(zé)日常事務(wù)以及員工的生活，絕大部分時間是在店里協(xié)調(diào)工作，與員工溝通；營銷與外圍關(guān)系處理則主要是由總公司與片區(qū)分公司負(fù)責(zé)。目前，片區(qū)層面只有西安、鄭州、北京三個，并且都是成立不久；北京片區(qū)公司連獨立的辦公地點都沒有，人員也是經(jīng)常分散在各分店工作。總公司位于西安。每店的辦公室人員很少，只有一個會計和一個出納，沒有其他人員。辦公室可能會有店長一張辦公桌，也可能沒有。人事由片區(qū)統(tǒng)一管理，但北京片區(qū)人事部只有

2個人，負(fù)責(zé)5家店800多員工。我見過張勇，但他發(fā)出的兩個文件我沒得到，只是個大概。第一個文件是他的新年致辭，比較有意思。他說他在新年里有兩個“不敢忘卻”，第一個“不敢忘卻”是海底撈要使更多的人改變命運，而現(xiàn)在海底撈發(fā)展不夠快，在海底撈改變命運的人還是太少。第二個文件是他的“七條禁令”，更有意思。內(nèi)容除了“不能賭博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上網(wǎng)”等明確制度之外，還有“要誠信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相當(dāng)高。從“七條禁令”大致可以看出，這位“張大哥”很有理想主義者色彩。其實，以前在西貝京、津各店實習(xí)過一圈以后，我就發(fā)現(xiàn)，西貝的員工對工作熱

情的不夠，很多員工對西貝的感情甚至還沒有顧客對西貝的感情深。

我知道，員工不關(guān)心企業(yè)并不是員工自身的問題，而是企業(yè)的問題，是企業(yè)的管理出了問題。如果要提高員工對西貝的關(guān)心程度，如果要提高員工對工作的熱情指數(shù)，我們需要做些什么？我們要投入多少成本？我們的投入能不能有相應(yīng)的產(chǎn)出？我們這么做值不值得？這些問題是我一直以來都在思考的問題。我甚至曾經(jīng)對比***軍隊的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)想在每家店設(shè)一個類似于“政委”的職位。在《亞運村店調(diào)查報告》中，我曾提出要關(guān)心員工的細(xì)節(jié)問題，可以看作是我對這些問題的初步思考�；蛟S大家對那篇報告印象深刻的只是批評服務(wù)質(zhì)量不好的部分，而忽視了要關(guān)心員工的部分。這也是我沒有寫清楚、沒有強調(diào)到位所致。而些不清楚的根本原因是我當(dāng)時還沒有想清楚。我沒有什么經(jīng)驗，在我想象能力所能及的范圍，我當(dāng)

時只能提出那些建議。

在包頭海鮮店的時候，我看到賈總在公告欄前看了很久，后來要求店里把批評撤掉，換成表揚，并對店領(lǐng)導(dǎo)說：“對員工的獎勵一定要比批評多。要關(guān)心每一位員工，你可以不用他，但是不能不關(guān)心他，不能不愛他。”當(dāng)時我心里就涌起一陣感動，并且模糊的意識到，這或許就是提高員工熱情指數(shù)的良方。后來接受賈總的任務(wù)到海底撈做調(diào)查本來可以更早一些完成任務(wù)的，但是由于我的懶散與拖沓，直到寒假才開始去做。我沒有在公司年會之前把這個任務(wù)做好，是我極大的失誤。在海底撈，員工效率都很高，并且對工作的熱情指數(shù)很高，這正是賈總和大家想把企業(yè)做成的樣子，也是我曾經(jīng)設(shè)想過的員工所應(yīng)有的精

神面貌。

在不長的時間里，我用心觀察了我所能夠見到的，并仔細(xì)記錄下來，認(rèn)真分析其背后的原因。我絕對不敢說我找到了所有原因，而實際上還有好些問題沒有想清楚。比如海底撈主營火鍋，可以高度標(biāo)準(zhǔn)化，后廚工作相對很簡單，沒有比前廳服務(wù)程序繁雜多少。而西貝后廚走的是傳統(tǒng)路線，西貝的后廚、后勤等部門能夠在多大程度上學(xué)習(xí)海底撈？還有，因為上述不同，海底撈可以集中全部精力投入服務(wù)，就是達(dá)到“全員服務(wù)”的狀態(tài)。而西貝后廚龐大，很難做到集中全部精力投入服務(wù)。還有，點燃員工的激情，提高員工的敬業(yè)程度，需要有進(jìn)一步的投入，需要管理者投入精力，還需要提高員工的福利待遇也就是需要公司投入更多的成本。對比投入與產(chǎn)出，這個事情到底能為企業(yè)所有者帶來多少利潤，這個是我現(xiàn)在沒辦法考慮清楚的事情�；蛟S會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)做好了，股東們的分紅反而少了因為很多利潤都投入到員工待遇的提高以及企業(yè)發(fā)展上了。這些都是需要賈總和大家一起進(jìn)一步思考的問題。在這篇報告中，到處洋溢著對海底撈到贊譽之詞，甚至如果有人說我是不是有些夸張的話，我也會只微笑而不作答。第一是因為我這次的任務(wù)主要就是去看海底撈到優(yōu)點，第二是我寫這篇報告的時候依然被海底撈的很多東西所感動著。在寫報告的過程中，我時刻都在拿西貝和海底撈做對比，看西貝哪些地方做的不夠。但是在報告中，我做的對比并不多，因為我知道大家會一邊看一邊在自己心里做對比。賈總是很有憂患意識的企業(yè)家，這次派我去做這個任務(wù)，也是要給企業(yè)敲一敲警鐘。一個企業(yè)應(yīng)該時刻有人敲警鐘，領(lǐng)導(dǎo)也要聽得到這種

警鐘，否則最后聽到的只能是喪鐘如果到了那個時候，大勢已去，悔之亦晚。

這幾天，我都是連夜寫報告。我知道，我有很多話說，一兩天肯定寫不完，也寫不完整。每天寫到凌晨四點，早上同學(xué)還在睡覺我就起床繼續(xù)寫同學(xué)甚至說我處于“亢奮”之中。實際上我已經(jīng)很累了，我在三天之內(nèi)完成了兩萬七千多字。但是我就是想寫，想快些寫。第一是因為賈總在電話中說這次公司上下受到的觸動都很大，多次研究過這個事情，所以我想我也得加緊；第二是因為在海底撈幾天以來的感動還支持著我，給我一種努力工作的激情。并且，不可否認(rèn)，海底撈給我的感動更主要一些，使我有一種要盡快把工作做完的強烈沖動，即使不吃不睡也不在乎。我只想盡快把我的一些經(jīng)歷與感受和大家分享。為

什么海底撈能夠給員工激情？我想我的正文部分已經(jīng)有了明確的答案。這正是我們要學(xué)的東西。

火鍋店怎么開

創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)加入時間：201*-7-278:58:28qcwy點擊：106

與許多美食一樣，火鍋最初也只是下里巴人的吃食。然而，正如它的包容的肚量一般，放眼當(dāng)今中國，火鍋，已成為掃清在全國各地的餐飲障礙的“銳利武器”。甚至連老外也把這個被稱作“hotpot”的東西列入最愛的中國菜之中。圍坐一鍋，看著各種食材在鍋中翻騰，愉悅的不只是食客。

在中國餐飲業(yè)態(tài)中，這種只需火與鍋的食法或許是最簡單的，但越簡單卻又往往越難，要想從這口鍋中分食到“美味”，需要的是特色和人氣。

小肥羊的擴張奇跡

從內(nèi)蒙古到香港聯(lián)交所，小肥羊在中國餐飲業(yè)快樂奔跑著。

“小肥羊擁有大理想�！�201*年6月12日，小肥羊餐飲連鎖有限公司董事長張鋼在香港交易所掛牌儀式上這樣說道。

一位較早加盟的店主曾對張鋼說：“好像睡了一覺起來，第二天全國都是小肥羊了�！睆堜撘苍�不止一次說：“小肥羊真是一個奇跡，我也沒有想到我們會做得這么好。”同時他也自豪地說，“在這個行業(yè)，10年之內(nèi)，沒有人會超過我們�！�

涮羊肉醮小料，傳統(tǒng)吃法一傳就是百年。在這種吃法中，附屬原材料配料繁雜，調(diào)制起來非常麻煩，因此好的涮羊肉店必須配備技術(shù)精良的配料師父。沒有調(diào)配優(yōu)質(zhì)的佐料，羊肉涮久了，湯料會變得乏味。

而“不醮小料吃火鍋”，小肥羊把復(fù)雜的事情簡單化，使得小肥羊的火鍋標(biāo)準(zhǔn)化有了標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，也省卻了傳統(tǒng)火鍋制作的盤盤碟碟。小肥羊的獨特鍋底，由60多種調(diào)味品構(gòu)成，后來曾一度傳說張鋼花巨資購買的小肥羊鍋底配方實際出自他身為廚師的妹夫之手。此種涮羊肉法迅速擊中了人們的胃口。而且，張鋼最先意識到采用內(nèi)蒙羔羊肉作為主要原材料，從加工、屠宰環(huán)節(jié)利用排酸工藝，羊肉排酸后，膻味就降低了，羊肉入湯后就比較鮮香。為此，小肥羊在錫林郭勒大草原上建立了肉業(yè)生產(chǎn)基地。內(nèi)蒙的羔羊肉和自己獨特配方的火鍋底料做到了可控，在餐飲行業(yè)最難控制的產(chǎn)品角度，小肥羊建立了一定的壁壘。

1999年8月，第一家“小肥羊”店在包頭市開業(yè)，生意火爆，每到就餐時間就人滿為患，僅僅兩個月，張鋼不得不啟動第二家小肥羊，而第二家店也一樣紅火。于是先有一些朋友要求加盟小肥羊，隨后是陌生人，他們發(fā)現(xiàn)這是一條能迅速致富的捷徑，很多人甚至因此毅然放棄了自己過去的生意。一道美食，一群加盟者，把小肥羊迅速推向了高潮。201*年全國小肥羊直營、加盟店已逾700家，也就在這年小肥羊以1519.93%(3年復(fù)合增長率)的成長速度被評為第二屆中國“成長百強”冠軍。

小肥羊的連鎖類似于區(qū)域主加盟商的區(qū)域管理模式。加盟店要的是利益，而張鋼要的是規(guī)模效應(yīng)，雙方的矛盾最終讓張鋼不得不扼腕斷臂。從201*年底開始，小肥羊進(jìn)行了全面的戰(zhàn)略調(diào)整，將前期追求加盟數(shù)量的擴張模式調(diào)整為專著品牌信譽、確保穩(wěn)健經(jīng)營的方向上來。

201*年10月，商務(wù)部公布中國餐飲百強榜，小肥羊以43.3億元的營業(yè)額(201*年)名列第二，僅次于百勝餐飲集團(tuán)。在《學(xué)習(xí)小肥羊》一書里，小肥羊被貼上了“最接近肯德基和麥當(dāng)勞的中餐企業(yè)”的標(biāo)簽。

張鋼的理想是“有太陽的地方就有小肥羊”，而擴張需要資本。從引進(jìn)風(fēng)投到上市，小肥羊可說是借力金融資本迅速發(fā)展到全國連鎖的一個代表。據(jù)悉，為保障上市后持續(xù)成長，小肥羊已經(jīng)確立了包括增加自營餐廳數(shù)量、推動單店銷售額增長及盈利能力增強、拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等在內(nèi)的五大戰(zhàn)略。

“目前全球金融危機對小肥羊的業(yè)務(wù)尚未產(chǎn)生影響�！毙》恃虿惋嬤B鎖有限公司總裁盧文兵近日在接受媒體采訪時表示，201*年全年公司能夠?qū)崿F(xiàn)37%的增長目標(biāo)。不過公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略將有調(diào)整，未來幾年國內(nèi)業(yè)務(wù)將成為公司戰(zhàn)略重點，而海外業(yè)務(wù)將以加盟為主。

海底撈式服務(wù)

要想在海底撈吃一頓晚飯，基本的做法是提前2-3天訂位，如果需要的是包廂，那么預(yù)訂的時間還要提前到2周。

如果沒有事先預(yù)訂，你很可能會面對漫長的等待，不過時間也許并不那么難熬。晚飯時間，北京任何一家海底撈的等候區(qū)里都上演著這樣的情景：大屏幕上不斷打出最新的座位信息，幾十位排號的顧客享用著免費提供的水果、飲料，享受店內(nèi)提供的免費上網(wǎng)、擦皮鞋和美甲服務(wù)，如果是一幫朋友在等待，服務(wù)員還會拿出撲克牌和跳棋。

大堂里，長發(fā)女生會被送上扎頭發(fā)的皮筋；戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布；放在桌上的手機會被小塑料袋裝起以防油膩；每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾。

“有時顧客剛進(jìn)服務(wù)員就會跑去搶著替人家拿包，熱情過度”，海底撈董事長張勇曾這樣說，“我寧愿讓顧客肉麻，也不打擊員工的積極性”。事實上，正是通過提供這樣一種近乎寵愛的服務(wù)，讓海底撈在火鍋這樣一個一般人看來很難弄出新意的低門檻行業(yè)里脫穎而出。

“好火鍋自己會說話”，海底撈沒有做過一分錢的廣告，僅靠回頭客口碑相傳，發(fā)展成了擁有30家分店的餐飲連鎖店，并在幾個知名餐飲網(wǎng)站上一直牢牢占據(jù)著幾大城市“服務(wù)最佳”榜單的前列。

“餐飲無非是味道好、環(huán)境好、服務(wù)好，”張勇對這一“很簡單的道理”早有體會。16年前，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)四川簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙，他不會裝修，不會炒料，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。結(jié)果大家都說他的東西不好吃，卻又都愿意過來吃。

從那時起，張勇就意識到，做好餐飲行業(yè)，服務(wù)才是取勝的關(guān)鍵。而做服務(wù)的，只能是海底撈的每一個員工。

海底撈的員工享有齊全的福利，住在離店面走路不超過20分鐘的有空調(diào)的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會來看望；員工的小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學(xué)校；店長以上級別的員工，除了可以每年給孩子報銷1201*元的教育費之外，還由公司為其家人購買醫(yī)療保險，甚至其父母也可以領(lǐng)到工資……

而最吸引員工的還是海底撈的晉升制度。“海底撈”的管理人員幾乎都從底層提拔上來，而且不論年齡，不論資歷，能者居之。目前在全國12個高管中，有10人的年齡都在28歲以下。如此善待員工的結(jié)果便是，海底撈員工的年流動率大約是10%，遠(yuǎn)低于28.6%的中國餐飲行業(yè)員工的平均流動率。

在海底撈的公司目標(biāo)里，“創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實”被排在前面，第三個目標(biāo)才是把海底撈開到全國。而在4000多名海底撈員工看來，這三個目標(biāo)都是可以兌現(xiàn)的。

海底撈”火鍋給電腦服務(wù)的啟示

北京有這樣一家火鍋店：老板高中畢業(yè)，從四川簡陽的麻辣燙起家，15年全國才開30多家店，也沒有創(chuàng)新什么獨特口味（這顛覆了餐飲業(yè)必須依靠獨特口味吸引客戶的傳統(tǒng)觀念），但卻能在三伏天這種傳統(tǒng)火鍋淡季中讓食客排滿長隊，連國際餐飲巨頭百勝公司（旗下有肯德基、必勝客等）都來向他們學(xué)習(xí)如

何做好服務(wù)它，到底憑借的是何種能耐呢？

第一次聽到“海底撈”是在201*年4月初到北京出差時，在與海龍電腦城柳總吃飯時提起的，從柳總當(dāng)時描述的神情可以看出，他是多么驚奇于這家火鍋店的貼心服務(wù)和經(jīng)營盛況，當(dāng)時我就感覺這家火鍋店

的客戶口碑做得真好。

湊巧了，在我回到廈門快要忘記“海底撈”是誰的時候，當(dāng)月就收到訂閱的《哈佛商業(yè)評論》，里面正好有一篇北大光華的兩位教授所寫的調(diào)查文章《“海底撈”的管理智慧》，我一口氣讀完，從而才真正

了解到“海底撈”的魅力服務(wù)。

“海底撈”有很多被客人譽為“變態(tài)”的服務(wù)，比如：顧客排隊等候就餐前可以先享受“修指甲、擦皮鞋、送水果、送飲料、挖耳朵、上網(wǎng)、打撲克、下棋”等各色服務(wù)，還有吃飯時免費提供“眼鏡布、手機套、長發(fā)女孩子的猴筋套”等。就算招呼客人，也不是采用具有嚴(yán)重審美疲勞的“歡迎光臨”（大多有口無心、機械式），而是像老朋友那樣直呼客戶名字：“嗨，XX，今天要不要坐5號桌，再來一盤鴨血��？”；遇到客人不巧感冒，服務(wù)員會悄悄跑去買好藥品；如果客人火鍋吃得冒汗，隨口說一句“如果有一個冰淇淋就好了”，不出一會兒，旁邊的服務(wù)員就像變魔術(shù)似的給他送來一個涼颼颼的冰淇淋???這些非常自主性、主動式的

服務(wù)，難道你作為一個客戶，不會被感動嗎？難道你下次吃飯還想不來嗎？由此，我明白了：客戶的忠誠度更多是來自于服務(wù)的力量！想想自己平常吃飯的境遇不也是如此嗎，不就是因為“敬畏”清真拉面館的服務(wù)水平，我才減少了吃心愛拉面的次數(shù)嗎？如果服務(wù)不過關(guān)，拉面再好吃又有什么用呢？有自尊心的顧客還會再次光臨嗎？就像星巴克，同樣賣咖啡，為什么星巴克能開遍

全球？并不是他們的咖啡有多么特殊，而是星巴克提供的服務(wù)，讓人感到舒服！

但真正難學(xué)并不是這些形式上的服務(wù)，而是“快樂的服務(wù)氣氛”�，F(xiàn)在人的人際交往中，已經(jīng)很少能看到真誠的微笑和貼心的對待，就像我們的內(nèi)心容易被一個孩子的表情感動，卻不能被一個大人的表情打動，原因就在每個人的內(nèi)心都是渴望“純真”的。但這種文化氣氛是一個日積月累的過程，我們看到，絕大部分公司的員工是把自己的工作當(dāng)作謀生的工具，而海底撈的員工則把工作當(dāng)作改變命運、實現(xiàn)夢想的途徑（后面會介紹其產(chǎn)生的根源），這兩種截然不同的工作目的決定了員工為客戶服務(wù)時的心情和態(tài)度。海底撈的服務(wù)員每天要工作12個小時以上，傳菜員每天要走10公里的路，在如此高負(fù)荷的工作量下還能保持最真誠的微笑和最熱忱的服務(wù)，如果沒有一個良好的工作信念在支撐是很難做到的，而這些結(jié)果，除了

制度管理，恰恰還需要創(chuàng)始人培養(yǎng)正確的事業(yè)和生活價值觀作為企業(yè)成長基因。

所以，要說“海底撈”的成功，應(yīng)該歸功于其獨特的“快樂家文化”。比如：一般餐飲企業(yè)為了節(jié)省成本，都是給服務(wù)員租賃地下室居住，而海底撈則是為員工租賃正規(guī)住宅，里面有空調(diào)、家電和免費上網(wǎng)等。而這樣的企業(yè)文化又要歸功于創(chuàng)始人張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，當(dāng)張勇在開麻辣燙小攤的時候，味道也沒有什么特殊，但他待人熱情，服務(wù)好，按照他的說法是“一開始客戶不滿意，經(jīng)常送的比賣的多”，久而久之，他就有了不少的老客戶，而老客戶之所以愿意再次光臨的理由也很簡單：“雖然你的東西不好吃，但你的態(tài)度非常好，感覺像在家吃飯一樣，能讓人吃得很開心”。所以，“怎么樣讓客戶在這里吃得開心和怎么樣讓每個

員工都像自己一樣服務(wù)客人”便成為了后來海底撈經(jīng)營管理的核心原則。

另外，海底撈的管理學(xué)問中最值得螢火蟲學(xué)習(xí)的是人力培養(yǎng)制度，這也是造就前面說過的“海底撈員工與眾不同的工作態(tài)度”，“海底撈”把一切經(jīng)營和管理始終圍繞“員工的主觀能動性”展開，讓員工真正做到“自

覺服務(wù)好客戶、自覺遵守制度、自覺完成任務(wù)、自覺創(chuàng)造業(yè)績”。其為員工設(shè)計了3個晉升渠道：1.【管理線】：新員工合格員工1級員工優(yōu)秀員工領(lǐng)班大堂經(jīng)理店

經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理

2.【技術(shù)線】：新員工合格員工1級員工先進(jìn)員工標(biāo)兵員工勞模員工

功勛員工

3.【后勤線】：新員工合格員工1級員工先進(jìn)員工辦公室人員或者出納

會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等

從中可以看出，幾乎所有崗位（除了財務(wù)和工程）的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者都必須從基層干起，最典型的例子就是海底撈的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，他10年前進(jìn)入海底撈，第一個崗位就是從門童做起。這種人才培養(yǎng)機制雖然速度慢，但基礎(chǔ)扎實，既能讓海底撈的管理層深刻了解基層員工的想法和及時發(fā)現(xiàn)日常工作的問題，也能夠讓每一個基層員工都看到人生的公平和希望：“只要努力，我也會和他一樣，用雙手

改變命運，實現(xiàn)夢想”！

無獨有偶，“海底撈”的案例讓我想起同樣是四川人、同樣追求內(nèi)生增長方式的“好利來”蛋糕的創(chuàng)始人羅紅，他在第一次創(chuàng)業(yè)時，開了一家相館，據(jù)他自己描述：“因為父親以前就很喜歡助人為樂，我也潛移默化地學(xué)會了。在洗照片的時候，經(jīng)常不該我做的事我也盡量去做，比如說別人的底片臟了，我會幫他沖洗干凈；我會告訴他一些攝影的知識。服務(wù)特別好，生意也特別火，所以在那個年代我很快就變成萬元戶了”。這種“多管閑事”的服務(wù)讓他開辦“好利來”時受益匪淺�！昂美麃怼眲�(chuàng)辦之初曾經(jīng)遇到客戶騎車不小心把蛋糕摔壞的現(xiàn)象，按道理，好利來完全有理由收費修理蛋糕，但其羅紅卻做出了最正確的決定免費修理客戶自己摔壞的蛋糕�，F(xiàn)在，“好利來”蛋糕經(jīng)過17年的發(fā)展，全國已經(jīng)擁有800家連鎖店，并成為20年奧運會糕點指定提供商。所以，不重視每一個客戶的利益和感受，會讓你失去了最寶貴的業(yè)務(wù)宣傳方

式客戶的口碑。

型餐飲連鎖“海底撈”成功之道

來源：華西都市報發(fā)布日期：201*-6-316:18:00點擊：466次

在成為中國餐飲百強之前，也許四川本地市民，很少聽說過有一家四川知名火鍋叫“海底撈”�！昂５讚啤逼鋵嵲谒拇ㄒ稽c都沒有名氣，因為直到成為中國餐飲百強，它也只在四川簡陽開了一家店。

最近，甚至連四川本土知名火鍋店管理者，也悄然到北京海底撈火鍋店“臥底”參加培訓(xùn)�！昂５讚啤钡降资且患沂裁礃拥幕疱伒辏科淅习逵卸啻蟮哪苣�，讓“必勝客”、“肯德基”也爭著去取經(jīng)？！

據(jù)公開資料顯示，“海底撈火鍋”是四川簡陽的火鍋品牌，在北京、上海、西安、鄭州等地?fù)碛?0多家直營店，201*年營業(yè)額達(dá)6億元，近日中國烹飪協(xié)會、中國商業(yè)聯(lián)合會聯(lián)合發(fā)布的201*年度中國餐飲百強榜單中，四川有四家餐飲名企上榜，海底撈是其中之一。

墻內(nèi)開花墻外香，海底撈成功的秘訣在哪里？昨日，記者專訪四川簡陽海底撈餐飲有限責(zé)任公司相關(guān)負(fù)責(zé)人，以揭開其神秘面紗。

成功秘訣

等待區(qū)可以上網(wǎng)、玩牌、擦皮鞋、美甲，還有免費水果、糕點吃；

洗手間增設(shè)了美發(fā)、護(hù)膚等用品，還有免費的牙膏牙刷；客人打個噴嚏，就會有服務(wù)員送來一碗姜湯；

推出員工“金點子排行榜”，月月評金點子，評上就獎勵201*000元；普通員工住小區(qū)，房間配空調(diào)、電腦，專門的阿姨負(fù)責(zé)員工宿舍保潔……

看似經(jīng)營一個簡單的火鍋店，里面蘊藏著經(jīng)營的大學(xué)問，一切為顧客著想，對待員工以人為本，從細(xì)節(jié)處打動客人，或許正是“海底撈”成功的關(guān)鍵！

a不一樣的發(fā)展軌跡

川內(nèi)眾多餐飲企業(yè)的發(fā)展模式都是：先在本地做，然后到省會成都開店，在川內(nèi)擴張，最后到省外開店，而海底撈的發(fā)展軌跡跳過川內(nèi)，直接到省外發(fā)展。

從路邊攤到大型火鍋店

海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，頗有點傳奇色彩。1994年，技校畢業(yè)在拖拉機廠做電焊工的他，在簡陽街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙�！拔也粫�炒料，只有買本書，左手拿書，右手下料，就這樣邊學(xué)邊炒�！睆堄抡f，因為味道不能做到上乘，就只能服務(wù)態(tài)度好點、上菜速度快點，他卻發(fā)現(xiàn)客人都愿意來吃。麻辣燙生意不錯，張勇干脆辭職開起了火鍋店，因為服務(wù)很好，在簡陽小有名氣。

“海底撈”走出簡陽的第一站，選在了西安。為何跳過成都直接到省外開店，張勇說，當(dāng)時他有好朋友在西安，兩人覺得西安餐飲水平不高，開火鍋店有搞頭，于是1999年，和朋友合資，海底撈西安分店開張。

201*年，海底撈進(jìn)軍鄭州；201*年，擴張到北京；201*年，上海吳中店開業(yè)；201*年，天津有了第一家分店……10年時間，30多家直營店開到了全國六個城市，而在省內(nèi)，依然只有當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時簡陽的一家店。

繞開成都到全國開店

海底撈在北京、上海等地風(fēng)生水起，但省內(nèi)卻鮮有人知。為什么海底撈不在成都開店？海底撈成都分公司鄭經(jīng)理分析，一直沒在成都開店原因，是成都的餐飲行業(yè)競爭激烈，選擇西安、鄭州等餐飲水平相對較低的城市，能很好地規(guī)避風(fēng)險。但他表示，“目前我們雖還沒有在成都開分店的計劃，但全國布局的思路不會變，到成都開店是早晚的事情�！北M管成都沒有分店，但海底撈所有店的火鍋底料都是在成都底料基地加工生產(chǎn)的。

b解析賺錢密碼

海底撈的特色服務(wù)引起了餐飲界的震動。201*年，擁有“必勝客”、“肯德基”的洋快餐老大百勝集團(tuán)組織200多名區(qū)域經(jīng)理到海底撈參觀取經(jīng)。

1、特色等待區(qū)讓顧客甘愿等待

“這次出差上海，考察了其中的吳中店，我一位同事在海底撈只打了一個噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了�！本W(wǎng)友露露的博客里，記錄下她對海底撈特色服務(wù)的感受�！敖o我印象最深的其實是海底撈的等待區(qū)，規(guī)模之大花樣之多，差不多顛覆了一般餐廳的概念。可以上網(wǎng)、玩牌、擦皮鞋、美甲，還有免費水果、糕點吃，讓客人都心甘情愿等待�！�

“大堂里，女服務(wù)員會為長發(fā)的女士扎起頭發(fā)，并提供小發(fā)夾夾住前面的劉海，防止頭發(fā)垂到食物里；戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布；放在桌上的手機會被小塑料袋裝起以防油膩；每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會幫你喂孩子吃飯，陪他在兒童天地做游戲……”甚至還流傳著這樣一個故事：一位顧客結(jié)完賬，臨走隨口問了一句：“有冰激凌送嗎？”服務(wù)員回答：“請你們等一下�！蔽宸昼姾�，這位服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“小姐，你們的冰激凌，讓你們久等了，這是剛從超市買來的�！�

2、“金點子排行榜”尊重員工才智

在海底撈成都分公司的董事長辦公室，墻上貼著一張“金點子排行榜”，鄭經(jīng)理告訴記者，這就是海底撈特色服務(wù)思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意做出評判，一經(jīng)評上，員工可以獲得201*000元不等的獎勵。

手機袋、健康秤、防水罩……金點子排行榜上，列出了歷來員工們上榜的創(chuàng)意，許多都已用在了實踐中。創(chuàng)業(yè)15年來，海底撈的員工提出了200多個特色服務(wù)項目。

“這次我去消費，發(fā)現(xiàn)洗手間增設(shè)了美發(fā)、護(hù)膚等用品，還有免費的牙膏牙刷，想得非常周到。”一顧客在qq空間上寫道。3、不一樣的福利讓員工安心工作

海底撈員工大多來自四川農(nóng)村，海底撈規(guī)定：必須給所有員工租住正式住宅小區(qū)的兩、三居室，距離店面走路不能超過20分鐘，而且必須配有空調(diào)、電腦，還配了阿姨，負(fù)責(zé)員工宿舍的保潔工作。

另外，員工的父母每月還能領(lǐng)到400元錢，“他們大多數(shù)來自農(nóng)村，父母都是農(nóng)民，沒有養(yǎng)老保險，我這個錢就相當(dāng)于給他們父母發(fā)保險了。如果他不好好上班，父母就拿不到這個錢，不用我去罵他們，他們干不好，父母就會罵他們�！睆堄虏莞�智慧讓人叫絕。海底撈還在簡陽投資千萬元建立了一所學(xué)校，讓海底撈員工的孩子免費上學(xué)。

4、多次翻臺創(chuàng)造了最大利潤

在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺率就意味著利潤。張勇坦言，他們的賺錢密碼就是“翻臺率”。“前一撥客人是賺不到錢的，他們都承擔(dān)固定開銷去了。而我采用一些創(chuàng)舉，把客人留下來之后，后面的一撥、兩撥客人，翻臺翻到后面就不用承受固定開銷，毛利就接近于純利了�！�

在門店經(jīng)營上，海底撈有著獨特考核制度，在張勇的辦公室墻上，張貼著對店長以上干部的考核表，考核分了多個項目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容外還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意率、后備干部的培養(yǎng)，每項內(nèi)容都必須達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。張勇表示：“我們店長，哪怕利潤始終在公司最高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉�！�

業(yè)界評說

四川省飯店與餐飲娛樂行業(yè)協(xié)會會長何濤：海底撈，我專程去北京吃過，他們的服務(wù)很有預(yù)見性。比方說在很多火鍋店，顧客喊“拿筷子”，服務(wù)員才會拿來，而在海底撈，一看見筷子掉了，顧客還沒來得及喊，服務(wù)員已經(jīng)把筷子拿來了。

重慶市火鍋協(xié)會會長、小天鵝集團(tuán)總裁何永智：海底撈是新一代火鍋的代表，重慶火鍋在檔次、形式上缺乏創(chuàng)新，受到新一代火鍋的巨大沖擊。我們從去年開始號召重慶火鍋“走出去學(xué)習(xí)”，學(xué)習(xí)海底撈等國內(nèi)火鍋企業(yè)的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。

員工為何這么棒

晚上8時，天津南開區(qū)海底撈火鍋店。

我和女朋友享受著特色滑牛肉。幾位四川姑娘細(xì)心地為我遞上眼鏡布，給我女友送上頭繩，不停地在我們的杯子里斟滿黑豆?jié){和檸檬水(都是三元一杯，可以免費續(xù)杯)，還囑咐我們點菜可以點半份以免浪費。旁邊的包間里，傳出服務(wù)員為客人合唱的“生日快樂”歌聲，而門口的等候區(qū)，則有四五位服務(wù)員為排

隊的客人提供擦皮鞋和美甲服務(wù)。

“海底撈”給予顧客的是一種近乎寵愛的服務(wù)。為了享受這樣的服務(wù)，許多客人甘愿支付比其他火鍋店

更高的價錢。

“海底撈”給員工的待遇并不是特別高，但是，為什么他們?nèi)绱绥娗樽约旱膷徫�？在“海底撈”，員工的

年流動率大約是10%，遠(yuǎn)低于餐飲業(yè)28.6%的平均流動率。

那么，“海底撈”董事長張勇有哪些經(jīng)營秘訣呢？“餐飲行業(yè)門檻極低，新員工看一下就會了80%，無需太多培訓(xùn)。他們?yōu)槭裁床荒茏龅劫N心地為顧客

服務(wù)呢？這不是培訓(xùn)的問題，而是管理問題�！睆堄抡f。

大事不管管小事

袁華強今年28歲，高中畢業(yè)，現(xiàn)在是“海底撈”北京和上海大區(qū)的總經(jīng)理，管著15個分店，還負(fù)責(zé)整

個“海底撈”的運營和市場開拓。

“按理說，開新店的事他應(yīng)該簽字批準(zhǔn)才對，因為合同一簽就是十年，房租至少兩千萬元，裝修也得一千萬元，這三千萬元可是看得見的現(xiàn)金啊，但是，他從來不管，我只需要向他報告談判結(jié)果就可以。”

袁華強稱，“公司會議更不用說，他幾乎不參加�！�

“用人不疑，疑人不用，我充分相信他們。他們談不下來的合同，我也談不下來�！睆堄氯绱嘶卮稹Ｔ凇昂５讚啤�，權(quán)力并非集中在張勇手上，而是分散在管理層中，甚至普通員工也有相當(dāng)大的權(quán)力。一個普通的服務(wù)員有權(quán)給老客戶免費送上一盤菜或者果盤，可以給不滿意的顧客打折乃至免單。但是權(quán)力不能濫用。每個員工都有一張卡，他們在店里的所有服務(wù)行為，都要記錄在案。一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，這些權(quán)

力就會被取消。

不要以為張勇什么都不管，他對很多小事“斤斤計較”。今年9月初，他在四川總部的工廠里轉(zhuǎn)，無意中看到一位員工手中的籃球是破損的，于是，就告訴采購人員去買一個新的。十多天后，他發(fā)現(xiàn)那個籃球沒有換，又去催促采購。又過了一周，籃球還是那個籃球。這回，看似溫文爾雅的張勇火了。他立刻把事情的經(jīng)過寫成文字，通報給所有管理層成員，讓他們反思，并提出三個問題：這個事為什么會發(fā)生?采

購人員的執(zhí)行力體現(xiàn)在哪里？應(yīng)該如何處理這件事情？

他們就此次事件開了一個電話會議，提出處理意見�！八�不會處理采購人員或者經(jīng)理，肯定是我們的財務(wù)總監(jiān)要受處分，他只處罰我們幾個�！痹�華強說。這是一個看似很小的事情，但張勇居然能從此聯(lián)想到

員工執(zhí)行力在下滑�！霸谒�心里，員工執(zhí)行力比那三千萬元還重要�！�

這就是張勇，一個不過問上千萬元投資，卻會要求店長將木質(zhì)牙簽換成環(huán)保牙簽的川西男人。

給員工希望

員工都稱呼張勇為“張大哥”。不過，據(jù)說張勇訓(xùn)管理層挺狠，他的店長們寧可打個車跟著他，也不愿意和他坐一輛車。但他對員工很好。在20世紀(jì)90年代，大堂經(jīng)理和店長以上干部的父母，每個月都會收到兩三百元錢，現(xiàn)在漲到四五百元了�！八麄兇蠖鄶�(shù)來自農(nóng)村，父母都是農(nóng)民，沒有養(yǎng)老保險，我的這個錢就相當(dāng)于給他們父母買保險了。如果他不好好上班，父母就拿不到這個錢。所以，不用我去罵他們，

他們干不好，他們的父母就會罵他們�！睆堄碌牟莞�智慧讓人絕倒。

但是，大病和孩子的教育問題始終困擾著張勇。于是，張勇規(guī)定，只要是“海底撈”員工的直系親屬，如果無錢治病，“海底撈”公司就會負(fù)責(zé)到底。不過，他破壞了自己的規(guī)定：一位女員工的公公在工地上腿

被砸斷了，工頭逃之天天，“海底撈”掏錢將那位員工的公公治愈。

此外，“海底撈”還在四川簡陽投資千萬元，建立一所學(xué)校通才學(xué)校，讓“海底撈”員工的孩子免費

上學(xué)。店長及以上級別的高管，公司可以幫忙把小孩送到北京上學(xué)。

為了提高員工對工作的認(rèn)同感和自豪感，“海底撈”的管理團(tuán)隊煞費苦心�！昂５讚啤币�(guī)定：必須給所有員工租住配有空調(diào)的兩居室、三居室，不能是地下室，而且距離店鋪的路程步行不能超過20分鐘，因為太

遠(yuǎn)會縮短員工的休息時間。夫妻倆都在“海底撈”的，還必須考慮讓他們單獨住一個房間。

“我們一個門店，僅員工住宿的費用，一年就要花掉50萬元�！痹�華強說。但是，更吸引員工的還是“海底撈”的晉升制度�！拔覀冏屝碌膯T工進(jìn)來后能看到希望，他努力做好的話，三個月就能升為領(lǐng)班。這以后，可以升為值班經(jīng)理、大堂經(jīng)理乃至大區(qū)經(jīng)理�！痹�華強說，他自己就是

很好的例子。

1999年底，袁華強來到“海底撈”，先是刷碗，后是傳菜，又做過門迎、服務(wù)員、領(lǐng)班、會計，公司幾乎所有的職位，他都做過。去年，袁華強以1.6萬/平方米的價格在北京買了一套房子。這就是張勇所說

的：“我希望利用這個平臺，讓兄弟們用雙手改變命運�！�

“海底撈的成功之處就在于，讓5000名員工相信，在我身上發(fā)生的變化，在他們身上也能發(fā)生�！�

袁華強說。

不過，這樣的福利和員工激勵制度，讓“海底撈”的利潤率縮水很多。張勇卻不在意這些：“我不在意掙多少錢，我的目標(biāo)只有三個：第一個是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，第二個是讓跟我干的兄弟們能用

雙手改變命運，第三個目標(biāo)才是把海底撈開遍全國�！�

大家做主人

“海底撈”火了，很多企業(yè)前來學(xué)習(xí)，其中不乏百盛中國這樣的餐飲巨頭。包括德魯克高層管理論壇、

聯(lián)想集團(tuán)年會等，也邀請張勇去演講。

“我把自己都說暈了，有什么好說的呢?餐飲無非是味道好、環(huán)境好、服務(wù)好，都是很簡單的道理�！�

張勇很無奈。

很多餐飲企業(yè)納悶，他們給員工的錢比“海底撈”多，員工還是不愿意留下。

“是他們的定位錯了，他們目標(biāo)是賺多少錢，員工都是給我打工的。我如果是這種定位，也不會給員工那么多權(quán)力。但是，如果把企業(yè)定位成一個平臺，在這個平臺上，大家通過勞動改變自己的命運，那么，我們對一些看來很嚴(yán)重的事情就會無所謂；對一些看來無所謂的事情，我們會看得很嚴(yán)重。”張勇說。所以，

有的飯店會因為員工打碎一個杯子而扣工資，“海底撈”的員工卻能為老顧客免費送上一盤菜。15年前，當(dāng)張勇從技校畢業(yè)，還是四川拖拉機廠電焊工的時候，他從來不是一個好員工，從未拿過

全勤獎，但他一直想做點大事。

最早的“海底撈”，只是四川簡陽的路邊攤，僅有四張桌子。“我18歲之前都沒有自己洗過衣服，什么都不會干。我既不會選址，又不會炒料，只能服務(wù)態(tài)度好點、上菜速度快點，卻發(fā)現(xiàn)客人都愿意來吃，做

得不好，客人會教我做�！�

張勇一直任命自己為經(jīng)理，而非老板。他說：“我當(dāng)老板說明這個店是我的，而當(dāng)經(jīng)理，說明我是管

理者，店是大家的�！�

海底撈火鍋店的細(xì)節(jié)營銷

日期：201*-7-1811:44:57來源:不詳作者：未知

海底撈火鍋店在北京已是聲名遠(yuǎn)揚,可直到Lisa來北京后才第一次去海底撈雙井店腐敗。很多人都說海底撈的服務(wù)超好，我這次就專門以MarketingPeople的眼光近距離觀察海底撈。（大家可別笑，雖然是進(jìn)了會所，可我對營銷還是很死心塌地的）

首先從就餐環(huán)境來講，大廳格調(diào)淡雅，色彩明快，寬闊卻又用小隔板隔開，提供了比較好的私密空間，使個人交流變得方便。

其次是產(chǎn)品，那也就是餐館提供的菜品了，海底撈比較特別的幾道菜是：海底撈牛肉，鴨血，豆花、撈面。菜品豐富、新鮮、干凈，選擇多樣（可以要半份）。尤其是撈面，現(xiàn)場表演雜耍般的制作過程，更是將食品文化融入到菜品當(dāng)中。

最后也是海底撈值得稱贊的服務(wù)了。它的服務(wù)有口皆碑，細(xì)節(jié)之處更是讓我贊嘆不已。下面以四個小例子證明；

A.提供apron，避免油、湯濺到身上。

B.當(dāng)我把手機放到桌子上時，服務(wù)員立刻拿來一個小袋子，將手機放在里面，避免油煙沾到上面。C.服務(wù)員主動把菜倒入鍋中，并且不時去check菜有沒有煮熟，ensure顧客在最好的時機享用wonderful的菜品。

D.我們點了一道菜腦花，服務(wù)員專門拿來一個漏勺和一個小架子，將漏勺掛在架子上，避免腦花和其他菜混在一起。

E.晚上八點的時候，主動送來鮮榨西瓜汁和果盤，非常體貼。

F.在我們離開時，雖然已經(jīng)八點半了，可還有人在排號，餐館精心為耐心等待的顧客免費提供棋牌、瓜子、甜點等，可以讓他們消磨時光。

簡單的說，海底撈的成功主要體現(xiàn)在細(xì)節(jié)營銷上面，著眼點在服務(wù)，很好的實現(xiàn)了差異化，不光在產(chǎn)品上有創(chuàng)新，服務(wù)上也為產(chǎn)品提供了增值服務(wù)。一句話就是“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我賤”。因為海底撈的目標(biāo)客戶定位的是中高端市場，所以沒有采取costleadership的戰(zhàn)略。這樣看來，海底撈的成功也就不是偶然了，從長遠(yuǎn)來看，我看好這家四川火鍋店。

海底撈為什么？

201*年07月24日14:38[我來說兩句][字號：大中小]

來源：《長江》雜志

一個自稱不以利潤為主要考核目標(biāo)的企業(yè)，卻每年進(jìn)賬3億元，同時在餐飲業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二

的顧客滿意度和員工忠誠度。

這些令人艷羨的表象讓人禁不住探究：其內(nèi)在的驅(qū)動力究竟何在？

當(dāng)長江商學(xué)院EMBA14期學(xué)員、海底撈董事長張勇忽然決定到他的西單分店吃頓晚飯的時候，

秘書告訴他，所有包間都已經(jīng)訂滿，實在無法安排。最終，他這個董事長所能夠享有的最大特權(quán)，也就是在大堂擁有幾個不用排隊的散座。就連享受這點特權(quán)，也得穿過門前幾十位正在下跳棋、打撲克、吃瓜子的等位顧客狐疑的眼光，他們仿佛在問：這家

伙為什么不排隊？

海底撈在食客中以“等位”而著名。曾經(jīng)有一位火鍋業(yè)同行在夜里10點慕名前往，服務(wù)員的一句話讓他終身難忘，服務(wù)員真誠地說：“哥，您別等了，今天吃不上了。改天給我們打個電話我們提前給您留個位�！贝藭r離打佯時間還有近3個小時。等待區(qū)人聲鼎沸但其樂融融，并非通常所見的抱怨和焦急。人們喝著免費豆?jié){、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經(jīng)擺開了牌局。除此之外，等位的顧客還可以享受到免費擦鞋、免費上網(wǎng)或免費美甲的服務(wù)。等待盡管漫長到兩三個小時，但一點都不煎熬。

而店堂中的繁忙景象一如所有曾經(jīng)有的描寫或者網(wǎng)友熱情的評論：滿座的顧客，穿梭來去笑意盈盈的服務(wù)員，他們的服務(wù)完全像傳說當(dāng)中一樣殷勤。旁邊一桌客人點了面條，服務(wù)生或許應(yīng)該稱之

為表演者將一根面條舞動得像長了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯發(fā)笑。

還是那個夜晚，當(dāng)張勇在9點左右結(jié)束晚飯出門時，門口蔚為壯觀的景象讓記者有點驚訝雖然早已對海底撈的火暴有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數(shù)十張小方桌的上百位等位者所制造出

的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。

海底撈遍布全國的30多家分店在顧客眼里都是這樣自如運轉(zhuǎn)的賺錢機器，但張勇卻聲稱自己并不以利潤為主要考核目標(biāo)。如果企業(yè)本身具有意識，它首先拿來為自己辯護(hù)的一定是財務(wù)報表。事實上，當(dāng)我們判斷一家企業(yè)的價值時，利潤是最簡單有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)一位企業(yè)家聲稱利潤并非他看重的主要

指標(biāo)，而實際上他的生意正如日中天時，我們難免會質(zhì)疑這個聲稱的真誠度。

傳說中的海底撈

火鍋是中國民間最為流行的美食之一，在任何一座城市經(jīng)營火鍋店都非易事，在中國創(chuàng)造一個火鍋品牌更是充滿挑戰(zhàn)。1994年在四川簡陽起步的海底撈火鍋不過是4張餐桌的小店。15年后，它已經(jīng)

在北京、上海、西安、鄭州等地?fù)碛?6家分店，成為全國知名火鍋品牌之一。

凡來過海底撈的人，恐怕都很難不對細(xì)致入微的服務(wù)留下強烈的印象，有人夸張地稱之為“變態(tài)伺候”：顧客入座后，立馬會送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務(wù)員不時遞上熱毛巾。更深的感觸是服務(wù)員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。在“大眾點評網(wǎng)”上，很多顧客對這種貼心服務(wù)

感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺”。

到目前為止，海底撈無疑是一個成功的商業(yè)故事，有管理學(xué)教授跟蹤探訪海底撈的商業(yè)智慧。在餐飲業(yè)中，火鍋是對食物烹調(diào)要求相對較低的一種。缺乏差異化使得火鍋業(yè)競爭異常激烈，經(jīng)營者往往會盡量降低運營成本而與競爭對手區(qū)分開。但這些途徑往往很快被整個行業(yè)復(fù)制，包括曾經(jīng)被披露的反復(fù)使用鍋底等行業(yè)黑幕。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。結(jié)合他們的超品質(zhì)服務(wù)，

我們不免好奇海底撈的利潤如何，又來自哪里？

也許正如海底撈自己的廣告語：“好火鍋自己會說話”，它每年3億元的營業(yè)額來自這些表象下面

埋藏著的未知的內(nèi)在驅(qū)動力。

被誤解的海底撈所有顧客都是“上帝”嗎？在張勇看來，顧客滿意度和忠誠度要遠(yuǎn)比簡單的利潤加減法重要得多。他們所提供的無與倫比的服務(wù)，似乎也證明了他們在爭取每一位顧客時付出的努力。海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達(dá)3到5桌的翻臺率，堪稱餐飲界的奇跡。海底撈不斷在菜品與服務(wù)上創(chuàng)新，以求為顧客帶來意想不到

的體驗，但并非每一位等待要求被滿足的顧客都能在海底撈如愿。

有人曾經(jīng)借機問過張勇：“3個小時的等位時間對一些人來說未免太漫長，他們不在乎免費茶水，

也不需要擦鞋美甲，你將如何吸引這些顧客？”

張勇的回答簡單而干脆：“對時間過于敏感的顧客不會選擇吃火鍋，也就不會選擇海底撈�！碧崆邦A(yù)訂或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。這一特色已經(jīng)超出了大多數(shù)中低檔餐飲服務(wù)對便利、廉價的追求。海底撈倡導(dǎo)并竭力營造“為家庭、朋友聚會提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的場所”，

定位于看重體驗而非效率的顧客。因此，對于等位時間過于敏感的顧客，海底撈也只好放棄。海底撈的一線服務(wù)員都擁有免單權(quán)，既簡化了流程也加強了服務(wù)員應(yīng)對特殊情況的能力。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強行要求免單，這些人的要求當(dāng)然就不會被滿足，同時也不會被任

何企業(yè)或個人所歡迎。

經(jīng)營餐飲業(yè)最大的成本不是來自食物，而是租用的店面、水電和員工工資等，收入又幾乎全部來自食客，因而顧客忠誠度成為企業(yè)贏利能力和增長的主要驅(qū)動力，也是決定海底撈利潤的一個重要因素。但滿意的顧客并不一定會是忠誠的顧客，發(fā)掘與餐廳理念契合的顧客，并了解他們的需求是海底撈的“顧

客經(jīng)”。

給顧客不可替代的非常體驗，令其非常滿意，并不是件容易的事，但恰恰激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。在海底撈的企業(yè)內(nèi)刊上，有很多員工親自撰寫的工作感受，其中有很多是對提高顧客忠誠度的感悟。北京七店的客戶經(jīng)理被員工親切地稱為“干媽”。她的能耐讓很多新員工佩服，一問今天哪兒有老顧客？干媽都會順暢地回答道：“大廳96號，蘇打水宋哥;大廳1號，愛美甲的張姐??”任何關(guān)于老顧客的問題，她都

能倒背如流地回答。

中國作為一個人口眾多的餐飲消費大國，餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展并不理想，百強餐飲企業(yè)的市場份額居然不到10％。在這樣一個勞動密集型、低門檻的激烈競爭市場，不少餐廳選擇“跟風(fēng)”來招攬顧客。海底撈并沒有為此去開發(fā)各式各樣的特色應(yīng)景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養(yǎng)他們的忠誠度。

企業(yè)文化先行的商業(yè)理念并不陌生，但與海底撈這樣的中檔大眾餐廳聯(lián)系起來讓人驚訝。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)可以保證一切嗎？

海底撈有一點似乎讓人難以理解，它的董事長張勇總是謙虛地說自己對美食并不在行。但他絕對是超一流的服務(wù)員。技校出身的他10多年前在街邊擺攤賣麻辣燙的時候，就知道自己的麻辣燙味道不是最好的，但他非常樸素地認(rèn)為令顧客滿意的服務(wù)一樣可以招攬回頭客，他獨創(chuàng)了接待的招牌動作：右手

撫心區(qū)，腰微彎，面帶自然笑容，左右自然前伸作請狀。這個動作今天在海底撈隨處可見。也許正如張勇自己所言：四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺都麻木了，服務(wù)成為差異化的代言。這點對小小麻辣燙攤是適用的，對地方的火鍋店也是受用的，但如果在北京這樣的大城市在5年間開起了11家分店而且天天火暴，這點樸素的觀念顯得未免單薄。豪華汽車司機臉上的微笑絕對不能代替豪華汽車。北京城火鍋店多如牛毛，如果味道差強人意，無論服務(wù)員對顧客多么的盡善盡美，都毫無用處。

服務(wù)創(chuàng)新是海底撈最被津津樂道的，但新菜品的開發(fā)也一直是海底撈不斷追求的。在諸多中華美食中，火鍋是相對“粗獷”的一類，食客對菜品本身的烹飪精細(xì)程度訴求相對較少，而對其安全、綠色、營養(yǎng)價值格外關(guān)注。對于涮鍋用肉類食品，海底撈不僅對產(chǎn)地精挑細(xì)選，還摸索初加工以及切片工藝保證健康與方便使用。在鍋底方面，海底撈自創(chuàng)了鴛鴦無渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統(tǒng)四川火鍋的補充。除此之外，海底撈還推出了一系列特色涼鹵小吃等，其中當(dāng)數(shù)海底撈撈面影響最為廣遠(yuǎn)。它將舞蹈與抻面結(jié)合在一起，觀賞性極強。不少顧客還制作了視頻，并有不少在網(wǎng)絡(luò)上流傳，免費為海底撈進(jìn)行“口碑傳播”。

海底撈對食物品質(zhì)的注重，甚至體現(xiàn)在他們?yōu)榈任活櫩退�提供的免費食品和飲料上。曾經(jīng)有顧客反映免費豆?jié){豆渣過多影響口感，海底撈立馬改進(jìn)并提供檸檬水增加顧客的選擇。海底撈的免費爆米花

也是顧客所津津樂道的，其口味和質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了電影院里價格奇高的爆米花。

201*年夏天，海底撈底料和蘸醬料陸續(xù)開始在超市出售，共分3大系列17品種，并已經(jīng)在北京、西安和鄭州市場上取得了良好的反響。海底撈還計劃每年推出1－2款有影響、有效率的火鍋品種，每季推出5－10種新菜品。很多服務(wù)理論都在關(guān)注服務(wù)過程的質(zhì)量，包括提供服務(wù)的可靠性、及時性、權(quán)威性和顧客認(rèn)可，但很少提及向顧客提供的最終價值。對于一家火鍋店，食品質(zhì)量和味道就是服務(wù)的最終

結(jié)果，但也往往被解讀海底撈的人們所忽視。

人性化是萬能靈藥嗎？

美味的菜品和人性化的服務(wù)往往是人們對海底撈最直接的感觸，但海底撈不為人知的還有“非人

性”的后臺標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

如今海底撈火鍋遍布全國：北京、上海、西安、鄭州、天津和南京。同時，海底撈還與美國夏暉公司合作在四地分別建立了配送中心，這樣的投資即使在其他優(yōu)秀的火鍋品牌中也不多見。北京12家海底撈分店的全部菜品依靠位于大興西紅門的物流中心。這里有一整套先進(jìn)的清洗、檢驗、冷藏或者冷凍設(shè)備，并組成了嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條。每天下午從協(xié)議農(nóng)戶收購來的蔬菜會先經(jīng)過專業(yè)品控檢驗進(jìn)入冷庫。第二天早晨這些蔬菜會經(jīng)過第二步檢驗進(jìn)入全自動化的清洗機床、甩干機，并在裝箱前經(jīng)過第三道檢驗，不合格的需要返工重洗。隨后專門的檢驗室會對這些成品進(jìn)行細(xì)菌含量等檢驗，通過的會根據(jù)各個分店需求裝箱進(jìn)入冷庫，在下午由專門的消毒保鮮車運送到各個分店。嚴(yán)格完整的食物

配送體系大大簡化了各分店廚房的工作，他們只需將菜品拆箱、切片、按重量標(biāo)準(zhǔn)裝盤上桌。除此之外，海底撈后臺配送中心與前臺各分店餐廳的合作流程也已經(jīng)高度標(biāo)準(zhǔn)化。為了減少庫存并保證菜品的新鮮，各個門店每天需要根據(jù)營業(yè)情況估算并向計劃部報送原料需求量。經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后，計劃部會向配送中心下達(dá)采購命令和生產(chǎn)任務(wù)。海底撈配送中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理已經(jīng)達(dá)到國際水準(zhǔn)，

在北京殘奧會期間曾被選為指定食物配送中心。

“每次只需要一雙手，來的卻是一個人。”在工業(yè)革命初期，亨利?福特曾發(fā)出這樣的感慨。在海底撈，所有能用“一雙手”解決的事情都在通過嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的流程完成，而每一位員工則被賦予了最大的自由與空間投入到為不同顧客提供滿意服務(wù)中去。這些“非人性”的流程不但沒有扼殺海底撈的創(chuàng)造性，反而

將員工的熱情發(fā)揮到了極致。

很多人都在嘗試解讀海底撈的成功秘訣，但當(dāng)我們把太多精力放在一線服務(wù)的時候，我們忽略了一個事實：一線服務(wù)是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。海底撈下重金規(guī)劃建設(shè)配送中心，旨在提高各個分餐廳的經(jīng)營效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。專業(yè)的后臺支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實際營業(yè)面積，還保證了足夠的員工精力投入到對顧客的直接服務(wù)中。目前海底撈分店都配備了諸如自動的火鍋加湯設(shè)備、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境界。

故事背后的故事員工比顧客重要

海底撈成名后，不少大學(xué)生慕名而來希望求得一個職位。但面對如何挑選員工的問題，海底撈董事長張勇坦誠地認(rèn)為，餐飲業(yè)工作簡單，但量大壓力大，從來都是員工挑他，而不是他挑員工。但這并不代表張勇不在乎員工。如果說有張勇不在乎的顧客，但幾乎沒有他不在乎的員工。在大多數(shù)餐飲業(yè)打工者居住在簡陋的地下室時，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套24小時熱水與空調(diào)。公寓內(nèi)電話、電視和網(wǎng)絡(luò)一應(yīng)俱全，有專人打掃衛(wèi)生，換洗床單。員工生病了會送上藥品和病號飯，下夜

班的員工還能享受到夜宵服務(wù)。

家是一個人奮斗的最大動力。當(dāng)海底撈努力為顧客提供家庭聚會的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，也在為員工提供家長式的全方位照顧。除去員工本人，海底撈還優(yōu)先解決配偶及親戚的工作機會。對于優(yōu)秀員工，

海底撈會每月把一定金額的獎金直接郵寄給員工的家長，讓他們一起分享孩子進(jìn)步的喜悅�！皢T工比顧客重要”，張勇從不考察分店的營業(yè)額，他只關(guān)心員工的滿意度。他把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂，但他不重視利潤并不代表不能獲得。海底撈的利潤有目共睹，相對于顧客付出的金錢與時間，海底撈不僅依靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)為其營造輕松悠閑的就餐體驗，更重要的是通過菜品創(chuàng)新為其提供味覺享受，這才是餐飲業(yè)為顧客提供的根本價值。而所有這些價值，取決于它們的直接傳遞者：員工。

“草根”更渴望人文關(guān)懷

海底撈的大部分員工來自現(xiàn)有員工的親戚朋友，而不是社會招聘。他們大部分沒有受過高等教育，但他們對美好生活一樣充滿向往�！半p手改變命運”既是張勇自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，也是他觀察社會的感悟。對于一個餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一

起，它卻給予了員工最大的激勵和鼓舞。

海底撈員工的微笑最感染人的不僅是那份關(guān)切，還有自信，一下子拉近了和顧客的距離。這份自信來源于張勇對他們近乎溺愛的信任。海底撈的大區(qū)經(jīng)理，擁有百萬元的審批權(quán)，與其捆綁著的也正是犯錯誤的機會。如此高風(fēng)險的授權(quán)制度，在私營企業(yè)中實屬罕見。張勇如此大膽并非有規(guī)避風(fēng)險的過人之處，而是一筆看似糊涂實則聰明的生意賬。只有放開手腳，才能開動腦筋；也只有犯錯誤，才能把所學(xué)到

的東西刻骨銘心。只有這樣，才能加速員工的成長速度。

海底撈北京與上海區(qū)的總經(jīng)理袁華強，年紀(jì)輕輕只有29歲，已經(jīng)負(fù)責(zé)海底撈全國30多家分店中的12家。19歲時他因家庭條件不好沒能進(jìn)入大學(xué)，在海底撈從門童做起，經(jīng)歷了一條從普通員工優(yōu)秀員工領(lǐng)班分店經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理，直到大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程。袁華強在北京憑借自己的能力已經(jīng)買房，初步實現(xiàn)了個人的奮斗目標(biāo)。這樣的故事在海底撈并不少見。幾乎所有的大區(qū)經(jīng)理都同袁華強一樣，因為種種原因喪失了高等教育的機會，但他們善良和勤奮，希望通過自己雙手的勞作改變自己的命

運。海底撈給了他們希望變現(xiàn)實的平臺，給了他們在實踐第一線磨練自己的機會。

在海底撈并不是所有事情都是模糊的。任何新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術(shù)和后勤三個方向，只要他們發(fā)揮自己的正直、誠實和勤勞，就可以復(fù)制袁華強的經(jīng)歷，實現(xiàn)自我價值。這種無視學(xué)歷與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務(wù)員出身且經(jīng)驗豐富的管理層具備了對顧客滿意度的直覺和判斷能力。隱含在海底撈員工升遷制度中的還有一個獨創(chuàng)的家訪制度。每提升一個員工到重要崗位，張勇都會親自訪問他的老家。一是獲取家里的鼓勵和期望，這對大多數(shù)承擔(dān)養(yǎng)家責(zé)任的海底撈員工是非常重要的。另外，每一個來到海底撈的員工都很年輕，又都缺乏特殊技能，家訪有

助于了解他們的差異和真實性情。

將“雙手改變命運”的價值觀變?yōu)楝F(xiàn)實，是海底撈的首要公司目標(biāo)。從張勇到袁華強，再到每一位努力在工作中創(chuàng)造價值的海底撈員工，這一理念在不斷傳遞。目前海底撈的核心管理團(tuán)隊成員都是超過10年的老員工，他們的忠誠度直接帶動了員工創(chuàng)新與生產(chǎn)效率。嚴(yán)格升遷制度保證下“公平公正”的內(nèi)部環(huán)境，不僅為員工帶來了尊嚴(yán)和自我實現(xiàn)的機會，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，并最

終推動公司整體的增長。海底撈究竟能長多大，走多遠(yuǎn)，沒有人比張勇更擔(dān)心。當(dāng)外界對海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)備加推崇時，他擔(dān)心的是如何將企業(yè)文化在海底撈內(nèi)部繼續(xù)很好地傳遞下去，讓“雙手改變命運”的夢想永不破滅。在他眼里，服務(wù)已經(jīng)不是普通顧客眼中的微笑與無微不至，服務(wù)是一張連系企業(yè)利潤、顧客忠誠度與員工忠誠度的全景圖。他依舊不會為企業(yè)利潤或是任何一家分店的營業(yè)額而操心，他開始憂慮的是如何更好地衡量

顧客滿意度和忠誠度，以及員工的滿意度和忠誠度，因為這才是最終決定企業(yè)贏利能力的關(guān)鍵。

海底撈”的管理智慧

作者：佚名文章來源：中國餐飲運營網(wǎng)點擊數(shù)：11更新時間：201*-6-1511:52:05在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造

出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊和出色的業(yè)績。

1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石�？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有

價值的部位大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公

司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店

長差一點。

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國

企業(yè)借鑒。

海底撈的管理與服務(wù)

201*年10月22日星期一15:11

1

吃過火鍋，但沒想到火鍋還能吃成這樣的！

在海底撈吃火鍋已經(jīng)N次了，依然樂此不疲，依然在門口心甘情愿的登上1個小時，依然心滿意足的吃完后再去。

這是什么魔力？火鍋里下了料？也許吧。但這不是關(guān)鍵，服務(wù)，超出顧客預(yù)期的服務(wù)，是他取勝的關(guān)鍵。

吃得越多，我就對海底撈的管理越感興趣：究竟是什么魔力讓海底撈的員工一個個精神飽滿，一個個熱情洋溢，一個個就怕顧客沒吃好的擔(dān)憂，一個個就怕你下次不來的期望？

我百度了一下，于是我知道了：

讓等待充滿快樂。通常而言，就餐排隊是大家極其厭煩和討厭的；二是傳統(tǒng)的等待只是干坐在餐館的椅子上干等著，稍微好點的能夠奉上一杯水或者一塊西瓜。而反觀海底撈卻反其道而行之。當(dāng)你在海底撈等待區(qū)等待的時候，熱心的服務(wù)人員會立即為你送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料（都是無限量免費提供）。此外，你還可以在此打牌下棋和免費上網(wǎng)沖浪。更令人驚喜的是，女士可以享受免費修建指甲，男士可以免費享受擦皮鞋等。排隊等位也成為了海底撈的特色和招牌之一。

2每個環(huán)節(jié)洋溢著服務(wù)的光芒。從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結(jié)賬走人等全流程的各個環(huán)節(jié)，海底撈都處處體現(xiàn)了對服務(wù)的重視和對服務(wù)人員培訓(xùn)的投入。

3節(jié)約當(dāng)?shù)赖狞c菜服務(wù)。如果客人點的量已經(jīng)超過了可食用量，服務(wù)員會及時提醒客人，試想可知這樣善意的提醒會在我們的內(nèi)心形成一道暖流；此外，服務(wù)員還會主動提醒食客，各式食材都可以點半份，這樣同樣的價錢我們就可以享受平常的兩倍的菜色了。

4及時到位的席間服務(wù)。服務(wù)員在席間會主動為客人更換熱毛巾，次數(shù)絕對在兩次以上；會給長頭發(fā)的女士提供橡皮筋箍頭、提供小發(fā)夾夾前劉海；給帶手機的朋友提供小塑料袋子裝手機以防進(jìn)水，帶戴眼鏡的朋友如果需要的話還可以免費送擦鏡布；當(dāng)然給每位進(jìn)餐者提供圍裙更是一道靚麗的風(fēng)景線。

5暫時充當(dāng)孩子保姆。帶孩子上餐館經(jīng)常是父母的兩難，有時候淘氣的孩子會破壞就餐的氛圍，會讓原本美味的食物陡然間索然無味。為此，海底撈一是創(chuàng)建了兒童天地，讓孩子們可以在這里盡情玩耍，暫時讓父母全身心投入到品嘗美味之中；二是服務(wù)員可以免費帶孩子玩一會兒，還可以幫助給小孩子喂飯，讓父母安心吃飯

6星級般的WC服務(wù)。海底撈的衛(wèi)生間不僅環(huán)境不錯，衛(wèi)生干凈，而且還配備了一名專職人員為顧客洗手后遞上紙巾，以便顧客能夠擦干濕漉漉的手。

7不時給些小恩惠。一般的餐館吃晚飯后會送上一個果盤，但在海底撈，如果你給服務(wù)員提出再給一個果盤的要求，他們都會面帶笑容地說沒問題，隨后立即從冰柜里拿出果盤奉送給你。

海底撈的人力資源管理也是相當(dāng)令人稱道的：

北京餐飲行業(yè)服務(wù)員的待遇是個什么情況，大家可能有個大致的了解。月薪600～800，管吃管住，主管在1000～1200左右，餐館管吃就不用說了，所謂的管住就是老板租的地下室。一般是常年無休，有事可以請假，每個月休息兩天就算是很人性化的企業(yè)了。這是北京餐飲行業(yè)的一般狀況。

我們再來看看海底撈，員工底薪是1600，還有效益獎、服務(wù)獎、全勤獎等等。對于同行業(yè)來講，什么叫有競爭力的薪酬，這就是，比別的餐館高了整整一倍，老板還擔(dān)心員工流失嗎，不會吧，外面的人擠破頭都想進(jìn)來。老板租了6套大三居作為集體宿舍，地板鋪的瓷磚，全部家具、家電齊全，還裝了空調(diào)，如果是夫妻都在海底撈，可以安排住一個房間。最讓人叫絕的是，他解決了員工的后顧之憂，海底撈本是四川簡陽的一家火鍋店，老板在當(dāng)?shù)刭澲�了一家學(xué)校，海底撈員工子女在該學(xué)校上學(xué)，全部都是寄宿制管理。

去過海底撈，每一個不是托的人都極力向朋友推薦，如果哪天你看見一家門口坐滿了人在打撲克、喝豆?jié){、有說有笑的一家火鍋店時，不要懷疑，那就是海底撈！

好火鍋自己會說話:海底撈的信息化管理智慧

201*年07月16日

很多人吃過“海底撈”的美味，但有多少人知道那些為了將“海底撈”美味，更好更快實實在在送到您的身邊，而默默在后臺支撐的IT系統(tǒng)。今天，讓我們到“海底撈”信息系統(tǒng)后臺“廚房”來看看，海底撈公司是如何借助高效率的ERP系統(tǒng)制作出那么多“海底撈”美味。

企業(yè)簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司（以下簡稱“海底撈”）始創(chuàng)于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司自成立之日起，始終奉行“服務(wù)至上，顧客

至上”的理念，以貼心、周到、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏來了紛至沓來的顧客和社會的廣泛贊譽。目前，海底撈擁有三十四家直營分店，西安，北京，鄭州，上海四個大型配送中心和一個大型生產(chǎn)

基地（獲得HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證）。

201*年10月海底撈先后被中國烹飪協(xié)會、人民日報評為“企業(yè)信用評價AAA級信用企業(yè)”、“中國特色火鍋連鎖經(jīng)營十大最具影響力品牌”；201*年4月被國家信息化測評中心評選為“二零零八年度中國企業(yè)

信息化500強入選企業(yè)”。

信息化動因

海底撈屬于全國連鎖餐飲行業(yè)，分店遍布全國多個地區(qū)，隨著公司不斷壯大，分支機構(gòu)快速拓展，各種管理瓶頸也制約著企業(yè)的高速發(fā)展，如：海底撈分店擴張迅速，不同地區(qū)人員調(diào)動頻繁，造成HR手工方式集中管理上存在較大困難；各個片區(qū)配送中心資料不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程不一致，管理層需要的報表和

數(shù)據(jù)經(jīng)常無法完整和及時的獲取……

海底撈原先的手工管理方式和簡單的獨立的信息化系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化管理的要求。為了有效提升企業(yè)管理水平，促進(jìn)顧客滿意度和員工滿意度的提升，海底撈急需構(gòu)建一個高效的信息化平臺來支撐

企業(yè)的高速發(fā)展。信息化歷程

海底撈結(jié)合企業(yè)實際管理重點，從201*年期開始分步實施金蝶ERP系統(tǒng)，通過三年時間，海底撈

成功建立并完善了涵蓋企業(yè)“人、財、物、產(chǎn)、供、銷”科學(xué)完整的管理體系。

上線時間201*年底

管理領(lǐng)域財務(wù)管理

應(yīng)用系統(tǒng)

總賬系統(tǒng)、固定資產(chǎn)、報表系統(tǒng)人事管理、薪酬核算、社保福利、績

201*年1月

人力資源管理效管理、素質(zhì)模型、培訓(xùn)發(fā)展、員工作臺、

經(jīng)理人平臺

涵蓋集團(tuán)總應(yīng)用范圍

部、西安片區(qū)、鄭州

201*年4月

辦公門戶、電子郵件、表單流程、公片區(qū)、北京片區(qū)、上

辦公自動化管理文管理、檔案管理、會議管理、資源管理、海片區(qū)、物流中心等

信息集成、工作交流、電子簽章、手機短信40家成員單位；供應(yīng)鏈管理

分銷管理、采購管理、銷售管理、倉存管理、存貨核算

典型應(yīng)用

統(tǒng)一配送，降低門店運營成本

201*年12月

對于餐飲企業(yè)異地開設(shè)連鎖店，物流是最難解決的問題，如果物流配送跟不上，就不能保證食品的

原汁原味。

海底撈在北京、上海、西安和鄭州設(shè)有4個配送中心，分別為各地的門店服務(wù)，負(fù)責(zé)片區(qū)門店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫存”的管理。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購及生產(chǎn)任務(wù)。計劃部門通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)查詢到實時庫存，一方面，可以參考實際庫存安排合理的采購量，另一方面，也滿足了各門店的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要。各門店只需將訂單通知配送中心，配送中心便能以最快速度將所需物品送到門店，有效

降低了門店的運營成本。

與各個門店分別采購食品相比，集中配送的管理模式，無疑使餐飲成本降得更低。統(tǒng)一配送的運營模式將采購的“入口”大大減少，最大限度保證了食品安全。海底撈的四大配送中心以規(guī)�；�的生產(chǎn)能力和

成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能。

動態(tài)盤點，有效規(guī)范庫存管理

餐飲企業(yè)由于菜品品種繁多，規(guī)格多樣，保存條件特殊，庫存管理工作是一件較繁瑣的事情。以往每月底海底撈倉儲部和生產(chǎn)部的庫存都要進(jìn)行大盤點，了解保鮮庫、粗加工庫等各倉庫的實際庫存量和分布情況，盤點數(shù)據(jù)往往需要好幾天才能反饋到總部決策人員手中，而盤點工作的好壞，又直接影響到庫存

商品的準(zhǔn)確性。

通過應(yīng)用金蝶ERP系統(tǒng)后，海底撈逐步規(guī)范庫存管理并采用更為靈活的盤點方式，月底針對倉儲部和生產(chǎn)部進(jìn)行大盤點，月中由倉儲部對任意倉庫進(jìn)行動態(tài)盤點。盤點前，盤點計劃表作為盤點通知的附件一并報知相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后發(fā)布給物流站、片區(qū)辦公室、財務(wù)以及各門店等相關(guān)部門。盤點過程中，通過系統(tǒng)提供的備份盤點數(shù)據(jù)、打印盤點表、輸入盤點數(shù)據(jù)、編制盤點報告表等業(yè)務(wù)處理功能，實現(xiàn)對盤點數(shù)據(jù)的備份、打印、輸出、錄入，自動生成盤盈、盤虧單據(jù)，并快速生成盤點匯總數(shù)據(jù)，以便管理人員

實時核對，保證企業(yè)賬實相符。海底撈目前能在最短的時間內(nèi)完成盤點工作，使得盤點對營業(yè)的影響減到最少。同時，月末盤點誤差由系統(tǒng)上線前的上萬元降低到幾十元，庫存盤點誤差控制在可以接受的自然損耗范圍之內(nèi)，確保了庫存

管理工作的高效規(guī)范。

人員輪換，推進(jìn)能力快速復(fù)制

海底撈火鍋分店遍及全國多個城市，由于知識傳遞，技術(shù)傳授等方面的需求，需要經(jīng)常性進(jìn)行人員調(diào)配，支持新店開業(yè)等業(yè)務(wù)活動。而人員輪換涉及復(fù)雜的人事事務(wù)處理，海底撈擁有員工6000多人，如

何高效的完成業(yè)務(wù)處理，及時掌握人員輪換的狀況，是海底撈推進(jìn)人力資源管理的基礎(chǔ)。為此，海底撈人事事務(wù)處理通過采用集中管理，分散操作的方式，很好的解決了各地區(qū)之間人員調(diào)動的問題，也便于總部對人力資源狀況進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一規(guī)劃，便于薪酬的統(tǒng)一審核，方便總部財務(wù)環(huán)節(jié)的使用。通過金蝶HR系統(tǒng)的實施，設(shè)計出符合“海底撈”管理模式的人事異動工作流，總部管理人員通過HR系統(tǒng)人力規(guī)劃和報表查詢，在全國范圍內(nèi)找到合適的人選，由各個分店人事主管發(fā)起異動申請，通過

總部人事經(jīng)理，業(yè)務(wù)主管經(jīng)理的審批，完成人員輪換工作。

目前，海底撈總部不再需要具體操作各個分店的人事業(yè)務(wù)，由熟悉分店人員的分店主管進(jìn)行操作，既減輕了總部人事事務(wù)的工作量，還便于分店對所屬人員的日常管理。通過高效的人事事務(wù)處理，海底撈

實現(xiàn)了對全公司人力資源狀況統(tǒng)一控制的目標(biāo)，并推進(jìn)了各門店人員能力的快速復(fù)制。

應(yīng)用價值

實現(xiàn)集中采購和統(tǒng)一配送管理，既滿足了各門店的合理采購需要，又降低了公司整體運營成

本。

通過規(guī)范和統(tǒng)一物料等基礎(chǔ)資料，并引入動態(tài)盤點等靈活的管理手段，有效規(guī)范了進(jìn)、銷、

存等業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理。

實現(xiàn)全公司人力資源統(tǒng)一管理和控制，有效推進(jìn)公司人員能力快速復(fù)制策略的落實，全面提

高了企業(yè)人力資源管理水平和效率。

企業(yè)感言

運用先進(jìn)的管理理念，結(jié)合現(xiàn)代信息化技術(shù)，將海底撈的業(yè)務(wù)管理水平提升到了一個新的高度。

----海底撈董事財務(wù)總監(jiān)茍軼群資料鏈接：海底撈的管理智慧

來源：哈佛商業(yè)評論

海底撈董事長張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給

在家鄉(xiāng)的父母。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差

一點。

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。

再談海底撈的管理

李健原創(chuàng)|201*-4-2321:32本文已獲編輯推薦關(guān)鍵字：孟子忘我山人海底撈服務(wù)利潤鏈張勇

201*年8月22日，山人基于自己在海底撈的消費體驗，一氣呵成寫成了“向海底撈學(xué)習(xí)服務(wù)管理”，

主要從海底撈的服務(wù)方面談了自己的感覺和感受。

時隔兩年之后的今天，讀了哈佛《商業(yè)評論》4月刊的“海底撈的管理智慧”一文，山人再次激起共鳴，

與君分享本人對于海底撈管理智慧的點滴感受。

服務(wù)與利潤。海底撈從事的是火鍋行業(yè)，隸屬于服務(wù)業(yè)。顧名思義，服務(wù)業(yè)提供的就是服務(wù)，因此，要想在行業(yè)立足，必須在服務(wù)上做足做好文章。“想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉”，海底撈創(chuàng)辦者張勇回憶創(chuàng)業(yè)初期時的話語，雖很樸素，卻一針見血點出了本行業(yè)成功的關(guān)鍵要素。隨著海底撈的越長越快和越長越大，變化的是企業(yè)的規(guī)模和實力，不變的卻是張勇對服務(wù)的依舊重視。時至今日，他考核店長的指標(biāo)只有兩個，一個是客人的滿意度，一個是員工的工作積極性。換而言之，他既關(guān)注外部客戶（客人）的滿意，也關(guān)注內(nèi)部客戶（員工）的滿意。這一標(biāo)新立異的考核方式不僅迥異于同行，而且迥異于其他行業(yè)，可謂在如今這個唯收入和利潤之上的商業(yè)世界“鶴立雞群”。實際上，張勇看得更遠(yuǎn)，看得更透。這個原本沒有任何管理知識和管理經(jīng)驗的電焊工卻入木三分看到了哈佛商學(xué)院教授所提出的“服務(wù)利潤鏈”理論的精髓思想：利潤－客戶忠誠度－客戶滿意度－客戶服務(wù)－員工滿意

度。因此，與其說海底撈賣的是火鍋，不如說它賣的是服務(wù)。

員工與家人。對于員工是成本、資源還是資本，學(xué)術(shù)界和實業(yè)界的爭論從來都無休無止，沒有定論。海底撈則另辟蹊徑，從如何解決“怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家”這個簡單而關(guān)鍵的問題出發(fā)，找到了“把員工當(dāng)成家里人”這個簡單卻經(jīng)常被人忽視的正確答案，并遵循這一理念，做出了很多創(chuàng)新性和顛覆性的舉措：

l員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還可以免費上網(wǎng)，公司還雇人給

宿舍打掃為生，換洗被單；l員工培訓(xùn)不僅有工作內(nèi)容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅

綠燈；

l員工的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌李寧；

l在四川簡陽建立寄宿學(xué)校，解決員工的子女教育問題；l優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母；l鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房；l提倡內(nèi)部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚一起到海底撈工作；

l……

正是這一系列增加了企業(yè)成本支出的舉措，解決了員工生活上一系列的后顧之憂。而沒有后顧之憂的員工，必將全身心投入到工作之中，全身心幫助企業(yè)解決發(fā)展和日常運營中遇到的各種問題，從而讓企業(yè)也不再有后顧之憂。實際上，這種“將心比心、以心換心”的做法和先哲孟子幾千年之前的所言“君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君視臣如土芥，則臣視君如寇仇”可謂是不謀

而合。

雇雙手和雇大腦。對于服務(wù)業(yè)而言，制度和流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用勿庸置疑。員工嚴(yán)格遵守制度和流程，固然能夠減少犯錯的次數(shù)和成本，但某種程度上也犧牲了創(chuàng)新的機會和收益。也就是說，在嚴(yán)格的制度和流程面前，企業(yè)更多雇傭的是員工的雙手和雙腳，而不是員工最有價值和創(chuàng)造力的部位大腦。面對這一業(yè)界難題，海底撈看到的不是兩難，而是有機結(jié)合；不是墨守成規(guī)，而是推陳出新。它在雇傭員工雙手的同時也雇傭了員工的大腦，讓員工不僅用手工作，而且用心用腦去工作，去創(chuàng)造性滿足客人的各種需求。正是基于此，海底撈才能夠不斷出現(xiàn)“橡皮筋、小發(fā)夾、手機套、眼鏡布”等一系列雖不起

眼但卻在客人心中激起層層暖意并轉(zhuǎn)而在業(yè)界推廣開來的的種種創(chuàng)新之舉。

海底撈的平等主義

時間：201*-6-13來源:互聯(lián)網(wǎng)

海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。文/記者鄭彥

盡管海底撈三千平米的望京店特別開辟了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數(shù)時候仍然座無虛席。在大眾點評網(wǎng)、飯桶網(wǎng)等網(wǎng)站上，海底撈則一直牢牢占據(jù)著幾大城市“服務(wù)最佳”榜單的前列。

顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰(zhàn)激烈的京城，味道可口的餐館不計其數(shù)。這家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業(yè)，其被廣泛稱道的是細(xì)致新穎的服務(wù)它甚至讓跨國巨頭也放下姿態(tài)，以謙虛的學(xué)生身份觀摩請教。201*年，200名百勝中國的區(qū)域經(jīng)理到海底撈參觀取經(jīng)，他們的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經(jīng)是業(yè)界管理的典范。從四川街頭的麻辣小攤，到今天全國的二十多家店，海底撈用了十五年的時間。作為海底撈的創(chuàng)辦人，張勇常被邀請去為知名的企業(yè)和學(xué)校作演講，好奇的學(xué)生對教育程度并不高的他如何提升員工的熱情充滿興趣：因為以人力資源為研究方向的北京理工大學(xué)工商管理系副教授王奮發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于她所帶的MBA班學(xué)生。

也許，一個簡單的例子可以看出海底撈的價值標(biāo)準(zhǔn)：海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的主要標(biāo)準(zhǔn)只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。出乎意料，被很多企業(yè)視為最高指標(biāo)的營業(yè)額和利潤居然沒有入圍。用海底撈副總經(jīng)理袁華強的話說：“超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創(chuàng)造感覺的員工過得舒適才是海底撈的安身立命之道�！�

為服務(wù)瘋狂

擦皮鞋、美甲；發(fā)圈、眼鏡布……眾多看似微不足道的創(chuàng)新贏來了顧客心甘情愿的等待。作為海底撈的�？停�小Y用“劉姥姥進(jìn)大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。

通常而言，就餐排隊是一個極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當(dāng)她在海底撈等待區(qū)等待的時候，熱心的服務(wù)人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費上網(wǎng)沖浪。但是更令她意想不到的是，在這里可以享受免費修指甲的服務(wù)。

更多帶給她的感動還在后面，“任何時候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光。”小Y說，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結(jié)賬走人等全流程的各個環(huán)節(jié)，你都能夠感受到這種細(xì)微的服務(wù)。“當(dāng)你吃飯的時候，服務(wù)員會幫你把手機裝到小塑料(14470,-155.00,-1.06%,吧)袋以防進(jìn)水，會給長頭發(fā)的女士提供橡皮筋和小發(fā)夾；為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家里現(xiàn)在已經(jīng)有四五塊海底撈的擦鏡布�！昂茈y想象”，她說，這些小細(xì)節(jié)都是如何創(chuàng)造出來的？”

“如果要說吸引我來這里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服務(wù)細(xì)節(jié)上，讓客人有賓至如歸的感覺�！�

像小Y這樣的老顧客，已經(jīng)占據(jù)了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務(wù)員，這些服務(wù)員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結(jié)婚紀(jì)念日。

把功夫下在服務(wù)上的理念，來源于張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。海底撈的前身是四川路邊并不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。那時的他對飲食業(yè)一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃。”

這個經(jīng)歷讓海底撈獲益非淺。張勇發(fā)現(xiàn)，在低附加值的餐飲服務(wù)業(yè)，已經(jīng)被倡導(dǎo)了無數(shù)年的顧客至上并不像想象中那樣被大多數(shù)同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務(wù)為王。

把服務(wù)作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經(jīng)�？匆妴T工端著菜盆跑步前進(jìn)，用極快的速度抹桌子，鋪桌。

很多人都在問同一個問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓(xùn)出來的？袁華強給出的答案發(fā)人深思：無法培訓(xùn)，只需要提供他們想要的。海底撈的平等主義

員工是品牌的代言人、尊重員工……這些被奉為圣經(jīng)的管理理念自然地發(fā)生在中國一家小企業(yè)的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。作為北方區(qū)的總負(fù)責(zé)人，袁華強每個月都有一項特殊的任務(wù)：去員工的宿舍生活三天。目的在于體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉(xiāng)的小服務(wù)生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀�！霸诤５讚�，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃�！�

在袁華強看來，很大程度上，這得益于張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價值觀念�，F(xiàn)在海底撈的核心高管，除了財務(wù)和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現(xiàn)在的普通人。袁華強幾乎干過海底撈所有的職務(wù)：門童，廚師，洗碗工……至今他還記得剛進(jìn)入海底撈時，曾連續(xù)三個月吃菜花的經(jīng)歷，這讓他到現(xiàn)在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時，這種從苦難中成長起來的親身經(jīng)歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上�！跋Ｍ�能夠盡量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好？”袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。

“在整個餐飲行業(yè)，海底撈的工資只能算中上�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務(wù)業(yè)的員工往往住在潮濕的地下室里，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓里，可以享受到二十四小時的熱水和空調(diào)。為了減少員工外出上網(wǎng)可能帶來的危險，去年公司為每套房子都安裝了可以上網(wǎng)的電腦。一位住在精裝公寓的白領(lǐng)女士不久前驚訝地發(fā)現(xiàn)，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。

在很多人眼中，餐飲業(yè)的普通員工總是被人認(rèn)為缺乏素養(yǎng)，但如果企業(yè)只是讓他們住在地下室里，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們?nèi)绾尾拍軌蚺囵B(yǎng)起自己的自信，更好去生活？袁華強認(rèn)為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客,首先要給他們提供良好的生活環(huán)境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學(xué)校，海底撈員工的孩子可以免費在那里上學(xué)，只需要交書本費。在剛剛過去的201*年春節(jié)，海底撈北京地區(qū)的兩千多名員工坐上公司統(tǒng)一雇的豪華大巴，一同去郊區(qū)享受溫泉浴。

這讓海底撈的運營成本相對較高。袁華強給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費用就得花費五十萬。這么高的成本費用，必須靠高營業(yè)額才能支撐。據(jù)袁華強介紹，海底撈較出色的店一天翻臺的次數(shù)是七次，而最差的不會小于四次。因為按照餐飲業(yè)的一般規(guī)律，除去高端飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的�！霸谶@么大眾化的消費群體里，要盡可能地多翻臺。”

“按照這么高強度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業(yè)之間這種相輔相存的關(guān)系，可以讓員工感覺到物有所值。企業(yè)為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業(yè)的責(zé)任感。

在張勇看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風(fēng)投�！耙院５讚颇壳暗氖袌觯�只要把價格上調(diào)一點，工資壓低一點，就能夠達(dá)到風(fēng)投要求的利潤”，但他不愿意為了資金改變自己的節(jié)奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時機�！�

開放平臺

鼓勵創(chuàng)新，允許犯錯，給員工成長的平臺……

但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進(jìn)行人員招聘，但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關(guān)鍵并不在培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境。

海底撈的內(nèi)刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風(fēng)。在海底撈，員工可以享受一個特權(quán)：基層服務(wù)員可以享有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可�！耙驗橄鄬τ诟邔庸芾砣藛T,每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客愿意來海底撈,并不是因為創(chuàng)始人，也不是我，而是和他們面對面接觸的那些員工”，袁華強說，這樣做的優(yōu)點還在于，避免了層級之間傳遞消息的麻煩，能夠最短時間內(nèi)解決客人的問題。

關(guān)于海底撈被人廣為稱道的細(xì)節(jié)服務(wù)，發(fā)圈、眼鏡布等，最初只是一個自發(fā)的想法。袁華強說：“員工提出新建議，大家討論后覺得可行就會去實施�！卑�丹袋就是這個想法的代表，這是一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子。由于是一名叫包丹的員工提出這個創(chuàng)意的，即用員工的名字命名�！斑@種命名的方式既能實現(xiàn)他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯的創(chuàng)意，要給他們提供機會�！碑�(dāng)包丹袋在其他店也開始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。在袁華強看來，管理者一個人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創(chuàng)意的服務(wù)都是由員工創(chuàng)意出來的，因為他們離顧客最近。

當(dāng)然，不是每一個創(chuàng)意都可以得到應(yīng)用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創(chuàng)新，現(xiàn)在海底撈已經(jīng)形成了一個代表著創(chuàng)新意識的紅黃藍(lán)榜機制。在海底撈總部的辦公室墻上，每月以店為單位進(jìn)行創(chuàng)意統(tǒng)計。每個月九號，各個片區(qū)的店經(jīng)理都要向總部提交一個創(chuàng)新的評估和報告，上面將詳細(xì)列出各店員工最近的一些想法和創(chuàng)意，而幾位核心高層則會在月底進(jìn)行討論，負(fù)責(zé)對此進(jìn)行總結(jié)和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應(yīng)用的�！叭绻�一個店這個月是藍(lán)榜，那代表無創(chuàng)新，黃榜則代表本店應(yīng)用，紅榜則代表全國可以推廣�！�

除了發(fā)放推廣獎金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據(jù)時間的變化關(guān)注推廣的后續(xù)情況�！叭绻�在使用的過程中發(fā)現(xiàn)效果更好，我們會給員工發(fā)獎金，希望給員工制造一個創(chuàng)新的氛圍�！蹦壳昂５讚频膭�(chuàng)新機制并沒有具體的評定標(biāo)準(zhǔn)，對袁華強來說，只要是能夠為顧客帶來方便的，或者可以改善工作的建議，都在這個創(chuàng)新的范圍之內(nèi)。

海底撈這種開放的平臺還體現(xiàn)在培養(yǎng)員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時，說起了流利的英語，隨后公司為此舉行了一次英語競賽，并為優(yōu)勝者請來了外語老師。“讓員工能夠發(fā)揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值”。

“在這里我很踏實”，來自四川的小伙子說這句話的時候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時間，現(xiàn)在他已經(jīng)是另外兩個年輕男孩子的“師傅”。服務(wù)的閑暇時，他也會向徒弟們分享他的經(jīng)驗，討論如何讓顧客獲得更好的體驗。

管理挑戰(zhàn)

“跟著感覺走”為海底撈創(chuàng)造了一個理想王國,未來它需要從“摸著石頭過河”過渡到清晰規(guī)劃的階段。

但是，海底撈的成長和擴張，也為其賴以生存的企業(yè)和價值觀的延續(xù)帶來了挑戰(zhàn)。張勇曾經(jīng)表示，“海底撈的企業(yè)目標(biāo)一共有三個：第一個是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，第二個是致力于使雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實，第三個目標(biāo)才是把海底撈開到全國�！钡浇裉鞛橹�，海底撈全國的店面加起來也不過二十多家，每年的擴張不超過五家，這離張勇理想中的“把海底撈開到全國去“的愿望還很遠(yuǎn)。

這種穩(wěn)打穩(wěn)扎式的擴張速度很大一部分出自于張勇所說的時機未到。在他看來，沒能擁有足夠滿足擴張需要的合格員工之前，拿錢拼店數(shù)，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。

儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是海底撈目前必須面對的一大難題�，F(xiàn)在的海底撈有四千名員工，最常采用的培訓(xùn)方式是核心員工的言傳身教。很難想象，當(dāng)員工人數(shù)增加到四萬名后，海底撈還能采用這樣的方式而不走樣。海底撈顯然認(rèn)識到了問題的嚴(yán)重性，為此，海底撈特別成立了一個培訓(xùn)學(xué)校。在培訓(xùn)學(xué)校里，袁華強們請來教授把自己的多年經(jīng)驗變成統(tǒng)一的教材，避免了培訓(xùn)內(nèi)容不一致的情況，在此基礎(chǔ)上對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)。這種新的嘗試能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，還有待觀察。

同時，在個性化消費的今天，海底撈引以為傲的服務(wù)，也漸漸顯露出來一些隱憂。一位在海底撈用過餐的客人在論壇上說，他承認(rèn)海底撈的確有著非常周到的服務(wù)，但他其實更想擁有自己的空間，“屢次被服務(wù)生插話和打擾的感覺并不好”。能感受到這個問題的不僅是顧客。在海底撈最近一期的內(nèi)刊上，一位員工以銳利的筆墨指出了海底撈面臨的問題。他這樣發(fā)問：有些老員工盡和客人高談闊論、爭辯，手舞足蹈，言談舉止更勝一位演說家……我們并不是反對服務(wù)員跟客人打成一片，而是做什么事情都應(yīng)該適中，把握好一個度。

將海底撈這種獨特的文化機制傳承下去，為這種自發(fā)的服務(wù)制定一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式。“海底撈這種員工自發(fā)形成的創(chuàng)新服務(wù)很難標(biāo)準(zhǔn)化，制定相應(yīng)的規(guī)章反而會扼殺他的熱情。”袁華強說，“因為員工服務(wù)的本意是好的�！钡�海底撈畢竟是一個連鎖企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化是一個繞不過的坎，何去何從，海底撈仍在摸索之中。

不可否認(rèn)，在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典范，但它未來也不得不調(diào)整自己來面對這個多變和復(fù)雜的世界。

怎樣做一個金牌服務(wù)員(實踐篇)--為餐廳培養(yǎng)“鐵桿顧客”

專訪“海底撈”西安片區(qū)總經(jīng)理楊曉麗女士網(wǎng)絡(luò)未知201*-9-17次瀏覽

就像服裝流行趨勢的輪回，在當(dāng)今服務(wù)界“規(guī)則”至上的大環(huán)境下，“海底撈”火鍋城卻將企業(yè)自身“人文尊重”的文化推到至高點，憑借著有口皆碑的服務(wù)，以普通的成都火鍋，使自己門前每天都擠滿了排隊等待就餐的顧客，全國四地（鄭州、北京、西安、成都）11家連鎖店，家家如此，形成了餐飲界一道神秘的奇觀。究竟管理者使用了哪些高超的管理方法，創(chuàng)下如此成績？就此疑問，本刊獨家專訪了管理者、西

安5家分店的片區(qū)總經(jīng)理楊曉麗。

楊曉麗8年前已成為享受高薪待遇的“海底撈”管理層，她的經(jīng)歷其實就是“海底撈”成功的秘密之一。

從農(nóng)民工到“金牌服務(wù)員”

就現(xiàn)在中餐的餐飲形式來看，整體的從業(yè)人員素質(zhì)不高，在服務(wù)員專業(yè)水準(zhǔn)、服務(wù)人員對上菜時機的選擇，服務(wù)人員的素質(zhì)修養(yǎng)等方面都存在一些問題。而在“海底撈”享受到的服務(wù)卻讓人有說不出的舒適，與家人、朋友聊天時，感受不到他們的存在，需要服務(wù)時，幾乎無需招喚便來到身邊，親切的談吐，如沐春風(fēng)的笑顏，從進(jìn)門到出門，從技術(shù)到服務(wù)，你碰到的任何一位“海底撈”成員沒有職業(yè)的做作，給予你的

都是家的感受。

何來如此周到與熱情？許多人都猜想，他們的管理者一定有一套系統(tǒng)而規(guī)范的培訓(xùn)，而讓大家意想不到的是，事實上他們從未接受過所謂的正規(guī)培訓(xùn)。在楊曉麗看來，培訓(xùn)中一些包括過分講求端茶倒水姿勢的服務(wù)禮儀，都是本末倒置的做法，而一些訓(xùn)練服務(wù)人員的項目，更是可笑且置服務(wù)員尊嚴(yán)而不顧的行

為。在“海底撈”，服務(wù)員心情不好就可以不笑，這是管理層對服務(wù)員的一種尊重。

從事中餐餐飲服務(wù)的人員，絕大部分都是文化水平相對較低的農(nóng)民工，經(jīng)濟的拮據(jù)以及社會地位的低下，幾乎使得高額收入和受他人的尊重成為幻想，而在“海底撈”的企業(yè)體制下，任何一個人用自己的雙手都可改變命運“讓員工拿最高待遇，讓（員工）子女上最好學(xué)�！�。員工通過自己的努力不但可以拿到同類工作的最高待遇，而且還享有最大的發(fā)展空間。正如楊曉麗自己的親身經(jīng)歷，從服務(wù)員到高管，從低薪到高薪�！昂５讚啤钡墓芾砣藛T幾乎都是從底層提拔上來的，而且不論年齡，不論資歷，能者居之，目前在全國12個高管中，有10人的年齡都在28歲以下。員工看到一個個鮮活的例子，他們之中能發(fā)展到管理層的，就從事管理，能做明星員工的，就拿高出其他人雙倍的工資……在這樣的平臺上，每一個員工都被當(dāng)做合作伙伴，共同開創(chuàng)事業(yè)。服務(wù)人員在這里感受尊重，他們的工作熱情，他們的笑容發(fā)自內(nèi)心，

他們在為你服務(wù)的同時，也在努力改變自身的命運。

沒有系統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，考評粗糙，甚至連人事部都沒有的情況下，“海底撈”的服務(wù)人員顯現(xiàn)出的高素質(zhì)服務(wù)僅僅緣于人文關(guān)懷的兩個字尊重。在“海底撈”，古老的美德超越了現(xiàn)代鋼混鑄就的規(guī)范。

特色就是你比別人多了那么一點點

說到“海底撈”的服務(wù)，除了服務(wù)員待人接物的態(tài)度，最令大家刮目相看的就是店內(nèi)特色服務(wù)項目的設(shè)立了。目前在“海底撈”有免費美甲、擦皮鞋、等座水果、點心，兒童游樂園、提供嬰兒椅等特色服務(wù)。用楊曉麗的話說“所謂特色就是你比別人多了那么一點點”。而正是這“一點點”為“海底撈”贏來了口碑，贏來了

顧客。

也許許多人不敢相信，這些獨創(chuàng)的特色服務(wù)當(dāng)初設(shè)立之時并未經(jīng)過復(fù)雜的考察學(xué)習(xí)，而僅僅是將自己置于顧客的角度，尋找一些不方便的地方，而做出的舉措。比如等座水果、點心服務(wù)的設(shè)立就是楊曉麗一次坐飛機后增設(shè)的，楊曉麗回憶道：那一次在飛機上乘務(wù)員一會兒送食品，一會兒送小紀(jì)念品，他們不停地送這送那，到最后居然讓自己對下一個禮物充滿期待，一轉(zhuǎn)眼一個小時就這么過去了。這種超值服務(wù)，讓等待的注意力得到了很好的分散，這種感受，立刻讓自己想到了店門前等待的顧客們，一回來便增設(shè)了

這項服務(wù)。

也許有些經(jīng)營者會認(rèn)為這是一個愚蠢的行為，因為餐前的點心也許會令顧客減少消費，“海底撈”卻認(rèn)為這是一舉兩得的好辦法，因為忍受饑餓這種自己體會過的痛苦，不想讓顧客在等待中煎熬，其它的“推薦半份菜”、“不推銷酒水”的服務(wù)細(xì)節(jié)都來自換位思考的結(jié)果。盡管沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)服務(wù)，但只要稍稍放下功利之心，用強烈的主人翁意識和事業(yè)心來經(jīng)營餐廳，仍然為自己帶來了眾多的“鐵桿顧客”。用換位思考

得來的這些服務(wù)細(xì)節(jié)，沒有了對顧客做作的獻(xiàn)媚，而是多了一份對待家人的體恤和尊重。

藏在服務(wù)背后的“功夫”

有口皆碑的“海底撈”服務(wù)，大家的談資也許只有服務(wù)員待人接物的態(tài)度以及店內(nèi)的特色服務(wù)，但暗流

涌動，潤物細(xì)無聲的廣義上的其他服務(wù)，卻是管理層的工作重點。

在楊曉麗看來，顧客在餐廳中就餐享受的環(huán)境、菜品及服務(wù)人員的態(tài)度，都應(yīng)囊括在服務(wù)之中，它們?nèi)�者�?yīng)不分伯仲，顧客絕不會因為任何一項的失調(diào)而對該店青睞有佳。在“海底撈”，菜品的口味、分量和質(zhì)量上都經(jīng)過嚴(yán)格把關(guān)，蔬菜精選新鮮的，肉類只用大品牌的……每年有201*多萬的投入都是用來保

證環(huán)保、健康食物的供應(yīng)，這一切都是對顧客最基本的服務(wù)。

在餐廳環(huán)境上，小到衛(wèi)生間的一個針線包，大到前后堂衛(wèi)生無差別操作都充分體現(xiàn)了對顧客消費權(quán)益最根本的尊重。而這些最“根本”的尊重，在大多數(shù)的餐廳中卻恰恰成為為利而被犧牲掉的部分。當(dāng)質(zhì)量、分量、衛(wèi)生為“利”讓路的時候，再多的甜言蜜語也只是欺騙，尊重又從何談起？“海底撈”摒棄了為“利”經(jīng)營的觀念為自己贏來了利益，不過楊曉麗坦誠“海底撈”目前環(huán)境裝修上仍有欠缺之處，使得環(huán)境擁擠而嘈雜。這將成為下一步提高服務(wù)的工作重點。據(jù)悉，“海底撈”根據(jù)調(diào)研將設(shè)計隔檔式裝修使顧客享受更為優(yōu)質(zhì)的

環(huán)境。

“以人為本”設(shè)置的服務(wù)細(xì)節(jié)，“以人為本”設(shè)立的管理制度，使得“海底撈”在粗線條的運作中立于不敗之地。簡單的“尊重”二字，也許真的很難做到，但只要用心、肯做，它便會為你帶來成功的碩果。

“金牌服務(wù)員”應(yīng)該留意的3個時刻：1、仔細(xì)看菜單的時刻：客人如果在觀看菜單時特別留心一道菜肴很長時間，則表示他對這道菜有

興趣，你可以借機向他介紹，或者推薦和它口味差不多的菜肴。

2、當(dāng)客人的臉低下時：這一般表示客人需要自己選擇菜肴，不太需要服務(wù)員的推薦和解說，或者客人需要和自己的朋友商量才能決定，所以這時的服務(wù)員可以稍微遠(yuǎn)離客人，到他們真正需要服務(wù)員的時

候再靠近。

3、客人好像在尋找什么時：如果發(fā)現(xiàn)客人在尋找什么的時候，應(yīng)立刻接近，以了解客人的需要，

這樣可以節(jié)省客人就餐的時間，同時又能增加客人對餐廳的滿意程度。

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