《別讓猴子跳回背上》讀書筆記

　　花些時間總結(jié)一下《別讓猴子跳回背上》，本書是從的《哈佛商業(yè)評論》的一篇同名文章擴充而來，這篇《哈佛商業(yè)評論》重印需求最高的文章

　　猴子定義：兩人談話結(jié)束時的下一個步驟;

　　猴子理論：主管的工作是將適當?shù)暮镒臃旁谶m當?shù)牟繉偕砩�，部屬的責任是喂養(yǎng)猴子。 管理者可以運用的5個任務層次：

　　(5)獨立行動，例行性報告;

　　(4)行動，但需要立即請示(意味著報告頻率超過例行性報告);

　　(3)建議，等待裁示再行動;

　　(2)請示要做什么;

　　(1)等待指示(最低級別)。

　　整本書就是講要努力把下屬提高到第五級，獨立行動。核心內(nèi)容是要從你的老板那里接受猴子，而不是從你的部屬身上，讓你的部屬具備獨立行動的能力。

　　備注：這書談的就是時間管理中非常實用一個技巧，學會委托，有效的利用別人的時間，(呵呵，有些不道德，但非常有用)

　　部分書摘：

　　喂養(yǎng)猴子的六大規(guī)則：

　　(1)喂養(yǎng)或射殺它們，千萬不要讓它們活活餓死; (2)只要你找到需要喂養(yǎng)的猴子，你的部屬就要找出時間喂養(yǎng)它們，但猴子數(shù)量千萬不要過量：與其遍地分派猴子而不管結(jié)果，不如對每只關(guān)注的猴子都有喂養(yǎng)計劃(約定溝通的時間、頻率和內(nèi)容)。 (3)按照喂食進度表上的時間和地點喂養(yǎng)猴子是部屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂的喂食：把臨時發(fā)現(xiàn)的猴子歸入系統(tǒng)性工作的猴子之中，不能做救火隊員，不告訴他如何去喂，讓部屬自發(fā)的拿出系統(tǒng)性全局性的解決方案和實踐行動。過細、過于頻繁的后續(xù)追蹤是騷擾。 組織實務上的基本原則便是，資深管理者不該在未知會直屬部下之前，便繞過部屬直接對后者的部屬宣布指示(明顯的例外是，攸關(guān)生死的情況)。這項原則一旦遭到破壞，便會導致所謂的越級監(jiān)督，混淆了任務的優(yōu)先次序，使管理者本人和接到指示的部屬都費力不討好。 違反喂食時間是很嚴重的問題，可以將一個部屬發(fā)生此類錯誤的情況作為集體學習的機會，在集體會議上不點名批評，并強調(diào)重要意義，好過個別提醒的效果。 (4)如果有沖突發(fā)生，預定喂食猴子的時間可在任何一方的提議下做出變更，但不被視為延誤;事情毫無進展不能作為重新安排喂食時間的借口。 無進度的喂食方式：應該達到什么進度，目前進展情況，為什么產(chǎn)生此情況及相關(guān)建議等內(nèi)容。職責總是以時間為優(yōu)先，而非準備就緒�？偛脹]有權(quán)利向股東要求更改喂食時間。 (5)無論何時，盡可能面對面地喂養(yǎng)猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以使用于喂食過程，但不能替代面對面的對話。 書面內(nèi)容可以使人更加慎重和認真，但也是將猴子轉(zhuǎn)移的有效工具和不透露真相的掩飾，因此，將書面內(nèi)容作為輔助和談話大綱，保持面對面的對話和及時產(chǎn)生結(jié)果，確保真正的溝通和了解，以及猴子不會轉(zhuǎn)移。 即使下一步驟應該由管理者完成，也應當與猴子的主人共同完成，避免猴子以此為契機更換宿主。

　　其它

　　1、猴子歸屬于誰，誰就要至始至終負責，不能推卸，不能跳躍。 2、領(lǐng)導可以給下屬方向，可以提出建議，但猴子還是他的，如果沒有及時可以給予答復，讓他主動去找尋問題的答案，因為猴子在他的背上。 3、高效有序執(zhí)行，需要人們主動或被動的維護遵守現(xiàn)有的規(guī)則，領(lǐng)導不能違反，下屬也是。 4、領(lǐng)導不要直接對非直屬下屬給予指令，容易造成組織結(jié)構(gòu)混亂，如有問題找到最近一級高級領(lǐng)導，讓其決策、監(jiān)督、執(zhí)行，效果將更好。 5、領(lǐng)導要與下屬面對面一同確認猴子數(shù)量、喂養(yǎng)時間、輕重緩急。以確保最佳的猴子還活著，適時放棄無效的猴子。上級不必在過程中進行督促管理。如有問題要當面解決不要遺留，不要等待下一次。 6、當領(lǐng)導接下下屬身上的猴子，后果就是：1)讓員工來監(jiān)督你2)讓他們不必做分內(nèi)的事情。加重他們的挫敗感

　　7、教練的目的在于培養(yǎng)部屬自力更生的本事。自力更生是每個人經(jīng)過自制、耐性與堅持，才能獲得的后天特質(zhì)。

　　8、內(nèi)容再繁復也應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話。

　　9、報告應該由主人保存，內(nèi)容可以通過基于摘要基礎(chǔ)上的對話來了解并探討，避免管理者的延遲。

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