《賦能》讀書筆記

　　一 前言

　　本書的英文書名是“team of teams”，中文翻譯為“賦能”，副標題為“打造應對不確定性的敏捷團隊”，可以看出本書要解決的是應對不確定性的問題，如何應對呢?是通過賦能打造敏捷團隊。

　　本書的作者也很有意思，不是傳統(tǒng)的商屆人士，而是來自美國軍方，第一作者麥克里斯特爾，是美國陸軍四星上將，他在2003～2008年擔任美國駐伊拉克聯(lián)合特種部隊總司令，還有兩名作者是美國海豹突擊隊退役軍官。麥克里斯特爾將軍帶領著聯(lián)合特種部隊完成了脫胎換骨的進化，最終在戰(zhàn)爭中取得優(yōu)勢，成功擊斃基地組織恐怖分子頭目。在他退役后，創(chuàng)辦了自己的管理咨詢公司，將其在軍隊的成功經(jīng)驗應用推廣到企業(yè)屆，獲得熱烈反響。任正非曾號召華為員工向美軍學習，畢竟經(jīng)歷戰(zhàn)火和鮮血形成的管理運營很值得企業(yè)借鑒學習。

　　二 為什么要賦能

　　1)軍事行動的困局

　　2004年麥克里斯特爾率領的聯(lián)合特種部隊在基地組織的斗爭中，發(fā)現(xiàn)美軍雖然在人員、裝備、情報等全方位碾壓基地組織，但還是經(jīng)常處在被動狀態(tài)，這種情況引發(fā)了他的思考。最終通過對比分析發(fā)現(xiàn)美軍的組織和恐怖分子的組織有較大的差異，美軍組織非常嚴密分工明確，遵循一定的規(guī)則，而恐怖分子則非常松散也沒有特別明確的分工，幾乎無章可循。經(jīng)常性的幾個恐怖分子就能發(fā)動襲擊，讓人措手不及。

　　2)組織形式的追本溯源

　　那么美軍的現(xiàn)行組織是怎么來的呢?作者認為源于100多年前的泰勒的“科學管理”理念，這種理念當時是非常先進的，能在原有技術條件下極大地提高生產(chǎn)效率。比如，采用科學管理后，切割鋼條的速度提高了5倍。科學管理的核心就是將流程標準化，首先，把復雜的生產(chǎn)過程分解為一個個簡單環(huán)節(jié)(拆解要素);然后，通過反復試驗，找出每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)最有效率的最佳操作方式，并規(guī)定為標準動作強制執(zhí)行(要素優(yōu)化);最后，專業(yè)化分工，每個工人只負責整個生產(chǎn)流程中的一兩個操作動作，進一步提高效率(流水作業(yè))�？梢钥闯銎鋵嵁斚伦钪髁鞯钠髽I(yè)組織架構仍然是這種層級分明、縱向分割的樹狀結構，管理層負責思考整體戰(zhàn)略，員工負責具體工作，各司其職。

　　3)時代正在從復雜到錯綜復雜

　　21世紀的關鍵詞是信息化和全球化，世界正在日益變成一個高度互動的整體，從“復雜”變得“錯綜復雜”。復雜的系統(tǒng)由多個部分組成，每個部分之間是以比較簡單的方式連接，它的運行是可掌控、可重復、可預測的。而錯綜復雜的系統(tǒng)，就像天氣，是不可掌控、不可重復、不可預測的。比如蝴蝶效應：在無數(shù)微小元素的劇烈互動下，一只小小的蝴蝶扇動翅膀，就能在幾千公里之外引發(fā)一場颶風。

　　如同美軍，所有企業(yè)或者組織也正在面臨這樣的變化，必須找到一種更有效的組織形式來應對，而通過賦能可以實現(xiàn)更加快速彈性靈活的應對。

　　三 怎么樣去賦能

　　要想真正實現(xiàn)賦能，就需要打破“深井”式組織，打造全新的網(wǎng)狀組織架構。

　　1) 打造超級小團隊

　　參考海豹突擊隊的最佳實踐，通過一系列的魔鬼訓練來打造超級團隊，成員之間建立相互認同和信任。在受訓的第一天，學員們就會每5～8人分為一組，所有任務都是以團隊為單位來執(zhí)行，任務失敗的話，就整個團隊一起受罰，沒有個人英雄主義的發(fā)揮空間。訓練中還有很多精心設計的環(huán)節(jié)，用來加強隊員之間的互信與默契。比如，潛水訓練中要求兩個人合用一根氧氣管去完成任務;“沖浪受虐”時，隊員們在大浪中必須手臂緊緊挽在一起，相互獲取體溫，才能堅持得更久;甚至在訓練之外，隊員們也不允許單獨行動，連去餐廳都必須和同伴一道，否則就要受罰。最終通過6個月訓練，每個成員既自主決策，又協(xié)調(diào)一致;整個團隊既強大，又敏捷，可以靈活快速地應對各種錯綜復雜的局勢。

　　2)打造小團隊組成的大團隊

　　小團隊可以打造，但如何這樣的優(yōu)勢擴大到更多的團隊呢。麥克里斯特爾采用了團隊之間互相派遣聯(lián)絡官的制度，來加強各個小團隊之間的橫向互動，比如把一名陸軍特種部隊士兵調(diào)到海豹突擊隊工作6個月，或者把一名海豹突擊隊員調(diào)到情報部門工作6個月，等等。各個派出單位都要派出本團隊的精英人物去交換，而各個接收單位可以通過這個人物的表現(xiàn)，去了解兄弟單位的運作方式、立場和文化，甚至獲得寶貴的情報共享。這樣，原本各團隊之間的深井被炸開，各個彼此陌生的小團隊相互理解和熟悉起來，最終形成一個網(wǎng)絡狀的大團隊。

　　3)建立信息共享機制和文化

　　在這樣的一個網(wǎng)狀組織中，想要讓團隊成員像一個整體那樣思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的總體運行情況。麥克里斯特爾認為想要讓自己精心打造的網(wǎng)狀組織發(fā)揮作用，就必須讓信息暢通無阻地在整個網(wǎng)絡中自由流動，真正的實現(xiàn)開放透明。他的具體辦法，就是每天召開2個小時的作戰(zhàn)情報簡報視頻會議，對每天的戰(zhàn)況和最新情報進行詳細報告，包括一些高度機密的情報。參會人員分布在全球70個地點，覆蓋與戰(zhàn)局有關的7000多名人士。他認為雖然這樣可能有泄密的風險，但信息共享取得收益比泄密的損失要遠遠大的多。

　　4)領導者的職能轉變

　　要實現(xiàn)賦能，最重要的就是領導者角色的轉變。如果說傳統(tǒng)領導者是棋手，負責制定戰(zhàn)略、指揮調(diào)度，那么網(wǎng)狀組織的領導者就是園丁，他負責打造組織架構和組織文化，就好像園丁只負責澆水施肥，剩下的事情，就留給組織自己去完成。但園丁的領導方式絕對不是被動的，領導者要采用“雙眼緊盯 雙手放開”的行為策略，建立和維系一個良好的生態(tài)系統(tǒng)，并讓整個組織在其中運轉。

　　四 結語

　　任何管理理念或者組織架構都有其應用的邊界：在環(huán)境相對穩(wěn)定的工業(yè)時代，以科學管理方式來追求效率最大化是可行的，而在錯綜復雜、充滿不確定性的信息時代，管理者無法掌控全局，企業(yè)想要獲得生存優(yōu)勢，就必須進行逆科學管理，向員工賦能。

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