《重新定義公司》讀書筆記

　　《重新定義公司》是2015年中信出版社出版的關于谷歌公司是如何運營的一本書。核心是谷歌公司如何打造“癡心妄想”的人才和氛圍。除了文化和管理的軟環(huán)境以外，甚至在工作和生活硬環(huán)境處處都有意識地創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，非常有借鑒意義。

　　全書從文化、戰(zhàn)略、人才、決策、溝通和創(chuàng)新六個方面介紹如何打造創(chuàng)意時代的“想象無止境”的路徑和方法。

　　哦!作者是美國的埃里克·施密特、喬納森·羅森伯格和艾倫·伊格爾。

　　鼓勵從基本物理原則探索。想要點燃團隊的熊熊野心是極其困難的，大多數(shù)人并沒有接觸過這種如登月般異想天開的思維方式，他們習慣用“不可能”來否定自己的想法，而不是從基本物理原則出發(fā)去探索可能性。

　　不少企業(yè)安于現(xiàn)狀，只求漸變，不求突破。如果只求漸變，時間一長，企業(yè)就會逐漸落伍，科技行業(yè)尤其如此，因為外界改變通常是革命性的，而不是循序漸進的。

　　花多數(shù)時間在優(yōu)質服務上。正如亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯曾經說過：“以前，人們會花30%的時間打造優(yōu)質服務，70%的時間大張旗鼓地宣傳。但現(xiàn)在，情況正好相反。”

　　休閑場地的創(chuàng)新作用。(W：書中描述了一個故事，公司主管發(fā)現(xiàn)業(yè)務上有一個難題，便把它公示在臺球桌旁廚房的公告欄上，一周后，幾個非本業(yè)務的技術員用業(yè)余時間，利用跨界的思維解決了這個問題。注意一點，問題公示在一個又能玩又有吃的公共活動區(qū)域的公告板上，這地方能夠吸引公司各個部門的同事在此聚會交流，高科技公司的人員就是愿意無壓力的情況下接受挑戰(zhàn)，整合非組織行為的專業(yè)資源組合，發(fā)揮超出你想象的創(chuàng)造力，不按常理解決跨專業(yè)的難題。這故事告訴我們，不要簡單地把食堂打造成吃飯的地方，而是應該布置為吸引員工們在相互無壓力交流的環(huán)境，跨界思想碰撞的火花更大。)

　　別聽“河馬”的話。這里的河馬是指那些一言九鼎主管或者“磚家”們，大家可能不知道，河馬是世界上最危險的動物之一，它們的速度比人類想象得快許多，只要有敵人擋路，它們便會把對方踩扁(或是咬死)。網景公司前首席執(zhí)行官吉姆·巴克斯代爾有一句名言：“如果我們手上有數(shù)據(jù)，那就依數(shù)據(jù)行事。如果大家只有想法而沒有數(shù)據(jù)，那就按我的想法辦”。(W：這都屬于聽我“河馬話”的典型思維。)……而只有“河馬”與創(chuàng)意精英平等參與，才能打造出任人唯賢的環(huán)境。……“提議不問出處”，不要迷信“專家”。

　　作為“河馬”就是要在自己的構想有所欠缺時把機會讓給別人。必須創(chuàng)造一種“質疑”文化。依經驗來看，多數(shù)創(chuàng)意精英都有很強的個性，無法把想法藏在心里。這種將提出疑義當作個人義務的文化正好給了他們一個自由表達的渠道。

　　谷歌公司倡導的文化。擁擠出成績;一起吃住，一起工作;雜亂是種美德;別聽“河馬”的話;7的法則(直接管理幅度不能大于7);切莫自掃門前雪;重組工作的關鍵;“兩個比薩”原則(團隊人數(shù)不能多到兩個比薩還吃不飽);組織要以最有影響力的人物為中心;驅逐惡棍，保護明星;“過勞”有道;營造說“好”的企業(yè)文化;快樂工作強扭不來;別光著身子就行;跟我來;不作惡。

　　組合創(chuàng)新時代的到來。在互聯(lián)網時代，所有企業(yè)都有機會利用科技以創(chuàng)新的方式解決重大問題。借用谷歌經濟學家哈爾·瓦里安的話，人類正邁進一個“組合創(chuàng)新”的新時代。當我們環(huán)境中充斥著豐富多樣的素材，可供我們通過組合和再組合進行新的創(chuàng)作時，就表示組合創(chuàng)新時代來臨了。……新科技往往是為了解決非常具體的問題而問世的，且在剛剛出現(xiàn)時都非常粗糙。

　　招聘是你最重要的工作。工作中最重要的事情是招聘人才，常說自己會招聘比自己更聰明的人，但實際上這種情況，在層級招聘制度下很難發(fā)生。必須改變團隊成員的招聘模式。

　　羊群效應。優(yōu)質人才組成的員工團隊不僅能做出令人滿意的成績，還能吸引更多優(yōu)質人才的加入。頂尖的員工團隊就像一個羊群，也就是說人與人之間是相互效仿的，你只要招到幾個優(yōu)質人才，就會有一大群優(yōu)質人才跟過來。谷歌以頂尖的環(huán)境和設施而著稱，但大多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌，并不是看中了我們的免費午餐，按摩補貼，綠油油的草坪，以及允許帶狗狗進入辦公室，他們之所以加入谷歌，是因為想要與頂尖的創(chuàng)意精英共事。

　　雇用學習型動物。亨利·福特曾經說過：“不管你是20歲還是80歲，只要停止學習，就說明你老了。堅持學習的人則永遠年輕。人生中最大的樂事，莫過于保持頭腦青春永駐。”……

　　世界上每個行業(yè)以及每項事業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，……在這種變動的背景下，雇用專家會留下隱患。本來被視為優(yōu)勢的專業(yè)知識和技能，會讓專家在解決問題的過程中帶有偏見。

　　從四個方面對應聘者做出評價。領導力：我們想要知道應聘者在不同情形下，是如何運用手腕來調動團隊的;職務相關知識：我們尋找的是那種愛好廣泛，激情四射的人，而不是僅在單一領域富有造詣的人;一般認知能力：比起成績單我們更感興趣的是應聘者的思維方式;谷歌范兒：我們希望感知每位應聘者的獨特之處，也希望他們能夠在谷歌這個平臺上大展宏圖。

　　因此，我們會觀察應聘者是否擁有不斤斤計較，敢于行動，樂于合作的天性。

　　谷歌招聘之行為準則。 雇用那些比你更聰明、更有見識的人，不要雇用那些不能讓你有所收獲也不能對你構成挑戰(zhàn)的人;雇用那些能對產品和文化帶來價值的人，不要雇用那些無法為產品和文化帶來積極影響的人;雇用那些做實事的人，不要雇用那些只想不做的人;雇用那些滿腔熱情，自動自發(fā)的人，不要雇用那些只想混口飯吃的人;雇用那些能啟發(fā)別人且善于與人相處的人，不要雇用那些偏愛自己單干的人;雇用那些能隨著團隊和企業(yè)一同成長發(fā)展的人，不要雇用那些枯燥乏味不具備全面技能的人;雇用那些多才多藝、兼有獨特興趣和天賦的人，不要雇用那些只為工作而活的人;雇用那些道德高尚、坦誠溝通的人，不要雇用那些趨炎附勢、工于心計的人;務必雇用優(yōu)秀的候選人，寧缺毋濫。

　　謹防“搖頭娃娃”的附和。如果會議上所有人一致點頭，這并不意味著大家意見一致，而只是說明下面坐著一群“搖頭娃娃”。許多領導都想達成“人人都同意”的決策，但他們對于共識的認識，卻從本質上出了偏差。請注意，“共識”這個詞并沒有一致同意的意思，也就是說“共識”并不是指人人都必須同意，而是指共同達成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。

　　要想達成最有利于公司的決策，就需要有異議存在。人們必須在開放的環(huán)境里闡述自己的觀點并相互辯駁，因為如果不把所有的觀點，都開誠布公的逐一討論，那么大家只會表里不一地點頭稱是，一離開會時便會把自己的態(tài)度拋之腦后，這樣一來，你其實并沒有得到大家的支持。

　　巴頓將軍有一句名言：“如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考。”

　　要做一個有思想的領導者，你就必須有自己的思想。

　　在管理中，人們對贊美的使用不足，也低估了贊美的價值。該贊美的時候，不要吝嗇。

　　“現(xiàn)實扭曲力場”。扭曲力場指結合駭人的眼神、專注的神情、口若懸河的表述、過人的意志力來扭曲事實以達到目標的迫切愿望，即由此形成的視聽混淆力。安迪·赫茨菲爾德在《蘋果往事》一書中，以這個名詞來形容喬布斯的強大氣場。

　　作為改變世界的創(chuàng)意精英，喬布斯無人能及。他集深厚的專業(yè)知識、藝術創(chuàng)意稟賦和經濟頭腦于一身，創(chuàng)造出讓人們欲罷不能的電腦產品。

　　創(chuàng)新是什么?創(chuàng)新不只是創(chuàng)造新奇實用的想法，還包括實踐。“新奇”往往會被當成“新穎”的近義詞，有必要指出，創(chuàng)新的東西不僅需要新的功能，還需要出人意料。如果你產品只是滿足了消費者提出的需求，那么你就不是創(chuàng)新，而只是做出回應�；貞�是好的，但畢竟不是創(chuàng)新。另外，用“實用”這個形容詞來描述高大上的“創(chuàng)新”，實在有點黯然，因此，讓我們在前面加上一個副詞，把“實用”變成“非常實用”。創(chuàng)新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實用。

　　創(chuàng)新需要空間。創(chuàng)新不能靠傳統(tǒng)NBA式的管理方法。與常規(guī)業(yè)務不同，創(chuàng)新不可把握，無法強制，也不能事先安排。有創(chuàng)意的人不需要別人來布置任務，而需要有人提供空間。

　　OKR的管理方式。OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。第一，完備的OKR，不僅制定了大的目標，也確定了易于衡量的關鍵成果。第二，順應谷歌的往大處想的理念，合理的OKR，應當有一定難度，達到其中所有的要求，應是不可及的。第三，OKR系統(tǒng)幾乎人人可用。切記，你需要撇開職位的差異，調動每個人為你的事業(yè)出力。第四，OKR需要打分，但這分數(shù)不做他用，甚至沒有人來記錄，唯一的用處就是讓員工誠實地評價自己的表現(xiàn)。第五，OKR并非包容一切，只有這些需要特別關注的領域以及不做出額外努力難以達成的目標，才用得上這個系統(tǒng)。日常工作不需要記入OKR。

　　20%時間制。谷歌的“20%時間”工作方式，允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目。史蒂夫喬布斯的格言：“要以創(chuàng)意為準則，不要奉等級為圭臬。”

　　失敗是創(chuàng)新之母。要想創(chuàng)新，就要學會把敗仗打漂亮，學會從失誤中汲取教訓。所有失敗的項目，都會衍生有關技術、用戶以及銷售方面的寶貴信息，為你的下一次出征做準備。修改創(chuàng)意，而不是否決創(chuàng)意。……如果你的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸。失誤中往往會隱藏著珍寶。另外，不要拿失敗的團隊問罪，而要確保他們能在公司里找到合適的崗位。……

　　管理者的任務不是規(guī)避風險和防止失敗，而是打造一個不會因風險和無可避免的失誤而垮臺的環(huán)境。……如斯科特·亞當斯所說：“我們可以將失敗看著一條道路，而非一堵墻。”

　　就像杰夫·貝佐斯說的一樣：“只要延長時間期限，你就可以做許多正常情況下無法企及的事情。亞馬遜喜歡做5～7年才有回報的事情。我們愿意播下種子讓其生長。在這點上我們是非常固執(zhí)的，我們在愿景上是固執(zhí)已見的，在細節(jié)上要靈活變通。”

　　平臺世界，誰勝誰負。既有企業(yè)必須作出選擇。它們可以繼續(xù)延續(xù)老路，僅僅把科技當成提高經營效率和擴大收益的工具，而不借助科技的力量脫胎換骨。……從大企業(yè)的視角而言，多數(shù)創(chuàng)意都是看似前途未卜，并且微不足道的小機遇，不值得公司投入時間和精力。其實，從個人的視角來看，大企業(yè)的成員不但不會因敢于冒險而得到獎勵，反倒會因為失敗而遭到懲罰。在這種失衡的獎懲措施之下，理性的人就會選擇安穩(wěn)自保。……成熟的企業(yè)天性喜歡規(guī)避風險。

　　應該鼓勵破壞性創(chuàng)新。法規(guī)是為了防止問題出現(xiàn)而制定的，但如果你建立的體制對一切都做了規(guī)定，人們哪里還有空間創(chuàng)新?

　　只要有足夠的數(shù)據(jù)，具備足夠的數(shù)據(jù)處理能力，人類所面臨的幾乎所有問題，都有解決方法。……無限的信息以及無限的計算能力，為全世界的創(chuàng)意精英，打造了一個解決大問題的樂園。……信息的造價很高，但復制成本卻很低。

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